任正非，為什么反復(fù)講這10個字？

 

在庫存過剩和消費萎縮互鎖的狀態(tài)下，企業(yè)打開困局的鑰匙在哪里？

 

任正非幾十年一直在講“活下來，有質(zhì)量地活下來”，為什么？

 

“出海熱”中，企業(yè)需要什么樣的冷思考？

 

華為全球化成功的5大支柱和一大基石是什么？

 

危機為什么是質(zhì)量革命的最大動力？

 

為什么說“小的就是好的”？

 

“強的就是好的”的標志是什么？

 

創(chuàng)新與高質(zhì)量的內(nèi)在關(guān)系是什么？

 

為什么華為說“飯勺就是生產(chǎn)力”“洗手間也是競爭力”？

 

華為質(zhì)量管理的硬功夫是什么？

 

為什么說“供應(yīng)鏈競爭本質(zhì)上是質(zhì)量的競爭”？

 

在美國極限制裁的過去5年，華為是如何實現(xiàn)“飛行中換輪胎”的？

 

任正非的“大質(zhì)量管理哲學(xué)”的內(nèi)涵和外延是什么？

 

什么是企業(yè)的文化質(zhì)量、戰(zhàn)略質(zhì)量？華為的戰(zhàn)略質(zhì)量究竟如何？

 

人工智能與經(jīng)濟周期律的關(guān)系？

 

……

 

近日，正和島總編輯陳為就以上十多個問題專訪華為公司顧問、《質(zhì)量為綱》主編田濤。此文是訪談對話的部分文字整理稿。值得每一位讀者尤其是企業(yè)家朋友精讀細品，誠摯向您推薦。

 

一、危機是質(zhì)量革命的最大動力

 

陳為：我最近讀了您主編的《質(zhì)量為綱》這本書，印象很深刻的一點是，任正非和華為的高層領(lǐng)導(dǎo)似乎從創(chuàng)業(yè)初始就一直大講特講質(zhì)量，包括大張旗鼓地搞“呆死料大會”等質(zhì)量管理活動，華為幾十年一以貫之的對質(zhì)量管理的重視背后，是一種什么樣的動力或動機因素？或者說是創(chuàng)始人的戰(zhàn)略洞見在發(fā)揮主導(dǎo)作用？

 

 

田濤：危機是華為質(zhì)量意識、質(zhì)量變革、質(zhì)量管理的最大動力。華為起步于“四大皆空”：無資本，無技術(shù)，無背景，無人才，早期是一家代理交換機的民營貿(mào)易公司。當它開始擁有自研自制的交換機產(chǎn)品時，產(chǎn)品質(zhì)量非常差，“是的，非常差”——這是華為一位老員工親口對我講的。

 

但它的競爭對手們卻非常強大，擁有雄厚資本、一流人才、一流品牌、一流管理，當然更擁有一流品質(zhì)的產(chǎn)品。

 

這些美歐日“七國八制”的百年巨頭企業(yè)，在中國市場，在百廢待興、百業(yè)待興的短缺經(jīng)濟時代，以極高價格快速占據(jù)和瓜分著中國通信產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)市場、中心市場。而華為卻只能在西方廠商放棄或者來不及占領(lǐng)的縣鎮(zhèn)市場求生存、求發(fā)展。

 

創(chuàng)始人任正非的深刻洞見，在這個階段主要表現(xiàn)在：

1.華為如果不能實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量上的快速突破，當西方公司在基本完成對優(yōu)質(zhì)市場的覆蓋后，它們的觸角一定會伸向縣鄉(xiāng)、礦山等偏遠區(qū)域，華為將難以生存下去；

 

2.進攻是最好的防御。進攻最好的武器就是力爭上游，用差異化產(chǎn)品和一流產(chǎn)品、差異化服務(wù)與一流服務(wù)，不僅鞏固和擴大已有市場，而且向城市市場、中心市場、優(yōu)質(zhì)市場梯次突破；

 

3.把為客戶提供最一流的服務(wù)作為市場體系的宗旨，24小時快速響應(yīng)客戶需求，尤其在華為的產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)故障時，無論是在任何時候任何地點，哪怕是在深更半夜的偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)礦山，華為的工程師總是能夠第一時間趕到，及時排除故障；

 

4.持續(xù)加大研發(fā)投入；

 

5.與世界最一流的通信制造企業(yè)同臺共舞，雖然壓力巨大，但也是難得的機遇，“與狼共舞”雖敗猶榮，何況不見得會失敗！也許能夠快速錘煉出一種氣象萬千的企業(yè)格局、一種開放精神、一種創(chuàng)新文化、一種普世管理能力，當然也包括對大規(guī)模和多樣化產(chǎn)品的研發(fā)能力和質(zhì)量把控能力的快速提升。

 

危機也是企業(yè)進步的最大動力，是企業(yè)變革的最大動力。某種意義上，華為早期最好的老師是歐美日等西方廠商，他們在中國企業(yè)的家門口讓中國企業(yè)學(xué)習(xí)到了怎么構(gòu)建管理的現(xiàn)代化，華為是最大受益者之一。

 

當然，西方公司在上世紀八、九十年代在中國市場的高視闊步，把乙方做成了甲方，也給華為等中國公司提供了難得的喘息空間和成長機會。

 

陳為：危機造就卓越，競爭帶來強大。這種與高手過招成為高手是否是優(yōu)秀企業(yè)成長的普遍規(guī)律？在中國企業(yè)中，除了華為還有其他企業(yè)的案例嗎？

 

田濤：海爾、聯(lián)想、美的等一批一流的中國電子、計算機、家電企業(yè)都是經(jīng)典案例。

 

改革開放初期的短缺時代，通信、家電是我國最早對外開放的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（之一），我印象深刻的是，上世紀80年代，商店里的家電產(chǎn)品第一很緊俏，第二都是“洋品牌”，第三價格昂貴，國內(nèi)也有一些國有企業(yè)、新生的私人企業(yè)組裝電視機、電冰箱、收音機等，但普遍質(zhì)量差。

 

但正是日立、松下、飛利浦、夏普等一批世界知名家電企業(yè)，激發(fā)了一大批中國本土企業(yè)的競爭意識、創(chuàng)新意識、質(zhì)量意識、追趕和超越西方公司的決心和勇氣。必須承認，中國的企業(yè)家并不比別人差，并不缺乏企業(yè)家精神，更不懼怕開放和競爭，相反會積極擁抱開放、擁抱競爭。

 

40年改革開放的實踐證明，只要有合適的營商環(huán)境，中國企業(yè)家是能夠做出世界一流的產(chǎn)品、一流的企業(yè)的。張瑞敏1984年出任青島海爾電冰箱廠廠長后，做的第一件事就是用鐵錘怒砸質(zhì)量不合格的76臺電冰箱，立誓不可謂不堅定、不高遠，不到20年，海爾已是中國企業(yè)全球化的先驅(qū)之一。

 

在一定程度上，也可以說，日立、東芝等世界名牌產(chǎn)品成就了海爾、美的、格力等中國家電產(chǎn)品成長為世界品牌產(chǎn)品，戴爾、蘋果、IBM、惠普、康柏等世界名牌電腦企業(yè)，直接或間接地推助聯(lián)想電腦成為世界著名品牌。而摩托羅拉、愛立信、西門子等“七國八制”的歐美日通信產(chǎn)業(yè)巨頭，則聯(lián)手將華為推上了全球通信行業(yè)的領(lǐng)先者之一的地位。

 

質(zhì)量是競爭出來的。高質(zhì)量產(chǎn)品一定是與更高質(zhì)量的產(chǎn)品競爭出來的。高品質(zhì)的企業(yè)也一定是與世界一流企業(yè)的同臺競爭中誕生的，是打出來的。反過來，保護主義是沒有出路的，保護只能使落后更落后，也會使先進走向落后。

 

二、小的就是好的，強的就是好的

 

陳為：在當前庫存過剩和消費萎縮互鎖的狀態(tài)下，企業(yè)打開困局的鑰匙在那里？

 

田濤：我們必須看到一個很冷峻的現(xiàn)實。

 

幾乎在每一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，需求都是飽和、甚至超飽和的，庫存都是積壓狀態(tài)甚至超積壓狀態(tài)。全球商品市場事實上都在邁入存量時代。同時，這也是一個消費者緊緊捂住口袋，對未來預(yù)期普遍下降的時代。存量時代，質(zhì)優(yōu)者勝。誰能夠提供與消費者萎縮的消費需求相匹配的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，誰就是優(yōu)勝者。

 

三十多年前任正非講華為的最低和最高綱領(lǐng)是活下來，二十年前任正非依然講華為要活下來，今天華為基本走出了美國制裁的最危機期，任正非依然不厭其煩地講：活下來，有質(zhì)量地活下來。什么叫有質(zhì)量地活下來？我的理解是，一是要活得有質(zhì)量，二是有質(zhì)量才能活下來，三是質(zhì)量低下根本無法活下來。

 

幾十年前流行一本書《小的就是好的》，今天看來，這個觀點非常重要。在“小的就是好的”后面可以再加一句：強的就是好的。

 

我們一些規(guī)?；潭缺容^高的企業(yè)，在經(jīng)濟高速成長期，持續(xù)擴張了二十年、三十年，現(xiàn)在應(yīng)該瘦瘦身了。穩(wěn)住陣腳，收縮戰(zhàn)線，讓虛肥的企業(yè)肌體變得強健起來，通過管理變革有效改善“五個人均”：提升人均產(chǎn)值、人均銷售額、人均毛利率，降低人均成本、提高人均凈利潤。

 

在繁榮與泡沫交織的所謂“黃金時代”，企業(yè)的擴張包括銷售規(guī)模和利潤的高增長貌似不難，但有質(zhì)量的增長永遠很難，非常難。更何況經(jīng)濟進入“黃銅期”、下行期、衰退期？

 

華為近幾年相當重要的變革舉措，就是通過強牽引的激勵機制，讓人才到一線去、到打糧食的地方去。比如說發(fā)獎金，連續(xù)兩年機關(guān)和非作戰(zhàn)部門，獎金持續(xù)降低，相反向一線大幅度傾斜，給一線的獎金寧可有時發(fā)錯也要多發(fā)，從而激勵一線員工打勝仗的激情和干勁。多產(chǎn)糧食，有糧食才能活下來；多產(chǎn)優(yōu)質(zhì)糧，企業(yè)才會活的強健。

 

什么是“強的就是好的”，經(jīng)營質(zhì)量有多個參數(shù)，華為的考核導(dǎo)向是“有利潤的增長，有現(xiàn)金流的利潤”，健康充沛的現(xiàn)金流是最重要的指標。良好的現(xiàn)金流是企業(yè)活下來的血脈，也是應(yīng)對經(jīng)濟衰退期的基礎(chǔ)性保障。

 

 

三、活得健康，遠勝于長得虛胖

 

陳為：近幾年，很多大企業(yè)的隕落也讓大家有所反思，活得長久、健康、有質(zhì)量比單純的規(guī)模、體量更重要。“五個人均”之外，還有哪些判斷企業(yè)體質(zhì)的指標？

 

田濤：前段時間一位大型制造業(yè)的老板和他的兩位高管與我交流到這個話題，我講了三個指標：

 

一是有利潤的增長，別每賣一部車都是虧損的，這樣的增長寧可不要，有利潤的增長要成為活下去的第一法則。

 

二是有現(xiàn)金流的利潤。看一些公司的財報，利潤似乎是不錯的，但三張表中的每個數(shù)字、每組數(shù)字是高度閉環(huán)的，當你打開一些利潤貌似很好的公司的全部數(shù)字結(jié)構(gòu)圖時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)它的背后危機四伏、暗流涌動，首先現(xiàn)金流是短缺的，而且現(xiàn)金流里面也有不同的指標，比如說經(jīng)營現(xiàn)金流、投資現(xiàn)金流、債貸現(xiàn)金流等各種指標構(gòu)成的比例嚴重失調(diào)，財務(wù)成本畸高，很顯然，這樣的經(jīng)營形態(tài)是不健康的，至少是亞健康。所以我們要有利潤的增長，而有利潤的增長必須是有健康經(jīng)營現(xiàn)金流的利潤增長。

 

三是歸根結(jié)底，要形成有質(zhì)量的資產(chǎn)負債表。看一家企業(yè)有幾個重要指標，首先是毛利潤多少？毛利很高、凈利潤也很高，這是好事嗎？貌似好事但其實不見得是好事。整個產(chǎn)業(yè)里面大家的毛利都不高，你是高毛利，證明你的產(chǎn)品有很好的競爭力。

 

但你的毛利高，凈利也高，說明企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也許有問題，比如你對人才的投入、對研發(fā)的投入、對供應(yīng)鏈的投入、對服務(wù)的投入，有可能是不足的，所以當下很漂亮的利潤，也許預(yù)示著很糟糕的未來。

 

所謂有質(zhì)量的資產(chǎn)負債表，對成熟企業(yè)來說，其實就是一個均衡的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)。對處于早期發(fā)展階段的企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的科技型企業(yè)，則另當別論。

 

過去三十多年，我們的經(jīng)濟發(fā)展取向長期側(cè)重于多和快，忽視了好與省。“多快好省”四個字是一個整體發(fā)展哲學(xué)，是一個健康經(jīng)濟體所應(yīng)有的資產(chǎn)負債表哲學(xué)。

 

但是，我們在事實上并沒有真正做到“多快好省”的平衡發(fā)展。比如從省會城市到縣級城市，城市規(guī)模比過去增加了好幾倍，甚至若干倍，蓋了很多大樓，修了很寬的馬路，栽了大片的樹，挖了漂亮的湖，種了一片又一片美麗的花草，許多企業(yè)也都拼死拼活地追求快和多，通過大規(guī)模的兼并收購，追求在世界500大企業(yè)中的排序，而忽視好與省的高質(zhì)量發(fā)展。

 

最后結(jié)果就是城市資產(chǎn)負債表的惡化、企業(yè)資產(chǎn)負債表的低質(zhì)量。有些曾經(jīng)很著名的大企業(yè)比如海航、恒大等之所以走向衰敗，根本是它的資產(chǎn)負債表的質(zhì)量變得不忍目睹了。

 

四、創(chuàng)新不等于高質(zhì)量，但高質(zhì)量離不開創(chuàng)新

 

陳為：華為的全球化是許多中國企業(yè)非常感興趣的話題，尤其是在發(fā)達國家市場的拓展，比如在發(fā)明通信技術(shù)的歐洲大陸，那里有愛立信、諾基亞、西門子等通信巨頭，華為是如何贏得成功的？

 

田濤：創(chuàng)新。創(chuàng)新不等于高質(zhì)量，但高質(zhì)量絕對離不開創(chuàng)新。歐洲客戶包括日本運營商和消費者，他們在很長時間對來自中國的一家歷史很短的企業(yè)抱有偏見，對中國企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、供應(yīng)能力、技術(shù)實力和服務(wù)水平持不信任態(tài)度。

 

華為在歐日等發(fā)達市場多年耕耘，苦苦堅守，正如任正非對我講的“八年抗戰(zhàn)，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”。最后終于看到了曙光，而且市場份額在2010年之后年年大幅提升。

 

除了團隊精神、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、激勵機制等因素，相當重要的是華為產(chǎn)品的領(lǐng)先品質(zhì)，這種領(lǐng)先品質(zhì)根本上得益于華為的創(chuàng)新能力，比如分布式基站、SingleRAN基站等都屬于絕對領(lǐng)先的顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品；華為不斷提高產(chǎn)品的研發(fā)質(zhì)量、制造質(zhì)量、維護質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈來料質(zhì)量……也是因為質(zhì)量真正達到了客戶的要求，最終使得華為在通信領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了高質(zhì)量，可以說在通信領(lǐng)域真正做到了“讓HUAWEI成為高質(zhì)量的代名詞”。

 

我2015年去日本，曾經(jīng)訪談過華為好幾位日本員工，其中有一位說他在華為工作的前幾年，不敢也不愿對朋友和街坊四鄰說自己在一家中國公司就職，但現(xiàn)在（2015前后）有不少人羨慕他在華為工作，因為“華為代表著高品質(zhì)和責(zé)任感”。

 

陳為：顛覆性創(chuàng)新可遇不可求，對大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)來說，他們應(yīng)該如何進行創(chuàng)新，以提升產(chǎn)品品質(zhì)和競爭力？

 

田濤：顛覆性創(chuàng)新使企業(yè)具備了領(lǐng)先對手的技術(shù)和產(chǎn)品，這當然十分重要。但它與產(chǎn)品的高質(zhì)量并不完全劃等號。現(xiàn)在一講創(chuàng)新，很多企業(yè)就頭大，創(chuàng)新實在太難了。

 

事實上，無論是美歐日那些世界一流企業(yè)，還是華為，其產(chǎn)品質(zhì)量的提升，70%以上都是一個微創(chuàng)新接一個微創(chuàng)新的鏈式創(chuàng)新帶來的，包括原材料、元器件、功能、外形、包裝、開發(fā)工具等，每一個環(huán)節(jié)改進的背后，都離不開微創(chuàng)新。是連續(xù)不斷的微創(chuàng)新流，在主導(dǎo)著每件優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的穩(wěn)定性和小步舞曲式的追求完美。

 

講個案例。上世紀90年代初，華為的交換機在長江中下游的縣鄉(xiāng)市場賣得很好，但進入冬季，故障頻發(fā)。華為市場團隊快速響應(yīng)，派工程師過去處理，到了機房，怎么都找不到故障原因，又派了幾個工程師過去，也沒找到問題原因。只好帶一臺有故障的交換機回深圳總部，一堆工程師和開發(fā)人員圍著交換機反復(fù)測試，依然沒有頭緒。

 

后來有人靈機一動，說冬天南方比較陰冷，可能是老鼠搭窩在交換機上，撒尿?qū)е略O(shè)備斷電。大家覺得這是個方向。于是，有人就在設(shè)備上撒了泡尿，但設(shè)備并沒有出現(xiàn)故障。折騰到大半夜，無解。于是睡覺，研發(fā)人員那時經(jīng)常睡在辦公室。

 

半夜兩三點時，有人突然把大家叫醒，說可能還是老鼠尿的問題，也許之前撒尿的人喝的水太多，尿的濃度不夠。于是，找了另一位同事，又在沒備上撒了泡尿，一開電閘，果然設(shè)備出故障了。

 

找到問題后，解決問題就容易了。方案很簡單，在交換機上加一個鐵罩，問題就解決了。后來這個產(chǎn)品據(jù)說賣的非常好。這是創(chuàng)新嗎？當然是，是微創(chuàng)新。這種微創(chuàng)新帶來大收益的案例在華為非常之多，我相信在蘋果、在谷歌、在特斯拉也非常多。這個案例后來發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》，作者是David De Cremer教授。

 

創(chuàng)新無處不在，創(chuàng)新不僅僅是所謂高科技企業(yè)的特征，還是所有企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、進而贏得競爭對手的利器。創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等，也包括顛覆性創(chuàng)新、模仿性創(chuàng)新、追隨性創(chuàng)新、連續(xù)性創(chuàng)新、微創(chuàng)新等。

 

五、細節(jié)，細節(jié)，細節(jié)：高質(zhì)量在細節(jié)中

陳為：在《質(zhì)量為綱》中，我注意到任正非講大質(zhì)量哲學(xué)、產(chǎn)品質(zhì)量等以外，對行政、園區(qū)建設(shè)、員工食堂、基建、接待服務(wù)、后勤保障等方面的質(zhì)量管理也講了很多，而且講得很具體，為什么？它們對企業(yè)的競爭力影響很大嗎？

 

田濤：當然影響很大。我講幾個具體的例子。

 

2001年，摩托羅拉公司就OEM華為無線產(chǎn)品進行洽談。當時華為坂田園區(qū)啟用不到幾年，有天早上，摩托羅拉的兩位外籍專家在華為研發(fā)樓的外面散步，其中一位指著研發(fā)大樓外的一灘污水說，看來他們的管理有問題，我們不必擔(dān)心他們。

 

這個話被正好路過的一位華為高管聽見了，他后來告訴我，這給他內(nèi)心帶來巨大震撼，管理是一個系統(tǒng)工程，質(zhì)量管理更是系統(tǒng)工程，體現(xiàn)在點點滴滴、方方面面。管理的每個細節(jié)、質(zhì)量的每個細小環(huán)節(jié)都是企業(yè)競爭力的一部分。

 

2015年，日本一家主流移動通信運營商在對華為產(chǎn)品進行認證時，同樣一個微小細節(jié)給華為員工留下了深刻印象：質(zhì)量認證專家在華為的制造車間，踩著梯子，戴著雪白的手套，檢測幾米高的門窗頂上是否有灰塵……

 

我在為《追求精確》中文版一書寫的序中講了這個例子，并寫道：“少了一個鐵釘，失去了一個國家”，多了一粒灰塵，也許會毀掉一家企業(yè)。最典型的例子是，在芯片制造車間，一粒極微小的灰塵會在一瞬間毀掉數(shù)百塊即將制成的芯片。細節(jié)決定質(zhì)量、決定成敗。

 

2003年，思科公司總裁錢伯斯到訪華為坂田總部，走近一座大樓時，錢伯斯要去洗手間，從洗手間出來后，對陪同他的華為高管郭平說了一句話：“看來你們是有競爭力的”。意味深長??！洗手間也是競爭力。

 

我主編的華為案例叢書中有一篇的題目是“飯勺就是生產(chǎn)力”，一家企業(yè)的每一個局部、細部都代表著它的生產(chǎn)力和競爭力。管理不能有短板，有短板就可能“壞了一鍋湯”。

 

七八年前，我去西南某省一家很著名的企業(yè)參觀和講課，講課前，臺下幾百名中高管集體唱司歌，很有氣勢，給我留下了深刻印象。下課后，我去洗手間，發(fā)現(xiàn)地面有不少煙頭，墻面有大片污漬，空氣中有刺鼻的異味，也給我留下了深刻印象。假設(shè)錢伯斯去了這家企業(yè)的洗手間，他會怎么評價呢？

 

六、把質(zhì)量構(gòu)建在流程之上，才會有穩(wěn)定可靠的質(zhì)量

 

陳為：華為重視質(zhì)量建設(shè)，我們許多企業(yè)也非常重視質(zhì)量建設(shè)，但有些做的比較好，也有很多做的不理想，比如從上到下都在講“質(zhì)量是公司的生命線”，也采取了許多措施，制定了嚴格的規(guī)章制度，質(zhì)量就是上不去。為什么？您能否從華為的經(jīng)驗給大家一些啟示？

 

田濤：質(zhì)量是一個系統(tǒng)工程，我們前面講了創(chuàng)新與質(zhì)量，講了質(zhì)量意識、質(zhì)量文化對質(zhì)量的極端重要性，但如何實現(xiàn)質(zhì)量的連續(xù)性和穩(wěn)定性則更為重要。你今天搞一個“質(zhì)量月”活動，明天搞了個像華為一樣的“呆死料大會”，半年幾個月產(chǎn)品質(zhì)量的確大幅改善了，后天你不搞運動了，質(zhì)量又下滑了。

 

企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量起起落落，忽好忽差，華為在1999年以前的質(zhì)量管理就是這樣，我們今天許多企業(yè)的質(zhì)量管理也是這樣：運動式的、游擊隊式的，出現(xiàn)問題及時“救火”，公司也崇尚“救火英雄”，也正是這些英雄幫公司挽救了一些合同、一些客戶。

 

但這樣的質(zhì)量運作模式是無法持續(xù)的，無法讓客戶、消費者對一家產(chǎn)品質(zhì)量總是“打擺子”的公司產(chǎn)生穩(wěn)定預(yù)期?？蛻舻牡托湃味葘θ魏我患移髽I(yè)都是最致命的。

 

質(zhì)量管理必須構(gòu)建在流程之上。1999年之后，華為穿上了一雙“美國鞋”，IBM咨詢顧問在華為開展的削足適履式的流程變革，規(guī)范了華為的質(zhì)量活動，“把布朗運動有序化”，在產(chǎn)品領(lǐng)域不再依賴個人英雄，而是基于流程開發(fā)出可預(yù)期的、質(zhì)量有保障的產(chǎn)品，快速滿足客戶需求。

 

并且在充分理解客戶需求的基礎(chǔ)上，將客戶需求固化到流程中，加強和完善產(chǎn)品的可維護性設(shè)計、可安裝性設(shè)計、可測試性設(shè)計、可制造性設(shè)計和可服務(wù)性設(shè)計等，使華為的質(zhì)量競爭力得到大幅提升，這也是華為國際化、全球化成功的硬功夫、真本領(lǐng)。

 

七、出海去！出海去？一窩蜂背后需要冷思考

 

陳為：您怎么看現(xiàn)在的“出海熱”？似乎對這股熱潮，您有自己冷靜的看法。

 

田濤：當下需求趨于飽和、甚至超飽和，企業(yè)庫存積壓，競爭內(nèi)卷化激烈，也有一些企業(yè)家對營商環(huán)境的不確定性感到焦慮，甚至恐慌。走出去、出海去，似乎確實成了一扇大窗，破窗而出就可以找到一條康莊大道，可以避離風(fēng)險，重現(xiàn)生機。這種認知恐怕是要打一個大問號的。

 

華為是中國最早出海的企業(yè)之一，從1995年到今天已經(jīng)將近三十年了，我還原過（訪談）其國際化、全球化的全過程。我主編的一套華為案例書《在槍林彈雨中成長》，其中不少篇幅講的是華為人在海外市場卓絕奮斗的故事，用“驚心動魄”“驚濤駭浪”形容一點不過分，我們編輯組用了“槍林彈雨”這個詞也毫無夸張的成分。

 

什么樣的“槍林彈雨”？“蚊子龍卷風(fēng)”的“槍林彈雨”，零下30度與零上45度的“槍林彈雨”，戰(zhàn)亂和治安混亂的“槍林彈雨”，還有許許多多看不見的、卻又時刻讓你緊張焦慮的、無形而無所不在的“槍林彈雨”：法律的、文化禁忌的、種族偏見的、政治歧視的……已經(jīng)出海的企業(yè)準備好了嗎？即將出海、躍躍欲試出海的企業(yè)準備好了嗎？

 

出海當然沒有錯，中國企業(yè)的市場當然不僅是中國市場，正如美歐日一些企業(yè)的市場理想是吞下整個世界一樣。但非理性地走出去，湊熱鬧、頭腦發(fā)熱地走出去，最后很可能是一地雞毛，一派狼藉。

 

闖世界須知世界，走天下須觀天下。當今的天下是什么樣子？當今的世界是什么樣子？當今的全球經(jīng)濟、全球市場究竟是什么樣子？

 

用一句時髦的話形容當今世界：它是一個個的“草臺班子”搭起來的，各有各的劇本，各有各的導(dǎo)演，各有各的演員，各有各的面具，各有各的觀眾。如果我們拷貝在中國市場曾經(jīng)成功的一套套路、一套打法、一套思維方式和行為方式，是很難贏得海外市場的成功的。

 

舉個例子。華為曾經(jīng)在巴西市場開拓20年，累計虧損13億美元，虧損的主要原因是巴西的稅法很復(fù)雜，比如把貨物從這個倉庫移到另一個倉庫都可能要被征稅，許多外國公司在巴西都有長期虧損的歷史。2013年華為在巴西首次盈利200萬美元，后面幾年經(jīng)營狀況也大幅改善。改善的重要因素之一就是充分熟悉所在國法律，嚴格法律遵從。

 

再舉個例子。印度市場這兩年很熱鬧，最近有點冷了。華為曾經(jīng)在印度班加羅爾有上千人規(guī)模的研究所，市場拓展在一個階段也貌似順利，但7、8年前華為在印度的業(yè)務(wù)就開始主動收縮。印度是一個執(zhí)法隨意度比較高的國家，商業(yè)的誠信度也相對低，尤其對外國投資者而言，它的營商環(huán)境風(fēng)險大于機遇。中國一些公司包括小米、vivo都有過被隨意執(zhí)法的經(jīng)歷。

 

我個人總結(jié)認為，華為全球化的相對成功，依賴的是5大支柱和一個基石。

 

五大支柱是：技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新，制度與流程國際化，法律遵從與文化遵從，人才的全球獲取與員工本地化，以奮斗者為本的激勵機制。

 

一個基石是：以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得市場。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是基石的基石。任正非說，華為絕不能走低質(zhì)量、低價格的競爭道路，那會摧毀華為的競爭力。

 

一些謀求走出去的企業(yè)和一些人對華為有一個誤讀，以為華為的全球化成功是靠低價策略達成的。價格策略僅是其一，而且主要表現(xiàn)在早期的市場拓展。

 

華為真正贏得全球市場尤其是發(fā)達國家市場，依靠的是前面所說的5大支柱和一個基石，依靠的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的大規(guī)模資本投入和人才投入，依靠的是不斷提升的產(chǎn)品質(zhì)量和合理的價格，而非低質(zhì)低價。

 

2010年前后，歐盟曾發(fā)起對華為的所謂反傾銷調(diào)查，結(jié)果是，華為的歐洲競爭對手愛立信、諾基亞都站出來替華為背書，說華為不是低價傾銷，華為是以質(zhì)量和創(chuàng)新贏得了歐洲市場。

 

以低質(zhì)低價或者優(yōu)質(zhì)低價參與國際化競爭，不僅會犧牲、削弱自身企業(yè)的生存基礎(chǔ)與發(fā)展基礎(chǔ)，也會破壞全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)的平衡。內(nèi)卷式的低價競爭也會影響我國企業(yè)走向世界的整體實力。

 

八、供應(yīng)鏈競爭本質(zhì)上是質(zhì)量的競爭

陳為：《質(zhì)量為綱》中有一篇關(guān)于華為制造的訪談，題目是：“質(zhì)量第一，交付第二，成本第三”，有企業(yè)家讀后很感慨。書中也有一個小冊子，講華為ERP突破的案例，許多人讀得心潮澎湃，很受鼓舞。我這里要問的是，在美國極限制裁、先進要素?zé)o法獲得的背景下，華為是如何應(yīng)對供應(yīng)鏈斷鏈危機的？

 

田濤：全球化競爭本質(zhì)上是供應(yīng)鏈的競爭。

 

華為在2019年之前，始終積極擁抱全球產(chǎn)業(yè)鏈，用最好的元器件、最好的工具和美國的操作系統(tǒng)、先進的技術(shù)標準，為全球客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，美國制裁之后，先進器件不賣給華為了，開發(fā)工具斷供了，操作系統(tǒng)不許用了，ERP在一夜之間不合作了，某些標準組織也拒絕華為參與其中，也就是說，華為幾十年所賴以生存的先進供應(yīng)鏈突然斷鏈了，華為被推到了生與死的懸崖邊上，真正是黑云壓城城欲摧??！

 

任正非和華為唯一的選擇只能是：沒有退路就是勝利之路。20萬華為員工被迫走上救亡之路、補鏈之路，華為內(nèi)部稱作“補洞戰(zhàn)役”——2020年前后三年，華為的許多公共場所都掛著一幅悲愴、悲壯的海報：一架被打得千瘡百孔的爛飛機，似乎仍然在搖搖晃晃中飛行著。

 

 

我最近距離感受過那時的華為：一派振奮昂揚氣氛的背后，潛動著不安與絕望，包括許多高管，甚至也包括任正非。在超級大國第一輪的極限制裁下，你根本不知道后面還有什么樣的輪番制裁。

 

同時，我相信任正非和華為的高管們也并不完全知曉華為的實力到底有多強、家底有多厚、備胎到底有多少、這些備胎能不能在存亡關(guān)頭用的上和用的好，等等。對華為這支敢打勝仗、能打勝仗的隊伍的勇氣、士氣，戰(zhàn)斗力和凝聚力，我相信任正非是有信心的，但打仗不僅僅打的是士氣，終究打的是綜合實力，打的是糧草！

 

然而，到2023年初，任正非在一次座談會上非正式宣布，歷時三年，華為完成13000+顆器件的替代開發(fā)、4000+電路板的反復(fù)換版開發(fā)，設(shè)計工具也有全面突破，“逐步克服了斷供的危機”。

 

幾個月后，華為用自己的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、編譯器和語言開發(fā)的MetaERP，實現(xiàn)了“在飛行中換輪胎”，在170個國家和地區(qū)代表處完成了對原有ERP的完全替換，創(chuàng)造了軟件史上前所未有的奇跡！

 

華為過去5年的“補鏈”歷程，背后有許多不為人知的故事，包括決策過程、實施過程，包括洞察力、決斷力、動員力、組織力和執(zhí)行力，包括許許多多的英雄與無名英雄……也包括華為供應(yīng)鏈上數(shù)百數(shù)千個合作伙伴、供應(yīng)商。

 

在美國制裁之初，華為內(nèi)部曾有一個無奈但堅定的論調(diào)：用二流器件、二流工具做出一流產(chǎn)品。幾年過去了，這個說法消失了。為什么？原因之一就是供應(yīng)鏈上許多本土供應(yīng)商已經(jīng)能夠提供相對一流的器件和產(chǎn)品了。那么，他們是怎么做到的呢？

 

除了這些本土供應(yīng)商自身的奮發(fā)進取之外，華為在其中發(fā)揮了帶頭老大的作用。

 

華為一位合作伙伴的CEO今年年初無比感慨地對我說：“這幾年，沒有華為的幫扶，我們活下來都難，華為讓我們活下來了，活得有質(zhì)量！他給你合同，還幫你解決一些技術(shù)難題，幫你優(yōu)化作業(yè)流程，還有從不拖欠貨款，另外主動給優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商提價”，他說他參加過任正非主持的兩次供應(yīng)商代表座談會，“任老板公開對我們講，華為不是要壓你們的價，我們要給你們加價，你們活得好我們也就活下來了……”

 

供應(yīng)鏈競爭本質(zhì)上是質(zhì)量的競爭。質(zhì)量不僅僅是華為內(nèi)部的事情，需要整個生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的共同努力。這幾年，華為在硬件領(lǐng)域，主動幫扶供應(yīng)商，幫助他們克服某些技術(shù)難題，將可獲取的器件做到世界一流；在軟件領(lǐng)域，通過派“飛虎隊”等方式主動幫扶合作伙伴，解決他們技術(shù)能力不足的問題，同時也加快了昇騰、鯤鵬、鴻蒙、歐拉在一些行業(yè)的應(yīng)用推廣。

 

開放是華為的旗幟。華為攜手本土供應(yīng)商一起努力，追求高質(zhì)量發(fā)展，與本土企業(yè)共同推動中國電子產(chǎn)業(yè)逐步走向高質(zhì)量、進而走向強大，并不代表著華為和本土產(chǎn)業(yè)鏈要關(guān)起門來謀未來，走自我封閉之路。

 

這幾年，在允許和可能的前提下，華為與全球供應(yīng)鏈的開放合作并沒有停頓過，更沒有終止。只是華為讓自身、讓中國電子產(chǎn)業(yè)界包括全球產(chǎn)業(yè)界，有了第二種選擇、更多元的選擇。

 

華為食堂的一張海報

 

 

九、任正非對質(zhì)量管理的創(chuàng)新貢獻：大質(zhì)量管理哲學(xué)

 

陳為：《質(zhì)量為綱》中特別強調(diào)，華為所謂質(zhì)量和一般企業(yè)理解的質(zhì)量其實含義不完全相同，指的是“大質(zhì)量管理哲學(xué)”“大質(zhì)量管理體系”，可否簡約解讀一下它的內(nèi)涵與外延？

 

田濤：質(zhì)量不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，質(zhì)量是全方位的。任正非的大質(zhì)量管理思想在管理學(xué)界是有創(chuàng)新的。

 

沒有高質(zhì)量的開放的、端到端的質(zhì)量哲學(xué)系統(tǒng)，沒有較高質(zhì)量的企業(yè)文化，沒有高質(zhì)量的價值觀，沒有較高質(zhì)量的戰(zhàn)略洞察體系，沒有一套良好的管理機制和管理流程，沒有基于高質(zhì)量追求的技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，沒有一支規(guī)模化的高質(zhì)量人才隊伍，沒有富于競爭力的組織質(zhì)量，沒有較高質(zhì)量的供應(yīng)鏈體系和平臺體系，沒有高質(zhì)量的財務(wù)管理，就不會有華為產(chǎn)品的連續(xù)性的高質(zhì)量，也就不會有華為的全球化，更不會有華為應(yīng)對美國全方位極限制裁的底氣。

 

所以，說到底，所謂大質(zhì)量哲學(xué)就是大質(zhì)量管理哲學(xué)，是企業(yè)全方位的管理質(zhì)量哲學(xué)。說的再直白點，就是要在企業(yè)管理的方方面面追求體系化的高質(zhì)量。

 

假如說把企業(yè)的質(zhì)量體系比喻成一棵樹，產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)的質(zhì)量就是花和果，品牌是花、產(chǎn)品是果，但是品牌也是靠產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量去建立的，所以優(yōu)質(zhì)品牌與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品包括優(yōu)質(zhì)服務(wù)應(yīng)該是互為花，互為果。

 

對于有一定品牌知名度和美譽度的企業(yè)來說，在某個地區(qū)或某個區(qū)域國家，這個企業(yè)的品牌之花就開的很鮮艷，買它的產(chǎn)品是因為這朵花很鮮艷，所以摘它的果。但對大多數(shù)的企業(yè)來說，還不具有區(qū)域的、行業(yè)的、國家級的、全球性的品牌知名度的時候，首先要把產(chǎn)品質(zhì)量做好，服務(wù)質(zhì)量做好。即使擁有知名品牌的企業(yè)，追求高品質(zhì)產(chǎn)品與高品質(zhì)的服務(wù)也永遠是使命所在。

 

對一般企業(yè)來說，當你的產(chǎn)品質(zhì)量還不能達到一流時，服務(wù)質(zhì)量的提升是最先可以做到的。當你的產(chǎn)品質(zhì)量和競爭對手區(qū)分度不高甚至有很大距離時，用服務(wù)的高品質(zhì)彌補產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷和不足，從而贏得客戶的理解與認可，是完全可以做得到的。當然最終的競爭力還是要落地到產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量的并駕齊驅(qū)，而產(chǎn)品質(zhì)量是根本。

 

花與果，是品牌、產(chǎn)品、服務(wù)。枝與葉，是研發(fā)的質(zhì)量、供應(yīng)鏈的質(zhì)量、制造的質(zhì)量。樹與干，是戰(zhàn)略質(zhì)量、經(jīng)營質(zhì)量、組織質(zhì)量、人才質(zhì)量、平臺質(zhì)量。而文化的質(zhì)量、價值觀的質(zhì)量、思想的質(zhì)量是質(zhì)量之樹的根。

 

陳為：怎么理解企業(yè)的文化質(zhì)量？

 

田濤：文化的質(zhì)量就一句話“活力是組織的靈魂”。企業(yè)的文化建設(shè)不是搞幾場體育比賽、搞幾場文藝比賽、搞一堆頒獎儀式……這些很重要，但這是一個外在形態(tài)。

 

企業(yè)文化的本質(zhì)、企業(yè)文化的根本訴求是構(gòu)建組織活力，構(gòu)建組織中個體的活力和群體的活力。企業(yè)文化的質(zhì)量一定要最終體現(xiàn)在激發(fā)、推動組織活力的形成。

 

像華為這樣的企業(yè)，36年始終保持生機蓬勃，保持充沛的戰(zhàn)斗力和凝聚力，這在全球范圍內(nèi)是不多見的。這與華為文化有很強的正相關(guān)關(guān)系。

 

陳為：戰(zhàn)略質(zhì)量的含義是什么？華為歷史上的戰(zhàn)略質(zhì)量究竟如何？

 

田濤：對大企業(yè)來說，戰(zhàn)略質(zhì)量關(guān)乎生死存亡。它包括企業(yè)家和企業(yè)的戰(zhàn)略決策層對國際經(jīng)濟政治關(guān)系的長期和短期洞察、對產(chǎn)業(yè)趨勢的洞察、對技術(shù)演進方向的洞察、對產(chǎn)品周期及其演變的洞察、對組織和人才的洞察、對變革的洞察等。

 

華為幾十年的成長很大程度上得益于它的戰(zhàn)略質(zhì)量比較高，雖然在某些技術(shù)和產(chǎn)品的趨勢洞察方面，也曾有過失誤，遲滯了某些重大市場機遇，但總體來說，戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略行動的成功概率遠大于錯失率、失誤率。最具代表性的戰(zhàn)略決策是華為的2012實驗室。

 

《2012》是一部著名的好萊塢大片，是一部關(guān)于人類危機的戰(zhàn)略洞察片，以及危機降臨時的英雄主義、領(lǐng)導(dǎo)力、決策與策略、協(xié)作意識等人類長期沉積演化而成的“精神備胎”，是如何讓人類戰(zhàn)勝危機、活下來的。

 

而2012實驗室，則是華為高層針對華為未來危機的戰(zhàn)略洞見的結(jié)晶體，是一個由科學(xué)家、技術(shù)專家和上萬名優(yōu)秀研究人才和開發(fā)人才共同構(gòu)成的巨大的戰(zhàn)略備胎、技術(shù)備胎。長達10年以上，幾百億的投資，卻一直是“這兒的黎明靜悄悄”。但在2019年5.19之后，備胎不再是備胎了。這是華為戰(zhàn)略質(zhì)量的典型案例。

 

另外，還有操作系統(tǒng)研發(fā)的提前布局、人工智能研發(fā)在十多年之前的戰(zhàn)略預(yù)見與投入、3G標準押注于WCDMA、5G、以及對算力發(fā)展的預(yù)判與超前投入等，都是華為戰(zhàn)略質(zhì)量的體現(xiàn)。這些高質(zhì)量的戰(zhàn)略研判和相當提前量的戰(zhàn)略投資，也為華為應(yīng)對美國極端制裁、全球經(jīng)濟衰退打下了良好基礎(chǔ)。

 

十、未來經(jīng)濟也許不會出現(xiàn)在上一個時代的延長線上

 

陳為：您怎么看全球各大經(jīng)濟體今天所面臨的不同困境？對企業(yè)來說，未來最大的挑戰(zhàn)是什么？機遇在那里？

 

田濤：我們必須認識到，今天全球面臨的經(jīng)濟困境，背后是人類經(jīng)濟發(fā)展史上前所未有的物質(zhì)需求和精神需求的全面飽和。

 

過去兩百多年的經(jīng)濟周期律告訴我們，走出衰退和蕭條的唯一路徑是新技術(shù)革命，是一種或幾種顛覆性技術(shù)的涌現(xiàn)和成熟，進而孵化出一類新產(chǎn)品、一個或幾個新產(chǎn)業(yè)，從而“無中生有”出大規(guī)模的新消費，增量消費拉動經(jīng)濟重回增長，走出衰退。這即是通常所說的“新經(jīng)濟”。新經(jīng)濟仰賴于新消費，新消費發(fā)端于新技術(shù)，而新消費也會產(chǎn)生巨大的邊際效用：帶動傳統(tǒng)消費的同步復(fù)蘇和增長。

 

上世紀八十年代至今，信息技術(shù)革命帶來的信息消費井噴式爆發(fā)，從而帶來了全球各主要經(jīng)濟體長達40年左右的經(jīng)濟與社會繁榮，這是人類有史以來最大規(guī)模、最高水平、持續(xù)時間最長的繁榮。

 

但是，這個繁榮在2008年就差不多見頂了，世界范圍內(nèi)見頂了。我們正在經(jīng)歷著繁榮見頂之后的低增長、縮量增長階段，衰退還在進一步加深和蔓延。

 

問題的嚴峻性還在于，迄今為止，我們還看不到有什么新技術(shù)能夠引爆新一輪大規(guī)模的新產(chǎn)業(yè)和新消費，進而把全球經(jīng)濟帶出衰退。當然，人工智能在未來會催生巨大的變化，將對產(chǎn)業(yè)帶來巨大影響，對人類的行為方式、工作方式乃至于思維方式帶來巨大沖擊，但人工智能很有可能不會產(chǎn)生大規(guī)模的消費浪潮，甚至?xí)种拼蠖鄶?shù)人的消費沖動。

 

換個說法，也許人工智能的迭代性進展，預(yù)示著經(jīng)濟周期律的終結(jié)，一個時代的終結(jié)。未來經(jīng)濟也許不會出現(xiàn)在上一個時代的延長線上。

 

這是很值得今天的企業(yè)家們認真思考的課題。它首先是前所未見的挑戰(zhàn)，但機遇也潛藏其中。這包括我們?nèi)绾握J識人工智能，它會以什么樣的速度與規(guī)模發(fā)展？擁抱還是抵抗、或者漠視人工智能？以什么樣的方式和節(jié)奏順應(yīng)、接納、擁抱人工智能？……

 

它考驗著每一家企業(yè)包括科技企業(yè)與非科技企業(yè)、大企業(yè)和中小企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)、不同產(chǎn)業(yè)類型企業(yè)的管理者們的洞察力、決斷力。

 

 

 

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