一個團隊由各式各樣的人組成，在協(xié)作過程中必定會遇到種種阻礙，蘭西奧尼將團隊協(xié)作的障礙歸納為五大種即：缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責任和無視結果，形成了一個模式，其中每一項都可能成為致命殺手。來看看如何克服團隊協(xié)作的五大障礙。

我與CEO及他們的團隊一起工作的經(jīng)驗中，我明白從了兩個基本的事實：

第一，大多數(shù)企業(yè)中，真正的團隊協(xié)作仍然很難實現(xiàn)；第二，企業(yè)之所以不能實現(xiàn)良好的團隊協(xié)作，是因為它們不自覺地陷入了五個很普通但卻很危險的沼澤之中，我在這里稱其為團隊協(xié)作的五大障礙。

信任是是高效、團結一致的團隊的核心。沒有信任，團隊協(xié)作則無從談起。

遺憾的是，“信任”這個詞被用得太多了，而且經(jīng)常被濫用，以至于有時聽起來帶有婆婆媽媽或者華而不實的意味，因此很有必要闡明信任的具體含義。

談到建立企業(yè)團隊，信任是指團隊成員相信同事的言行是出于好意，在團隊里不必過分小心或相互戒備。事實上，團隊成員必須放心地接受彼此的批評。

雖然這是很理想的情況，但是只有非常優(yōu)秀的團隊能夠建立起這種信任。這需要團隊成員敢于承認自己的弱項，而且不用擔心別人會以此來攻擊自己。這些弱項包括性格弱點、技術不足、人際交往的困擾、失誤以及無法獨立完成任務、需要別人的幫助等。

盡管以上所說的似乎不難做到，但實際上，只有當團隊成員真正放心地把自己暴露在別人面前時，他們才能完全消除戒心，從而把全部精力集中到工作上，不用鉤心斗角，爾虞我詐。

要在暴露弱點的基礎上建立信任是非常不容易的，因為大多數(shù)成功人士在事業(yè)和學習過程中已經(jīng)習慣了相互競爭、彼此戒備。要使他們?yōu)榱藞F隊的利益而摒棄這些幾乎成為本能的東西，雖然不容易做到，但卻是好的團隊所必需的。

如果一支團隊的成員做不到相互信任，代價將是巨大的。他們將不得不把大量的時間和精力浪費在管理個人行為和促進相互溝通上，他們懼怕開會，也不愿意主動向別人尋求幫助。于是，缺乏信任的團隊通常士氣都非常低迷，效率低下的重復勞動也非常多。

一個團隊的成員之間怎樣才能建立相互信任呢？基于暴露弱點的信任不是一夜之間就可以樹立的，這需要成員們長期同甘共苦，慢慢了解彼此的個性。

個人背景介紹

只需不到一個小時，一支團隊就可以完成建立相互信任的第一步。該步驟非常簡單，只需大家在開會時圍坐在一起，回答幾個關于個人背景的問題。問題的設置不用過于敏感，通常可以包括家庭情況、家鄉(xiāng)、童年經(jīng)歷、個人愛好等等。通過回答這些普通的問題，團隊成員可以拉近相互關系，彼此更親密。（該活動最短持續(xù)時間：30分鐘。）

成員工作效率討論

這項活動更具有力度和針對性，難度也相應較大。這需要團隊成員指出同事為團隊作出的最大貢獻，以及最需要改進的地方，然后大家一起就每個人所說的進行討論，討論的對象通常可以從團隊的領導者開始。

工作效率討論需要大家相互信任才能提出有價值的建議，即使看上去不太協(xié)調的團隊也能在不太緊張的氣氛中進行這項活動。（該活動最短持續(xù)時間：60分鐘）

個性及行為特點測試

測試團隊成員的行為及個性特點是建立信任最有效的方法之一。這樣做可以減少相互間的隔閡，建立相互了解和體諒的基礎。（該活動最短持續(xù)時間：4小時）

360度意見反饋

在近20年中，這類工具逐漸盛行，為企業(yè)團隊提供了非常有效的分析結果。它們實施起來比先前提到的工具更具風險，因為它需要團隊成員相互給出具體的評價，提供建設性的批評意見。我認為，實施360度意見反饋活動的關鍵，是要同正式的工作表現(xiàn)評價或審核完全區(qū)分開來。

集體外出實踐

在過去的10年間，集體外出實踐活動已經(jīng)逐漸不為人們所熱衷，但仍有很多團隊用這種方式來建立相互信任

以上提到的活動和工具可以使團隊很快建立起相互信任，但必須配合日常工作，鞏固取得的成果。我們需要考核團隊工作的方方面面，以確保大家不會失去最初的動力和進步。即使是很優(yōu)秀的團隊，一旦其成員的集體意識退步，就會導致相互之間失去信任。

為了鼓勵團隊成員彼此之間建立信任，團隊領導需要采取的首要行動，就是率先承認自己的不足。這要求團隊領導勇于在下屬面前拋開面子問題，因為只有這樣，他的下屬們才愿意像他一樣展現(xiàn)真實的自己。

更重要的是，團隊領導必須保證大家承認弱點后不會因此而受到不利影響。即使是最團結的團隊，成員之間有時也會不自覺地相互指責對方的錯誤，這樣就會不知不覺地降低彼此的信任度。

最后，團隊領導必須真誠地分析自己的弱點，不能敷衍了事。如果為了哄騙他人而假裝敞開心扉、承認弱點的話，則最容易失去團隊成員的信任。

以上這些是怎樣與團隊協(xié)作的第二大障礙——懼怕沖突——聯(lián)系到一起的呢？建立起相互信任，團隊成員就不會懼怕沖突，因為他們敢于進行激烈的辯論，他們不用擔心自己所說的會被理解成冒犯他人的批評。

良好而持久的合作關系，需要積極的沖突和爭論來促使其前進。遺憾的是，沖突在很多情況下被視為禁忌，尤其是在工作中。你的職位越高，你就越會發(fā)現(xiàn)你的同事們花很多時間和精力試圖避免激烈的爭論，而這種爭論正是團隊所必需的。

重要的是，我們要將積極的爭論與消極的爭吵或個人矛盾區(qū)分開。積極的爭論僅限于觀點不同，不針對個人，也不存在人身攻擊。

但進行積極爭論的團隊卻清楚，他們這樣做的唯一目的，就是在最短的時間內(nèi)找到最佳的解決方案，這樣做更能夠徹底、快速地討論并解決問題。爭論結束后，他們不會抱有殘留的不滿或者怨恨，而是馬上進入到下一個議題當中。

同樣，很多人以提高效率為名避免思想交鋒，誤以為避免這類爭論是節(jié)省時間的最好方法。與花時間爭論的團隊不同的是，那些避免爭論的團隊事實上不得不反復提出同樣的問題，但還是無法解決。他們通常讓團隊成員暫時把問題放一放，其實就是逃避，等到下次非解決不可的時候再重新提出來。

怎樣才能使一支團隊愿意進行積極有益的爭論呢？首先要承認爭論是有益的，因為很多團隊都不愿意承認這一點。

挖掘爭論話題

避免爭論的團隊成員必須經(jīng)常有意地“挖掘引起爭論的話題”——把深藏不露的分歧擺在桌面上。這需要團隊成員有提出敏感話題的勇氣和信心，并迫使大家一起著手解決這些問題。開會時問題的討論要體現(xiàn)出客觀性，大家都要有決心投入爭論中，直到問題解決為止。還可以指定一名成員在開會討論時專門負責提出這類問題。

實時提醒

在挖掘爭論話題時，團隊成員需要相互監(jiān)督，不要放棄有益的辯論話題。一個簡單有效的方法就是在大家爭論得有些煩躁、不愿繼續(xù)進行的時候，有人能意識到這一點并鼓勵大家這種爭論非常必要。

討論或會議結束后，團隊其他成員可以提醒辯論者，他們剛才的爭論是為了團隊的利益，沒有任何不妥，而且今后有必要將這種爭論繼續(xù)下去。

其他方式

有很多種工具可以用來測試不同性格類型和行為特點，幫助團隊成員彼此加深了解。因為這類工具大都提供各種類型的人處理爭議的分析，所以它們可以幫助人們調整對待爭論的態(tài)度。還有一種直接用于分析爭論的工具，就是托馬斯·基爾曼沖突模式測試工具，通常稱為TKI。它使團隊成員了解應對爭論的不同方式，從而根據(jù)情況選擇不同對策。

團隊領導在發(fā)動有益爭論時最大的困難，就是同時想要維護團隊成員間的平衡關系，怕他們受到傷害。這與父母們過度保護自己的孩子，不讓他們同兄弟姐妹發(fā)生口角是一樣的。通常這樣做的唯一結果就是阻礙了當事人培養(yǎng)解決爭端的技巧，造成彼此關系的緊張。同時雖然他們非常希望解決問題，但似乎從來無法做到。

因此，當團隊成員進行爭論時，團隊領導應該冷靜審視、順其發(fā)展，即便有時場面看上去可能很混亂，也不要隨意打斷。

最后，雖然聽來有些老生常談，但領導們確實需要以身作則，參與爭論。如果領導總是置身于必要爭論之外，那么團隊就容易產(chǎn)生這種障礙，事實上很多團隊領導都在犯這樣的錯誤。

在團隊中，投入由兩步組成：闡明問題和達成共識。優(yōu)秀的團隊可以在很短的時間內(nèi)達成明確的共識。他們的會議很圓滿，因為他們中間沒有一個人對已經(jīng)作出的決定持懷疑態(tài)度。

欠缺投入的兩個最重要原因，就是追求絕對一致和絕對把握。

不要追求絕對一致。優(yōu)秀的團隊能夠理解，追求意見絕對一致的代價太大，所以他們能夠互相作出必要的讓步。這促使大家在不可能完全取得一致意見的情況下，也可以達成共識。之所以能夠做到這一點，是因為他們知道一個理性的人并不一定要大家都接受自己的意見，而只是要求別人確實傾聽自己的想法并予以考慮。當討論陷入僵局而無法達成一致時，團隊領導有權作出最終決定。

不要追求絕對把握。優(yōu)秀的團隊會因大家齊心協(xié)力地制定出目標并為之奮斗而感到自豪，盡管有時候他們并沒有把握所作出的決定是否正確。這是因為他們理解一條古老的軍隊格言，就是能夠作出決定勝過沒有決定。他們還意識到與其猶豫不決，不如大膽地行動起來，等確定當前的路線是錯誤的時候，再果斷地調整方向。

要記住，必要的爭論有助于大家不追求絕對把握而達成共識。

在很多情況下，團隊擁有足夠的信息，但這些信息分別存在于各個成員的意識中，因此需要展開自由的討論才能把這些信息匯集起來。只有每個人都把自己的意見完全公開，大家才能對作出的決定擁有足夠的信心，承認這是集體智慧的結晶。

不論是追求絕對一致，還是追求絕對把握，我們都需要知道，一支管理團隊無法達成一致的最不利結果之一，就是使組織內(nèi)部長期存在深層次的無法解決的矛盾。

當一支管理團隊無法達成一致時，即便他們之間存在的分歧看似那么微不足道，也會導致下屬員工的分工協(xié)作出現(xiàn)問題。

當一些員工試圖理解部門領導指令，而這些指令又與其他部門同事所接到的指令不一致時，他們之間就會不可避免地產(chǎn)生沖突。就像漩渦一樣，高層管理者的一點小小分歧，傳播到基層員工時就變成了更巨大的差異。

一個團隊怎樣才能夠實現(xiàn)全力投入呢？團隊成員可以通過實施一系列步驟來闡明觀點，達成共識，克服追求絕對一致和絕對把握的誤區(qū)，這樣大家就能夠上下齊心，全力投入。

 統(tǒng)一口徑

在團隊會議結束的時候，大家可以一起清楚地回顧會議上作出的主要決定，以及如何向員工和客戶傳達相關消息。這是由于在大多數(shù)情況下，團隊成員對于所達成意見的理解不盡相同，在具體實施計劃前他們需要弄清楚具體結果。

此外，還有員工還應該了解哪些舉措屬于公司機密，哪些則應該盡快明確地傳達給員工。最后，領導們還可以發(fā)給部門員工一份會議總結。（該活動最短持續(xù)時間：5分鐘。）

確定最終期限

形成這種障礙的最大原因就是大家作出的決定模棱兩可。要克服這種傾向，時間限制必須明確規(guī)定。此外，除了明確最終時間，還需要針對問題的進展和各個步驟規(guī)定具體時間，因為這樣做能確保在耗費過多的時間精力之前，團隊成員之間不管產(chǎn)生何種偏差都能被及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理。

意外和不利情況的分析

面臨這種障礙的團隊可以簡單地討論應對意外情況的計劃，或者事先設想可能發(fā)生的最不利的結果，再根據(jù)這些作出決策。

這樣可以幫助他們克服對于失敗的恐懼，讓他們知道一旦決定是錯誤的，可能發(fā)生的情況并不像他們想的那樣糟糕。

低風險激進法

另一個克服欠缺投入這一障礙的方法，就是在風險較小的情況下采用激進的方式，即團隊在進行了大量討論之后，強迫自身在調查和分析不足的情況下作出決定。這樣的話，他們通常發(fā)現(xiàn)自己所作的決定比預期的要好。

團隊領導應該比其他成員更能夠接受可能作出錯誤決策的事實，他還應該時刻敦促成員們關注實際情況，遵守團隊制定的時間計劃。團隊領導不應該把過多注意力放在追求絕對一致以及絕對把握上。

逃避責任在涉及管理和工作質量的時候就成為非常敏感的詞匯。在團隊協(xié)作中，逃避責任是指團隊成員在看到同事的表現(xiàn)或行為有礙于集體利益的時候，不能夠及時給予提醒。

團隊成員逃避責任主要是因為不愿在指出別人不妥的行為之后，造成人際關系上的緊張，或者他們傾向于有意避免不快的談話。優(yōu)秀的團隊則能夠克服這些顧慮，直接面對存在的問題。

當然，知易行難，即使在成員相互關系很好的團隊中也是如此。通常相互關系很好的團隊成員不愿對彼此負責，因為他們害怕這樣會損害良好的人際關系。

雖然聽起來缺乏理論依據(jù)，但實際上，要保持團隊高效率地工作，最有效方式就是同事間相互施加壓力。這樣做有許多好處，例如不再需要那么多績效管理及改進計劃等過度形式主義的措施。害怕辜負同事的期望，這比任何規(guī)定和制度都更能夠促使成員們努力工作。

怎樣才能保證一個團隊的成員不逃避責任呢？

公布工作目標和標準

使團隊成員更易于對彼此負責的一個好辦法，就是明確公布團隊的工作目標、每位成員負責的工作，以及大家為取得成功需要做的事。目標和職責模糊不清是責任的大敵，即使團隊已經(jīng)就工作計劃和行為規(guī)范達成共識，也應該公開強調這些共識，以免被大家忽視。

定期對成果進行簡要回顧

必要的制度可以督促人們做他們本不愿意去做的事，因此，我們可以利用制度來敦促大家針對別人的表現(xiàn)給出反饋。

團隊成員應定期采用口頭或書面的方式互相交流，針對同事在既定的工作目標和工作標準上的進展情況作出評價，如果不采取制度的方式約束大家，完全靠自覺的話，就會為逃避責任埋下禍根。

團隊嘉獎

將對個人表現(xiàn)的獎勵轉為團隊成果獎，可以培養(yǎng)負責任的風氣，因為一個團隊不會因個別成員沒有盡到責任而坐等失敗。

團隊領導希望自己的團隊成員能夠對彼此負責，要達到這個目的，最大的難點在于為團隊建立整體的責任機制。有些個人能力較強的領導趨于使自己成為唯一的責任人，于是成員們看到同事的缺點就不予以指出了。

當領導在團隊中培養(yǎng)起負責任的習慣之后，他就應該準備好在團隊責任機制失效的時候，擔負起最終仲裁人的角色。當然，這類情況不經(jīng)常發(fā)生。然而，所有成員必須了解，擔負責任并不是強求一致，而只是要求大家共同承擔責任，必要時團隊領導將出面干預并解決問題。

團隊協(xié)作的最后一大障礙是團隊成員傾向于關注集體工作目標以外的事情。事實上，團隊成員齊心協(xié)力、堅持不懈地追求特定目標和結果，這是衡量任何團隊工作表現(xiàn)的標準。

這里值得注意的是，工作成果的衡量不僅限于經(jīng)濟上的指標，如利潤、收入、股東權益等。在以資本為導向的經(jīng)濟環(huán)境中，許多組織確實將以上各項作為衡量成功的標準，但是團隊協(xié)作第五大障礙往往會帶來更大范圍的危害，其中一點就涉及以成果為導向的業(yè)績表現(xiàn)。

每家優(yōu)秀的企業(yè)都明確規(guī)定在特定時間內(nèi)要達到一定目標，這些目標比經(jīng)濟效益本身更能體現(xiàn)近期的工作成果。所以盡管利潤可能是企業(yè)效益的最終衡量標準，但企業(yè)團隊穩(wěn)步前進，按時達到所制定的目標，這本身就足以使企業(yè)團隊受益匪淺。

除了工作成果之外，團隊成員還應該關注什么呢？集體成績和個人成績是最主要的兩項。

集體成績。對于有些團隊的成員來說，作為團隊的一員已經(jīng)足以使他們滿足了。他們可能也希望達到一些特定的目標，但這種動力尚不足以使他們作出大的犧牲，或讓他們愿意承擔改變帶來的太多不便。雖然這比較聳人聽聞，但事實上很多團隊都由于成員過分追求個人職位的晉升而遭受損失。

個人成績。個人成績是指人們專注于提升自己的職位或職業(yè)前途而犧牲集體利益。盡管人們都有自我意識，但一支優(yōu)秀團隊的成員必須把集體利益放在個人利益之上。

這種障礙往往一目了然，而且必須被清除。要知道，很多團隊都不注重集體結果。它們的存在不是為了體現(xiàn)其價值，而是為了存在而存在。遺憾的是，這類團隊成員之間同樣缺乏相互信任、有益的爭論和共識，也不能夠相互監(jiān)督，因此成功的希望就很小了。

一個團隊怎樣確保成員們把重點放在集體成績上？

公布工作目標

在橄欖球或籃球教練的眼中，如果球隊成員擅自公開表示他們一定要贏得比賽，這實際上是最糟糕的事情之一。因為對于運動員團隊來說，這樣做會激起對手的注意。而在一般團隊中，公開表示希望取得成功的想法則是有益的。

獎勵集體成就

激勵團隊成員追求集體成就的有效方法之一，就是將他們的獎勵，尤其是獎金，與特定的工作成績聯(lián)系在一起。不過，只借助于這一點將會產(chǎn)生問題，因為這樣使得經(jīng)濟獎勵成為他們工作的唯一動力，因此需要配合其他方式。

同時獎勵必須以工作成果為標準，如果僅僅讓員工以“努力工作”的名義取得獎勵，就等于傳達了一種是否取得成果也無關緊要的信息。

對于這種障礙，團隊領導應該作出比應對其他幾種障礙更明確的表示，應強調注重集體成就。

如果團隊成員感到他們的領導最重視的問題不是集體成績，也會去效仿他的做法。團隊領導必須走出自我主義的誤區(qū)，培養(yǎng)客觀的態(tài)度，獎勵那些真正為集體利益作出貢獻的成員。

雖然這里已經(jīng)包含了很多信息，但事實上，企業(yè)團隊通過實施一系列方法取得進步，通常需要比較長的時間。取得成功所依據(jù)的并不是神秘復雜的理論，而是通俗易懂的原則，但需要人們持之以恒。

有趣的是，正是因為團隊由不完美的人所組成，它才可能取得成功。通過認識團隊的人性化特點，團隊成員就可以克服人性的弱點，建立信任，進行有益的爭論，全力投入，注重集體成績，從而取得成功！

本文轉自于  收稻創(chuàng)新院