當(dāng)小米受困于交付難題，為什么理想不用為產(chǎn)能爬坡發(fā)愁？

 

過(guò)累銷(xiāo)百萬(wàn)輛的門(mén)檻，理想花了58個(gè)月，也就是不到5年。而同樣的路，新能源巨頭特斯拉花了8年。有人質(zhì)疑，理想靠“套娃式”增程產(chǎn)品打天下，比特斯拉更快達(dá)成百萬(wàn)輛不足為奇。但造車(chē)是一個(gè)長(zhǎng)鏈條、多支線(xiàn)的復(fù)雜體系，單是產(chǎn)能爬坡一個(gè)環(huán)節(jié)，也曾令特斯拉陷入痛苦的產(chǎn)能地獄。對(duì)于理想而言，理順交付業(yè)務(wù)同樣是一個(gè)必考難題。在此過(guò)程中，理想也曾經(jīng)歷工廠(chǎng)停產(chǎn)、交付量驟降的低谷。外界好奇的是，當(dāng)大單品階段結(jié)束、車(chē)型數(shù)量增加，理想是如何學(xué)習(xí)華為，重建供應(yīng)鏈體系能力的？

 

 

過(guò)去三年多里，理想汽車(chē)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)像是一支“游擊隊(duì)”，每天都在打仗、救急。

 

“基本功還是很好的，但是無(wú)法形成大規(guī)模作戰(zhàn)能力。”在理想汽車(chē)主抓供應(yīng)鏈體系的孟慶鵬總結(jié)道。2022年之后，理想跨入了從1到10的發(fā)展階段，但供應(yīng)鏈體系、供應(yīng)商管理卻跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度了。

 

問(wèn)題很快凸顯，2022年4月，由于長(zhǎng)三角地區(qū)疫情反彈，理想位于上海和江蘇昆山等地區(qū)的部分供應(yīng)商生產(chǎn)受阻，無(wú)法供貨，有些供應(yīng)商甚至完全停工、停運(yùn)，直接導(dǎo)致理想常州工廠(chǎng)停產(chǎn)三周。

 

日夜運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)線(xiàn)驟然停擺，直接引發(fā)理想ONE交付量應(yīng)聲下滑。停產(chǎn)當(dāng)月，理想ONE交付量降至4167輛，環(huán)比上月的11034輛直接腰斬。

 

供應(yīng)管理能力不足，在2023年顯得尤為嚴(yán)重。那一年，理想旗下車(chē)型增加至三款，且終端訂單火爆，壓力來(lái)到了供應(yīng)鏈端。

 

 

 

理想決心改變，2023年初，理想開(kāi)始全面向華為學(xué)習(xí)集成供應(yīng)鏈管理，一整年的時(shí)間都在做最底層的流程建設(shè)。同時(shí)，理想開(kāi)始對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)行模塊化管理，加強(qiáng)對(duì)核心零部件的自研工作，與供應(yīng)商的交流也變得更加頻繁。

 

成果是顯著的。公開(kāi)信息顯示，至少到2023年8月，理想常州工廠(chǎng)已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)80秒下線(xiàn)一臺(tái)車(chē)，最快可沖刺72秒。如今，這個(gè)時(shí)間已經(jīng)被刷新至40秒。這個(gè)速度甚至離特斯拉也并不遠(yuǎn)了，后者的最新紀(jì)錄是30多秒生產(chǎn)一臺(tái)車(chē)。

 

回想起2019年12月，理想ONE交付首月，理想月產(chǎn)能只有1000輛，等理想L6交付時(shí)，首月產(chǎn)能已經(jīng)來(lái)到了13000輛。新車(chē)型產(chǎn)能爬坡涉及到工廠(chǎng)產(chǎn)線(xiàn)、機(jī)器設(shè)備、工人素質(zhì)，也要和供應(yīng)商協(xié)調(diào)節(jié)奏。在合資車(chē)企工廠(chǎng)中，新車(chē)型產(chǎn)量爬坡過(guò)萬(wàn)大約需要4個(gè)月時(shí)間。

 

上市即交付、交付即上量，一定程度上幫助理想攢下了優(yōu)勢(shì)。今年一季度，理想汽車(chē)銷(xiāo)量還落后于BBA。經(jīng)過(guò)二季度官降以及零售、交付團(tuán)隊(duì)合并等一系列調(diào)整，至三季度末，理想汽車(chē)銷(xiāo)量已經(jīng)全面趕超了BBA。

 

據(jù)孟慶鵬介紹，今年整個(gè)車(chē)市大盤(pán)，尤其是20萬(wàn)元以上市場(chǎng)增速不及預(yù)期，30萬(wàn)元以上市場(chǎng)甚至還在下降，而理想的增長(zhǎng)速度超過(guò)了市場(chǎng)大盤(pán)。就在10月14日，理想歷時(shí)58個(gè)月，實(shí)現(xiàn)了累計(jì)百萬(wàn)輛交付，是第一家完成這一里程碑的新勢(shì)力車(chē)企。

 

 

 

除了交付，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)完善也為理想的財(cái)務(wù)表現(xiàn)增色不少。

 

“在公司的成本戰(zhàn)略里，去年供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)給公司的貢獻(xiàn)很顯著。供應(yīng)鏈部門(mén)跟合作伙伴保持協(xié)同，規(guī)模上去后節(jié)約了很多成本，也幫助公司提高了經(jīng)營(yíng)管理水平。”孟慶鵬說(shuō)。

 

據(jù)孟慶鵬透露，2023年，理想的E2E成本（‌指產(chǎn)品從起源到最終交付客戶(hù)的完整過(guò)程中產(chǎn)生的所有成本）下降了16%，這一年，理想也首次實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

 

邁過(guò)百萬(wàn)輛節(jié)點(diǎn)，也是下一段征程的起點(diǎn)，外界擔(dān)憂(yōu)的是，MEGA失利是否會(huì)持續(xù)打擊理想和供應(yīng)商的信心？同時(shí)，大家也在好奇，理想是如何學(xué)習(xí)華為，重建供應(yīng)鏈體系能力的？

 

10月15日，理想汽車(chē)百萬(wàn)輛下線(xiàn)儀式第二天，理想汽車(chē)供應(yīng)鏈副總裁孟慶鵬與每人Auto等進(jìn)行了一場(chǎng)溝通，分享了理想汽車(chē)關(guān)于供應(yīng)鏈管理的思考。

 

以下為溝通會(huì)問(wèn)答節(jié)選（在不影響原意的情況下，有刪改）：

 

 

重建供應(yīng)鏈體系能力

 

問(wèn)：理想全球供應(yīng)鏈管理從0到1的構(gòu)建，分了哪幾個(gè)階段？

 

孟慶鵬：第一階段：用行業(yè)最好的供應(yīng)商支撐第一款車(chē)落地。

 

理想在起始階段，定位是做高端車(chē)。當(dāng)時(shí)，公司還沒(méi)有培養(yǎng)自己的供應(yīng)鏈體系，就是找行業(yè)里最好的合作伙伴，因?yàn)樗麄冑|(zhì)量好、供應(yīng)體系穩(wěn)定，這樣才能保證第一款車(chē)型質(zhì)量做到最好，那時(shí)候沒(méi)考慮成本。

 

不過(guò)，當(dāng)時(shí)要敲開(kāi)頂級(jí)供應(yīng)商的門(mén)是很難的，理想汽車(chē)只是眾多新能源車(chē)企中一個(gè)普通玩家而已，所以我們花了好多精力去介紹公司的價(jià)值理念和主張。其中有一個(gè)很重要的支撐就是管理層出面，比如想讓博世這樣的頭部供應(yīng)商跟我們合作，必須要理想最高層親自去介紹。不僅跟對(duì)方的中國(guó)區(qū)聯(lián)動(dòng)，還要遠(yuǎn)程連線(xiàn)他們的全球董事會(huì)主席，分享我們的造車(chē)?yán)砟睢?/span>

 

 

 

第二階段：推行本土化策略，補(bǔ)足已有格局。

 

第二階段經(jīng)歷了芯片荒和疫情，交付瓶頸一直卡在供應(yīng)端。當(dāng)時(shí)，理想ONE的供應(yīng)商合作伙伴有180家左右，遇到很多挑戰(zhàn)。芯片保供就是一個(gè)問(wèn)題，外企內(nèi)部流程和規(guī)則比較難變通。這個(gè)過(guò)程中，我們意識(shí)到，供應(yīng)鏈布局應(yīng)該在最好的合作伙伴基礎(chǔ)上，做一些補(bǔ)充來(lái)增加供應(yīng)瓶頸時(shí)期的柔性，于是就推行了供應(yīng)鏈本土化、國(guó)產(chǎn)化策略。

 

疫情那三年，和海外供應(yīng)商連接不順暢，相當(dāng)于“閉門(mén)造車(chē)”，但那三年恰恰也是中國(guó)新能源汽車(chē)進(jìn)步最大的階段。這也讓我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)我們跟外企伙伴總部的連接是不足的。因此，去年8月底到9月底，我們?nèi)チ艘淮螝W洲，拜訪(fǎng)供應(yīng)商，去年年底還去了美國(guó)。

 

我們帶著L9和L7上門(mén)拜訪(fǎng)，讓他們體驗(yàn)我們的車(chē)，介紹公司的戰(zhàn)略、價(jià)值主張和經(jīng)營(yíng)情況。也改變了他們對(duì)理想汽車(chē)及這個(gè)行業(yè)的一些認(rèn)知，他們便拿出更好的政策給到我們，支持我們。

 

第三階段：供應(yīng)鏈改革，夯實(shí)基礎(chǔ)。

 

2022年年底，我們發(fā)現(xiàn)從2019年11月份量產(chǎn)首款車(chē)開(kāi)始，一直到2022年理想L9發(fā)布，理想汽車(chē)供應(yīng)鏈體系都在忙打仗、忙救急，體系建設(shè)、供應(yīng)商管理這么重要的事情做得不是很好。公司在2023年跨入1到10的階段，但供應(yīng)鏈體系卻落后于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

 

所以2023年年初，我們馬上進(jìn)行了基層供應(yīng)鏈變革。去年一年做最底層的流程建設(shè)，到今年流程完善了以后，我們才可以推供應(yīng)鏈的數(shù)字化和AI。

 

問(wèn)：現(xiàn)在不少新勢(shì)力車(chē)企還在發(fā)愁沒(méi)訂單，或者有訂單但無(wú)法交付，理想從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)這個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)問(wèn)理想是如何克服的？

 

孟慶鵬：首先，在交付之前，最重要的是壓縮工業(yè)化周期以及產(chǎn)能垂直爬坡。

 

工業(yè)化能力有兩個(gè)重要指標(biāo)。第一個(gè)是工業(yè)化速度，第二個(gè)是垂直爬坡能力。理想ONE首月產(chǎn)能是1000輛，而理想L6的第一個(gè)月產(chǎn)能13000輛，成長(zhǎng)了13倍。量產(chǎn)能否在第一個(gè)月就垂直提升是需要體系化能力的，我相信目前理想的工業(yè)化能力在行業(yè)里是領(lǐng)先的。

 

其次，量產(chǎn)之后訂單會(huì)持續(xù)抖動(dòng)。我們的產(chǎn)品端、銷(xiāo)售端和供應(yīng)端，包括所有的合作伙伴要通過(guò)集成計(jì)劃串聯(lián)解決相應(yīng)的問(wèn)題。與此同時(shí)，我們也采用柔性策略，讓合作伙伴的產(chǎn)能具備通用性和兼容性，能夠快速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)產(chǎn)。

 

舉個(gè)例子，工廠(chǎng)是24天生產(chǎn)，我們是否能夠變成26天、28天，等到平穩(wěn)時(shí)期再回歸到24天生產(chǎn)，這是柔性策略。

 

 

 

問(wèn)：理想很厲害的是大單品策略，這帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)是零部件的通用率高提升效率、降低成本和復(fù)雜度，特斯拉也是如此。是否可以簡(jiǎn)單介紹下，理想L系列作為大單品，零部件通用率在供應(yīng)鏈管理上帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，以及成本和利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)？

 

孟慶鵬：特斯拉的零部件平臺(tái)化、集成化做得很好。同時(shí)，它的采購(gòu)策略布局也很重要，零部件單一供應(yīng)商可以滿(mǎn)足需求就只選擇一家，一家做不了就再增加一家，這讓特斯拉的合作伙伴數(shù)量變得非常少。

 

特斯拉的供應(yīng)商也很高興。特斯拉的規(guī)模大、產(chǎn)品單一，供應(yīng)商的產(chǎn)能利用率可以達(dá)到80%以上，相比于業(yè)內(nèi)不足50%的平均產(chǎn)能利用率，特斯拉的合作伙伴效益非常高。

 

平臺(tái)化對(duì)于QCDM（Q-質(zhì)量，C-成本，D-供應(yīng)，M-制造）都有好處。于質(zhì)量，零部件經(jīng)歷從樣車(chē)、試制到量產(chǎn)爬坡，傳統(tǒng)的方式需要用半年的時(shí)間才能到一個(gè)月5000~8000的產(chǎn)量，這是逐步成熟的過(guò)程，積累到一定量之后才能檢驗(yàn)出來(lái)工藝流程中的問(wèn)題。零部件平臺(tái)化之后，當(dāng)?shù)谝粭l產(chǎn)線(xiàn)穩(wěn)定，就可以復(fù)制第一條產(chǎn)線(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)成熟工藝，進(jìn)而保證生產(chǎn)質(zhì)量。

 

對(duì)于供應(yīng)，如果（L7、L8、L9）三款車(chē)型的零部件不一樣，從前期開(kāi)發(fā)到后期的訂單保供、供應(yīng)、管理都會(huì)變得復(fù)雜。生產(chǎn)制造的過(guò)程中也要進(jìn)行區(qū)分，這些都會(huì)提升管理復(fù)雜度。

 

平臺(tái)化策略是我們聚量策略的起步，下沉到原材料的原型也是平臺(tái)化策略。比如L7、L8、L9的AD 3.0控制模塊是一樣的，芯片選型也是一樣的。

 

 

不走垂直整合這條路

 

問(wèn)：理想的核心零部件是自研，那理想是如何說(shuō)服核心零部件廠(chǎng)商代工？

 

孟慶鵬：智能領(lǐng)域大部分是自研，比如說(shuō)控制模塊，就是合作伙伴幫我們代工，怎么去說(shuō)服他們呢？想象一下，當(dāng)真正實(shí)現(xiàn)L4以后，后續(xù)會(huì)不會(huì)實(shí)現(xiàn)技術(shù)平權(quán)？平權(quán)之后技術(shù)的突破和發(fā)展空間就會(huì)越來(lái)越小，到一定程度封頂，這些零部件還是會(huì)回到供應(yīng)商手里去做，因?yàn)槭Ｏ碌木褪且恍┖?jiǎn)單的迭代，這是有可能的。

 

只是說(shuō)，每個(gè)階段我們和合作伙伴的分工都會(huì)有調(diào)整。這時(shí)候我自研優(yōu)勢(shì)最大，就我來(lái)設(shè)計(jì)，你來(lái)代工。對(duì)于有些零部件供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，他做優(yōu)勢(shì)最大，那我們就會(huì)交給他來(lái)做。理想汽車(chē)是一家科技公司，不是一個(gè)生產(chǎn)公司，不會(huì)什么都自己做。

 

合作伙伴是理解的，我們跟合作伙伴一定會(huì)講清楚長(zhǎng)期的規(guī)劃和預(yù)測(cè)合作模式。這是最重要的，讓他們看到我們不走垂直整合的路子，否則他們就沒(méi)有希望了。

 

 

 

問(wèn)：今年降價(jià)的時(shí)候供應(yīng)商曾向理想伸出援手，能不能透露一下他們承擔(dān)了多少成本？

 

孟慶鵬：我們建立了評(píng)價(jià)體系，成本的好壞是有標(biāo)準(zhǔn)的。這個(gè)部件值多少錢(qián)，從原材料、工藝角度可以評(píng)價(jià)出來(lái)。

 

我們的成本體系里面，給合作伙伴留了合理的管銷(xiāo)財(cái)利，而且是按照不同的品類(lèi)留的。合理化之后去比較，比完之后超過(guò)一半說(shuō)明有溢價(jià)，100%是合理的，低于100%說(shuō)明給我們的支持更大了。體系建立起來(lái)，我們重點(diǎn)關(guān)注超過(guò)100%的那些伙伴。

 

我們盡可能聚量，合作伙伴也要把他們最好的給到我們，這才是戰(zhàn)略。我把項(xiàng)目都優(yōu)先給你，你得把最好的成本給到我。

 

另外，我們跟合作伙伴討論戰(zhàn)略時(shí)，一定會(huì)跟他描述清楚接下來(lái)三年理想汽車(chē)每年規(guī)模的變化。雖然理想現(xiàn)在只有50萬(wàn)輛規(guī)模，但如果供應(yīng)商可以提前提供80萬(wàn)輛對(duì)應(yīng)的規(guī)模，我們成長(zhǎng)得更快，也會(huì)反哺合作伙伴。因?yàn)?0萬(wàn)輛規(guī)模的時(shí)候，我們不需要再找新合作伙伴進(jìn)來(lái)。我們成為行業(yè)第一，合作伙伴就會(huì)在相應(yīng)零部件領(lǐng)域成為T(mén)OP 1，這樣的附帶關(guān)系是非常明顯的。

 

問(wèn)：昨天理想方面透露60%零部件已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了近地化供應(yīng)，明年將實(shí)現(xiàn)70%近地化供應(yīng)，近地化是怎么定義的？

 

孟慶鵬：近地化，過(guò)去兩年一直提及這個(gè)話(huà)題。不是在常州本地才叫近地化，而是以常州工廠(chǎng)為中心，半徑50~60公里范圍叫近地化。目前近地化程度是60%，明年純電車(chē)型會(huì)正式量產(chǎn)，量產(chǎn)后會(huì)有供應(yīng)商合作伙伴陸續(xù)進(jìn)行量產(chǎn)，這個(gè)比例還會(huì)上升。

 

如果單純從理想的角度出發(fā)，合作伙伴在我們附近當(dāng)然很開(kāi)心，但是我們要考慮合作伙伴現(xiàn)有的產(chǎn)能利用率如何。在常州投一個(gè)新廠(chǎng)至少10年才能回本，這樣他們?cè)谄渌鞘械漠a(chǎn)能利用率不高，整體運(yùn)營(yíng)成本和投入成本會(huì)增加。所以目前我們整體的策略是“柔性策略”，盡可能讓現(xiàn)有的合作伙伴把產(chǎn)能利用好，不著急近地化建廠(chǎng)，先把接下來(lái)三年激烈的競(jìng)爭(zhēng)扛過(guò)去。

 

 

 

問(wèn)：如何判斷什么技術(shù)自研，哪些技術(shù)使用供應(yīng)商的方案？

 

孟慶鵬：這要根據(jù)技術(shù)對(duì)產(chǎn)品力能否起到核心支撐來(lái)進(jìn)行判斷，以及如果零部件或技術(shù)交給合作伙伴，整個(gè)開(kāi)發(fā)速度能否跟上我們的速度，匹配我們的需求。

 

此外，如果這個(gè)技術(shù)是我們接下來(lái)要用到的卡位技術(shù)，實(shí)現(xiàn)短期哪怕半年的領(lǐng)先，我們也要自己做。如果交給合作伙伴質(zhì)量一致性得不到保障，我們就自己做。

 

問(wèn)：L6月交付量要從今年的2.6萬(wàn)輛左右提升到明年的3萬(wàn)輛，怎么更好理解和量化供應(yīng)鏈難度？供應(yīng)商擴(kuò)產(chǎn)追加投資，理想怎么配合他們？

 

孟慶鵬：理想L6的擴(kuò)產(chǎn)是供應(yīng)商自己投資，現(xiàn)在絕大部分都可以滿(mǎn)足生產(chǎn)需求，存在瓶頸的大概有3~5家，只要這幾家擴(kuò)產(chǎn)就行了。

 

問(wèn)：MEGA之前的表現(xiàn)有沒(méi)有影響供應(yīng)商對(duì)理想汽車(chē)做純電車(chē)型的信心？明年的純電車(chē)型如何做？

 

孟慶鵬：首先我們的目標(biāo)肯定是讓純電產(chǎn)品起來(lái)的，因?yàn)榧冸姰a(chǎn)品是我們另外一條腿，如果只有增程這條腿的話(huà)，我們跑不遠(yuǎn)，也跑不快。

 

我們按照從0到1的階段把純電產(chǎn)品定位好，因?yàn)樗皇窃龀?，增程已?jīng)1到10了。

 

通過(guò)近期溝通，我覺(jué)得合作伙伴反饋還是比較正向的，積極性很強(qiáng)。市占率是我們的目標(biāo)，還是會(huì)想辦法把MEGA銷(xiāo)量提上去。

 

 

中國(guó)會(huì)出現(xiàn)自己的“博世”

 

問(wèn)：昨天跟匯川聯(lián)合動(dòng)力交流時(shí)，他們預(yù)測(cè)將來(lái)中國(guó)會(huì)出現(xiàn)頂級(jí)供應(yīng)商，相當(dāng)于油車(chē)時(shí)代的博世、采埃孚。參照理想展示的數(shù)據(jù)，理想汽車(chē)已經(jīng)在月銷(xiāo)量數(shù)據(jù)上超過(guò)BBA，在理想看來(lái)，整車(chē)的超越以及供應(yīng)商躍居TOP的定位，兩者關(guān)聯(lián)性是什么？對(duì)于“將來(lái)會(huì)出現(xiàn)中國(guó)版博世、采埃孚”的預(yù)測(cè)，是否認(rèn)同？

 

孟慶鵬：答案是肯定的。中國(guó)現(xiàn)在在三電領(lǐng)域已經(jīng)是全球領(lǐng)先，而且是反哺全球。其他領(lǐng)域也在持續(xù)突破，因?yàn)橛焉毯臀覀?，都在用好外企合作伙伴的同時(shí)培養(yǎng)本土企業(yè)。

 

中國(guó)擁有全球頭部的主機(jī)廠(chǎng)，配套的零部件企業(yè)才有可能成為全球TOP。智能領(lǐng)域，除了特斯拉，歐洲、日本、韓國(guó)和美國(guó)四大主力主機(jī)廠(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于我們。得益于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平權(quán)，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)智能產(chǎn)物接受度非常高，也是反向助力智能汽車(chē)的推廣。無(wú)論是基建環(huán)境還是消費(fèi)者心智，還是中國(guó)的智能技術(shù)，都已經(jīng)是領(lǐng)先的。

 

今天，最重要的突破在底盤(pán)，不得不承認(rèn)外企在機(jī)械數(shù)字上積累的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)還要花時(shí)間去超越。但是，我認(rèn)為再給中國(guó)企業(yè)十年時(shí)間，中國(guó)的底盤(pán)企業(yè)也可以反哺全球。CDC（自動(dòng)調(diào)節(jié)及不間斷減震控制系統(tǒng)）、主動(dòng)懸架、電子制動(dòng)系統(tǒng)、后輪轉(zhuǎn)向，這些接下來(lái)都會(huì)突破。第一步要先在中國(guó)站穩(wěn)，成為T(mén)OP3小龍頭，才有可能反哺全球。

 

 

 

 

問(wèn)：理想汽車(chē)所有的零部件健康度很高，這是怎么做到的？

 

孟慶鵬：關(guān)于供應(yīng)鏈的健康度，特別是高端芯片的算力等方面。需要補(bǔ)充一下，高端芯片目前主要還是外企伙伴主導(dǎo)。我們與主要的五家芯片供應(yīng)商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，他們?cè)敢鈳椭覀兘?chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，投資設(shè)備幫我們建立芯片的開(kāi)發(fā)驗(yàn)證和質(zhì)量失效分析能力。

 

芯片我們分為八大品類(lèi)，包括電源、算力等。其中最高端的部分目前國(guó)產(chǎn)化難度較大，其余的很多都在體系內(nèi)嘗試國(guó)產(chǎn)化資源。我們還設(shè)定了一些目標(biāo)，比如每年國(guó)產(chǎn)化率是多少，高端部分也有相應(yīng)的方案在突破，結(jié)合這些方案突破和國(guó)產(chǎn)化布局，目前芯片這個(gè)品類(lèi)來(lái)看，相對(duì)還是比較健康的。

 

問(wèn)：行業(yè)格局變化和技術(shù)變化導(dǎo)致車(chē)企和供應(yīng)商之間的合作模式也發(fā)生了變化，未來(lái)車(chē)企和供應(yīng)商的合作模式是什么樣的？如果供應(yīng)商數(shù)量更少，集成度更高，未來(lái)汽車(chē)零部件供應(yīng)商會(huì)出現(xiàn)怎樣的格局？

 

孟慶鵬：之前是單線(xiàn)模式，主機(jī)廠(chǎng)-Tier 1-Tier 2- Tier N一層一層管理。理想是多元化的聯(lián)線(xiàn)模式。我們會(huì)在一些關(guān)鍵零件的子部件技術(shù)難度、工藝難度和成本很高的時(shí)候直接介入管理，定點(diǎn)、定價(jià)。安排工藝相關(guān)人員進(jìn)行管理，管理好再將零件交由一級(jí)供應(yīng)商形成總成提供給理想。

 

線(xiàn)性的層層遞進(jìn)管理無(wú)法解決速度和成本問(wèn)題，所以未來(lái)的趨勢(shì)一定是多元化的。

 

隨著多元化，中國(guó)的本土供應(yīng)商不僅具備總成能力，還具備了關(guān)鍵零部件和關(guān)鍵子部件的能力，他們會(huì)變成系統(tǒng)集成商，支撐起大格局的產(chǎn)業(yè)重組，成長(zhǎng)為國(guó)際性的大公司。

 

 

 

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