洋雞蛋作為散裝雞蛋，其主打低價的特性導(dǎo)致其品類貨品化，無法產(chǎn)生溢價；

土雞蛋盡管在大眾心中認(rèn)為是好的代表，但由于其長期缺乏評定標(biāo)準(zhǔn)，門檻低，顧客難以辨別真?zhèn)?，這導(dǎo)致土雞蛋品類泛化，品牌難以代表品類；

至于DHA蛋、富硒蛋等，其試圖滿足DHA等特定營養(yǎng)素補充的需求，但該類需求已被魚油、復(fù)合維生素等營養(yǎng)補劑保健品所滿足，不足以打動顧客，品類難以做大。

“我不是去服務(wù)市場，而是去創(chuàng)造市場。”——盛田昭夫

于是，從“品類=需求”的角度出發(fā)，黃天鵝的品類訴求從“可生食”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;達到可生食標(biāo)準(zhǔn)”，從原來的“生食”變成了衡量雞蛋品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，為消費者提供了“品質(zhì)更好、更安全”的認(rèn)知聯(lián)想以及“無蛋腥味、口感好、蛋黃更黃”等產(chǎn)品差異化體驗。

并且，這里值得一提的是，在界定新品類時，除了“可生食雞蛋”，還有“無菌蛋”可以作為品類名，但最終“可生食雞蛋”勝出。理由很簡單，“無菌蛋”和DHA蛋相似，價值單一，不利于做大品類，且市場上產(chǎn)品往往經(jīng)過簡單清洗殺菌就稱之為“無菌蛋”，門檻遠低于可生食標(biāo)準(zhǔn)，更容易導(dǎo)致無序競爭。
事實上，和許多人的一般常識相悖的是，面對不斷變化的世界，首先應(yīng)該問的不是“我們應(yīng)該怎樣相應(yīng)地變化”，而是“我們自身代表的是什么，我們?yōu)槭裁创嬖?rdquo;，這應(yīng)該是永遠不變的，而除此之外的任何東西都可隨機而變。
另外，在界定好品類之后，如何做大可生食雞蛋品類，就成為擺在黃天鵝面前的核心戰(zhàn)略課題。
比如針對土雞蛋，作為可生食雞蛋做大市場的主要競爭對手，土雞蛋的優(yōu)勢在于“散養(yǎng)、天然”，但一個硬幣有兩面，散養(yǎng)意味著不可控，易被污染，不安全，于是黃天鵝提出了“不含沙門氏菌，所以品質(zhì)更好”，從根本上動搖了“土雞蛋是好雞蛋”的認(rèn)知。
而與普通雞蛋相比，基于對顧客購買高品質(zhì)雞蛋的需求洞察及可生食雞蛋的產(chǎn)品事實支撐，將可生食雞蛋的品類價值界定為：

“更安全：不含沙門氏菌、孕婦孩子食用更安心”；

“更好吃：無蛋腥味、白水一煮就很香”；

“更營養(yǎng)：含有天然類胡蘿卜素、蛋黃天然更黃”。

至此，可生食雞蛋品類被重新定位，黃天鵝實現(xiàn)了對品類價值的重塑，確立了“黃天鵝（品牌）=可生食雞蛋（品類）=高品質(zhì)雞蛋（需求）”的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而抓住了雞蛋市場的最大戰(zhàn)略機會。
2. 重構(gòu)商業(yè)模式，從農(nóng)產(chǎn)品到新消費品牌的升級
當(dāng)然也有很多人會疑惑，一談起戰(zhàn)略問題，大方向都很清晰，但是接下來不知道該如何實施？
其實這也正是古代真正的“王佐之才”與很多夸夸其談的“三流謀士”之間的區(qū)別，你所謂的戰(zhàn)略方向，如果沒有完整的戰(zhàn)略思路，以及下文還要提到的戰(zhàn)略節(jié)奏和戰(zhàn)略執(zhí)行，那么無異于空中樓閣。
就像黃天鵝的成功，不只是因為大方向定的好，還在于后續(xù)的一系列動作。因為方向定了，但此時的黃天鵝尚未擺脫農(nóng)產(chǎn)品的商業(yè)邏輯，那么黃天鵝又做了哪些動作來重構(gòu)商業(yè)模式？
1）從產(chǎn)品、渠道驅(qū)動轉(zhuǎn)向品牌驅(qū)動
此前傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)往往重生產(chǎn)供應(yīng)鏈、重渠道銷售，輕品牌，這也就導(dǎo)致了企業(yè)間產(chǎn)品的同質(zhì)化。
隨著戰(zhàn)略機會的確定，黃天鵝的企業(yè)經(jīng)營重心從渠道的物理市場競爭轉(zhuǎn)向了對品牌的心智市場競爭。而這意味著當(dāng)品牌持續(xù)在用戶心中建立起心智后，品牌將擁有源源不斷的免費心智流量，從而大幅降低渠道銷售費用，實現(xiàn)更高品牌溢價，從而企業(yè)也能獲得超額利潤。
2）從“傳統(tǒng)線下模式”轉(zhuǎn)向“新零售模式”
在2020年，洞察到互聯(lián)網(wǎng)生鮮渠道快速崛起的趨勢，加上盒馬、天貓等平臺聚集了大量年輕一代家庭入群，以及線上平臺具備低費用高效率的優(yōu)勢后，黃天鵝積極轉(zhuǎn)型新零售模式，以主流互聯(lián)網(wǎng)生鮮平臺為戰(zhàn)略渠道，以精品電商、社交電商為補充平臺，并建立私域陣地開展會員運營提升復(fù)購。

而這是對黃天鵝團隊或者說整個蛋類市場的企業(yè)過去的線下渠道模式的一次創(chuàng)新升級。傳統(tǒng)的線下渠道一方面中老年群體偏多，對新品類接受度較低，另一方面投入也比較重，對于新品類早期的發(fā)展成長也有一定的影響。

實踐證明，渠道模式的升級帶來了增長效率的極大提升，僅兩年時間，黃天鵝就成功登頂各大互聯(lián)網(wǎng)平臺品類第一。

3）從“非標(biāo)”轉(zhuǎn)向“標(biāo)準(zhǔn)化”模式
事實上，“可生食雞蛋”已在日本等國擁有成熟的技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)體系，但在中國這一領(lǐng)域仍處于探索初期。為此，成立之初黃天鵝創(chuàng)始人便遠赴日本，聘任“日本可生食雞蛋之父”加藤宏光博士作為黃天鵝首席科學(xué)家。
引入國際先進的可生食雞蛋技術(shù)體系的同時，黃天鵝結(jié)合中國國情，先后主導(dǎo)發(fā)布“可生食級鮮雞蛋企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”以及國內(nèi)首個由產(chǎn)、學(xué)、研、商共同參與制定的“可生食雞蛋團體標(biāo)準(zhǔn)”。
在黃天鵝看來，只有讓標(biāo)準(zhǔn)先行，才能充分提升產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展韌性。
為此，黃天鵝不惜投資了10個億，打造了目前國內(nèi)唯一從“種雞孵化、雞苗養(yǎng)殖、飼料生產(chǎn)、食品加工與終端銷售”的閉環(huán)，從種源安全、生物安全、有害生物防治、環(huán)境衛(wèi)生、腸道健康、品質(zhì)監(jiān)測、GP中心管理等8大環(huán)節(jié)、24個關(guān)鍵控制點進行嚴(yán)格管控，確保每一枚雞蛋不含沙門氏菌，同時還將蛋品科研、蛋制品加工等關(guān)鍵環(huán)節(jié)也納入全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)之中，“從無到有”構(gòu)建國內(nèi)首個可生食雞蛋全產(chǎn)業(yè)鏈。
而黃天鵝的一系列舉措從結(jié)果上來看，也恰恰印證了那句話：“一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品。”
當(dāng)你建立起了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，再回到品類中去做品牌，做產(chǎn)品那就是“降維打擊”了。
（二）高效且有序的戰(zhàn)略節(jié)奏
在清晰的系統(tǒng)化戰(zhàn)略設(shè)計的指引下，還需要注意的是圍繞新品類和新品牌規(guī)劃的戰(zhàn)略節(jié)奏，這是戰(zhàn)略能否成功，能否快速擴張的關(guān)鍵。
如果我們將創(chuàng)業(yè)比作一場占領(lǐng)制高點的長途奔襲，那么創(chuàng)業(yè)者不僅需要具備百米賽跑的爆發(fā)力，還要有完成馬拉松賽的忍耐力。什么時候蟄伏慢跑，什么時候加速沖刺，你需要把握好體力的分配。
因此，黃天鵝從0到1的戰(zhàn)略節(jié)奏遵循“先驗證再放大”“先聚焦再拓展”的基本原則，具體來看又分為兩大階段：
1. 戰(zhàn)略源點期：進行價值假設(shè)驗證，聚焦源點人群及場景
對于初創(chuàng)企業(yè)、新品牌來說，戰(zhàn)略源點期是最脆弱、最不確定的一個時期。
這一時期，品牌初創(chuàng)但尚未進入顧客心智的階段，其核心特征就是品牌戰(zhàn)略中充滿了未經(jīng)商業(yè)驗證的假設(shè)，因此需要通過顧客需求、品類分化、競爭分析等來分析所界定的新品類是否是真實的機會。
因此源點期也叫品牌的試錯期，如果缺乏有效的理論指導(dǎo)，源點期將會成為資源浪費最大、挫折感最強的一個階段。

舉個例子，在O2O行業(yè)快速發(fā)展的那幾年，順豐推出了“嘿客”門店，其最初的假設(shè)是解決社區(qū)物流終端的最后一公里，同時分?jǐn)傋饨鸪杀?。嘿客平臺經(jīng)營食品生鮮、糧油、母嬰玩具、家居日用品、數(shù)碼電器等。

顧客可以通過上網(wǎng)或在店內(nèi)直接下單，然后選擇到嘿客店自提或者由順豐速運將商品寄到家。

問題就在于“嘿客”未經(jīng)過充分試錯，構(gòu)建出一個好的商業(yè)模型就直接開店，導(dǎo)致開出了近千家門店后才發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式不成立。當(dāng)時還有報道說，“順豐替O2O行業(yè)交了10億元學(xué)費”。

好在黃天鵝沒有犯這種錯誤，為了確保對黃天鵝戰(zhàn)略定位判斷的準(zhǔn)確性，2019年在戰(zhàn)略大規(guī)模落地前，歌輝提供了局部終端落地實測的方法進行驗證。
當(dāng)時選擇將南京的一家傳統(tǒng)商超作為測試點，將終端物料調(diào)整為“定位式”物料，并對物料更替前后進行數(shù)據(jù)實測，每天12小時不間斷地記錄人流量、駐足率、試吃率、成交率、新老客成交人數(shù)等全流程數(shù)據(jù)，以驗證新定位（可生食雞蛋）對顧客購買行為的影響。
最后終端實測結(jié)果表明，黃天鵝新戰(zhàn)略設(shè)計帶來了顧客購買轉(zhuǎn)化大幅提升，其中顧客駐足率提升了87.9%，試吃率提升了52.1%，最終帶來購買的轉(zhuǎn)化率提升了98.2%，新客成交人數(shù)更是增長了155.6%。

而在價值假設(shè)得到驗證后，黃天鵝進一步找到了源點人群和源點場景，實現(xiàn)聚焦突破：
對于源點人群的選擇，高勢能顧客是關(guān)鍵，他們是痛點和需求最強的人群，并且他們的選擇可以作為影響其他消費者的信任狀。
調(diào)研發(fā)現(xiàn)寶媽人群最符合這一標(biāo)準(zhǔn)，一方面雞蛋富含蛋白質(zhì)、維生素及礦物質(zhì)等，營養(yǎng)價值高，是孩子成長的剛需，因此寶媽們對雞蛋安全、品質(zhì)的需求尤為迫切。另一方面，很多寶媽因為孩子嫌棄雞蛋有腥味、蛋黃噎人等問題不愛吃雞蛋而煩惱。可生食雞蛋很好地解決了寶媽們的痛點和需求。
至于源點場景，黃天鵝則敏銳地察覺到了雞蛋半熟消費場景的趨勢。
首先，以溏心蛋為代表的半熟雞蛋烹飪方式對雞蛋品質(zhì)要求更高，加上溏心蛋（更高的蛋白質(zhì)消化率、最大保留雞蛋營養(yǎng)價值）也受到越來越多新一代消費者的青睞，普通雞蛋可能含有沙門氏菌，并不適合半熟的烹飪方式，但黃天鵝可生食雞蛋的“沒有沙門氏菌”的特點則避免了這種可能，降低了潛在顧客的進入門檻。

新消費場景興起、新的消費人群崛起，疊加新技術(shù)、新標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn)，黃天鵝實現(xiàn)了在早期的高效率成交轉(zhuǎn)化，同時也進一步凸顯了可生食雞蛋的價值，快速地搶占了目標(biāo)消費者的心智。
2. 戰(zhàn)略成長期：放大拓展，搶占高地
一個品牌從無到有，再到主導(dǎo)某個品類或占據(jù)某個定位，其不只是經(jīng)歷源點期，整個生命周期可以劃分為四個階段：源點期、擴張期、進攻期、防御期。
而目前黃天鵝還處于戰(zhàn)略成長期，在將顧客對可生食雞蛋建立的認(rèn)知成果快速轉(zhuǎn)化為第一波成果的同時，也在有序擴張，進一步擴大商業(yè)成果。
在這一階段，黃天鵝主要干了兩件事：
首先，著重布局線下渠道，打造全渠道模型。
在源點期時，黃天鵝從互聯(lián)網(wǎng)渠道切入快速起勢；而在進入戰(zhàn)略成長期后，黃天鵝也開始著重布局線下渠道。
為了實現(xiàn)渠道的有序拓展，黃天鵝采取“精超—KA—BC”的拓展節(jié)奏，優(yōu)先從高勢能渠道走向大眾渠道，提升渠道售點的覆蓋。
其次，升級熱銷信任狀，助推品類熱度。
對于新品類而言，新品牌代言新品類的首要物理特性，顧客轉(zhuǎn)化率會高于宣稱開創(chuàng)者或領(lǐng)導(dǎo)者等市場特性，所以只要開創(chuàng)者不犯錯誤，通常就能保持市場領(lǐng)先。
所以于黃天鵝來說，當(dāng)下要做的事情就是讓可生食雞蛋品類實現(xiàn)從小眾品類到主流品類的蛻變，而這也是隨著黃天鵝銷售高速增長，品牌逐年升級熱銷信任的原因。

黃天鵝熱銷信任狀升級

（三）因時制宜、因地制宜、因人制宜的戰(zhàn)略執(zhí)行
在制定好了相應(yīng)的系統(tǒng)化戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略節(jié)奏后，最關(guān)鍵的還是要能將這兩者落到實處。
拿劉備來說，這就好比碰到了諸葛亮并確定了大方向，具體該什么時候拿下荊州、什么時機拿下益州，又該怎么拿也都明確了，但是真等到戰(zhàn)略落到實處，各就各位的時候，你還需要進入到更微觀的層面，比如說排兵布陣，這個你同樣需要根據(jù)天時、地利、人和來執(zhí)行戰(zhàn)略。
那么黃天鵝又是怎么做的？從源點期到成長期，從線上到線下，從寶媽群體再到到普羅大眾，黃天鵝走出了一條適合自己的成長路線：
1. 品牌公關(guān)立勢，實現(xiàn)圈層擴散
這里其實又可以分成三個階段，第一階段主要傳遞品類價值，在開創(chuàng)新品類之初，無論是黃天鵝還是可生食雞蛋都與顧客存在信任壁壘，這時需要的不是傳播量有多大，而是需要強有力的專業(yè)背書。
為此，黃天鵝規(guī)劃了一系列的品牌公關(guān)傳播：

比如，黃天鵝在2020年舉辦了引進日本38年可生食雞蛋的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布會，讓公開、透明、可追溯的標(biāo)準(zhǔn)，成為可生食雞蛋品類與消費者溝通的一道“橋梁”。

而隨著信任度的建立，在第二階段和第三階段就更強調(diào)信息圈層的擴散。
比如，第二階段黃天鵝在小紅書、抖音等多個平臺上，通過國內(nèi)多位明星爸媽、頭部美食OL的種草推薦，進行品類價值教育和品牌內(nèi)容輸出，以自身絕對的產(chǎn)品力優(yōu)勢，獲得了一大批認(rèn)可產(chǎn)品的用戶“自發(fā)種草”文章，完成了KOL和大眾用戶相輔相成的口碑發(fā)展。
而在第三階段，黃天鵝更是創(chuàng)新性地與銷售渠道進行整合營銷，在利用渠道進行品牌背書的同時，也通過渠道的大流量進行品牌發(fā)展的拉新，實現(xiàn)最大化的品效合一，比如黃天鵝攜手國宴主廚林述巍在叮咚買菜做溏心蛋挑戰(zhàn)賽專場直播。
2. 從抽象到具體，全面媒體化打造顧客認(rèn)知
除去線上的圈層傳播，黃天鵝戰(zhàn)略執(zhí)行端另一個核心動作則是將終端、產(chǎn)品等進行全面媒體化來打造出終端強勢品牌。
什么是全面媒體化？就是用媒體思維去設(shè)計企業(yè)和消費者及消費者接觸到的所有環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都具備傳播屬性，是跟消費者溝通的非常重要的觸點，甚至能發(fā)揮遠超千萬級廣告投放的效果。
因此從戰(zhàn)略落地元年，黃天鵝就已經(jīng)啟動了終端媒體化改造，并逐年升級迭代，建立起品牌統(tǒng)一終端形象，與普通雞蛋形成了區(qū)隔，如下圖所示：

升級前的終端形象

終端形象1.0

終端形象2.0

根據(jù)2023年益普索消費者調(diào)研，顧客對黃天鵝品牌認(rèn)知來源超30%來自終端觸達，這也印證了黃天鵝終端媒體化的成果。
而在產(chǎn)品端，黃天鵝也做了許多調(diào)整。
在線下渠道，有一個“3秒鐘決策”的概念。這是和線上渠道的不同之處，線上視頻15秒，用戶在天貓、京東的停留時長半分鐘，一場直播關(guān)于產(chǎn)品的介紹可能超過1分鐘，而在線下，用戶的決策大都在3-5秒內(nèi)做出，所以品牌要有足夠大的辨識度：
在線下場景最明顯反映的就是產(chǎn)品的包裝設(shè)計，因為3秒的時間也只能講清楚產(chǎn)品的核心信息：
What-賣的是什么；Who-“我”是誰；Why-購買理由；How-包裝的形狀/包材等是否足夠特別，有記憶點。
為此，黃天鵝區(qū)別于傳統(tǒng)雞蛋包裝設(shè)計，采用極具反差感的藍黃撞色設(shè)計，并將黃天鵝主廣告語、品類價值等核心信息充分呈現(xiàn)在包裝上，放大包裝的媒體價值，并不斷向消費者提醒黃天鵝品牌的價值點，從而實現(xiàn)了黃天鵝的暢銷，成為3000億大市場中的明星企業(yè)。

黃天鵝包裝設(shè)計迭代升級

3. 建立“情緒共鳴”
黃天鵝每年舉辦上萬場線下迷你秀活動，通過小規(guī)模、高頻次的活動直接觸及有孩家庭。
《影響力》一書中總結(jié)了說服他人的6大原則，即互惠、喜好、社會認(rèn)同、權(quán)威、稀缺、承諾與一致。
黃天鵝為有孩家庭舉辦數(shù)萬場線下迷你秀活動，讓寶媽和孩子們能夠有一個新場景實現(xiàn)交流互動，并親身體驗產(chǎn)品的差異化，恰恰是和寶媽及孩子們建立了帶有互惠、喜好、社會認(rèn)同以及承諾與一致的原則。
這就正如社會學(xué)家馬基雅維利所說的：一件事讓所有人得利，它就容易成功且持久。
而我們能預(yù)見的是，隨著消費觀念的不斷進化，將雞蛋做到極致的黃天鵝正在持續(xù)影響和改變雞蛋行業(yè)，成為高品質(zhì)雞蛋的“首選”。
在接下來的發(fā)展中，整個3000億大市場，于黃天鵝而言，依然是廣闊天地，大有所為。

四、所有的企業(yè)戰(zhàn)略定位，都值得重做一遍
從清晰的系統(tǒng)化戰(zhàn)略設(shè)計，到高效且有序的戰(zhàn)略節(jié)奏，再到因地、因時、因人制宜的戰(zhàn)略執(zhí)行，再回顧黃天鵝這短短幾年的發(fā)展，其背后有許多值得我們思考分析的地方。
事實上，黃天鵝不是歌輝戰(zhàn)略的唯一案例，正如此前我們深度拆解了名創(chuàng)優(yōu)品這一“百億”案例。
另外，從一年市值7倍增長的名創(chuàng)優(yōu)品到3000億大市場中的品類冠軍黃天鵝；從“世界跑鞋，中國特步”到爆品驅(qū)動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下跑出的羽絨行業(yè)高端黑馬“高梵”，5年時間里歌輝戰(zhàn)略打造了8個品類冠軍，助力3家企業(yè)業(yè)績突破百億。
在歌輝操盤的案例中，能夠發(fā)現(xiàn)，今天很多商業(yè)的競爭已經(jīng)不僅僅是卷產(chǎn)品、卷規(guī)模、卷價格了，而是衍生到企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、組織文化等層面了。
而這正是戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的區(qū)別，前者是戰(zhàn)術(shù)，后者是戰(zhàn)略。
并且戰(zhàn)術(shù)的失敗與戰(zhàn)略的失敗也不可同日而語。
戰(zhàn)術(shù)上的失敗只是一時的失敗，但如果你戰(zhàn)略上保持精進，哪怕戰(zhàn)術(shù)上遇到了失敗，只要及時調(diào)整過來，依舊優(yōu)勢在你。
這也令我頗為感觸，站在當(dāng)下的視角來看，或許所有企業(yè)的戰(zhàn)略都值得用“戰(zhàn)略定位第一性原理”重做一遍。
為什么這么說？這背后有2個方面的原因：
1. 時代在變化，戰(zhàn)略定位需要進化
過去定位第一性原理受到了時代背景、認(rèn)知偏差、思維方式等多方面的局限而被忽略。
比如定位理論源起于1969年，在那個時代下全球的信息革命、科技革命，以及新的消費群體、消費趨勢尚未出現(xiàn)，所以當(dāng)時主要是同質(zhì)化競爭，因此定位理論也是競爭導(dǎo)向的，即如何在競爭中贏得市場份額，而非需求導(dǎo)向。
又或者定位理論受制于大多數(shù)人以二元對立的方式來理解現(xiàn)實的世界，要么遵循定位理論的競爭導(dǎo)向，要么跟定位理論做競爭，去踩定位理論，無法做到辯證統(tǒng)一地去理解競爭和需求之間的關(guān)系。

因而過去的定位理論的深度更多止于一個公式，即“品牌=品類”，從而忽略了更底層的邏輯公式，即品牌=品類=需求=動機-障礙。

 

底層原理沒有打通，而這也就導(dǎo)致了過去的定位理論在實踐上依舊存在著若干問題：

1）套路化，很多人覺得一提到定位就是“高端、專家、領(lǐng)導(dǎo)者”的印象，陷入了定位實踐的套路化。

2）玄學(xué)化。各種各樣的門派也就導(dǎo)致定位理論雖然有效，但也是時靈時不靈，里面還有一些所謂“大師”直接跟企業(yè)說“我給你們講了你也不懂，運用之妙，存乎一心，你信我就好了”。

 

但在歌輝看來，任何東西都應(yīng)講究事物的本質(zhì)和規(guī)律，所以需要找到理論背后的本質(zhì)。正如亞里士多德所說：“在任何一個系統(tǒng)中，存在第一性原理，是一個最基本的命題或假設(shè)，不能被省略。”

也因此，戰(zhàn)略定位第一性原理，最基本的假設(shè)就是來自于人性有恐懼和貪婪，所以它才會有需求，會有品牌，會再造品牌，而這就是第一性原理，當(dāng)?shù)搅诉@個程度，也是拆無可拆了。

 

 

正是基于此，歌輝以定位為基，補全了底層原理，在用全局視角做了戰(zhàn)略方法論的升級，從而解決了定位戰(zhàn)略咨詢行業(yè)套路化、玄學(xué)化的問題。
所以這也是為什么歌輝成為了過去幾年行業(yè)內(nèi)案例成功率最高的公司，能夠“屢破百億、從0到1，無中生有”。
2. 所有的戰(zhàn)略定位來源于實戰(zhàn)，最后也要回歸于實戰(zhàn)
這里我先分享一個德魯克的故事：

1950年至1985年，德魯克先后到過日本23次之多，主持政府高級官員、企業(yè)CEO經(jīng)營管理研討會。

一次會上，有位社長問道：“我們來學(xué)習(xí)西方的管理有用嗎？”德魯克不假思索地回答道：“沒用！”這位社長接著問：“既然沒用，我們?yōu)槭裁催€要來學(xué)呢？”

德魯克說：“除非你們能將西方的管理本土化，成為日本式的管理。”

為什么德魯克強調(diào)西方管理思想要和本國管理思想相結(jié)合？
恰恰是因為所有的理論最初都來源于實戰(zhàn)，而最后也要回歸于實戰(zhàn)。

也正是看到了這一點，所以靠著一個個成功案例實戰(zhàn)起家的歌輝戰(zhàn)略批判性地整合了三大戰(zhàn)略咨詢體系，取其精華、去其糟泊。

 

 

并在這一基礎(chǔ)上，歌輝開創(chuàng)了全球戰(zhàn)略咨詢新物種——增長閉環(huán)戰(zhàn)略：
1）回歸本質(zhì)，服務(wù)戰(zhàn)略增長，而非服務(wù)定位和品牌。
在歌輝戰(zhàn)略看來，戰(zhàn)略咨詢的本質(zhì)不是為了做定位而定位，不是為了做品牌而做品牌。所以的動作最終是要幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的增長，這才是本質(zhì)。
2）升華目標(biāo)，找到企業(yè)最大增長機會，用最高效率實現(xiàn)戰(zhàn)略性增長。
并且，需要注意的是，增長也分戰(zhàn)術(shù)級的增長和戰(zhàn)略級的增長，比如通過營銷戰(zhàn)術(shù)的打法帶來的增長只是戰(zhàn)術(shù)級的增長。
對于歌輝來說，它要做的事情不是去服務(wù)這種局部的戰(zhàn)術(shù)性的增長，而是是幫企業(yè)去運用最大智慧、追求最高效率，比如名創(chuàng)優(yōu)品用“生活小用品+IP”的這種戰(zhàn)略打造成一個全球超級平臺，再比如高梵直接切換到高端羽絨服賽道。
3）服務(wù)理念，建立戰(zhàn)略系統(tǒng)閉環(huán)，而非戰(zhàn)術(shù)。
正如前面提到的，在歌輝看來，戰(zhàn)略性的增長不是局部戰(zhàn)術(shù)能搞定的，而是需要依靠一個戰(zhàn)略閉環(huán)的體系才能完成的。
因此，歌輝提出了從機會到增長、從規(guī)劃到執(zhí)行、從起點到終局的三大增長閉環(huán)戰(zhàn)略模型。

這里我再簡單以從機會到增長的閉環(huán)為例子，它就是歌輝用第一性原理去判斷一些巨大的戰(zhàn)略發(fā)展機會，并在這個發(fā)展機會下去幫助企業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式。

 

 

比如黃天鵝從傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品的模式到新消費品牌的模式，比如名創(chuàng)優(yōu)品的核心增長方向就是通過IP給它帶來高溢價，加上全球化的增長方向；再比如高梵，第一年它的核心的增長方向就是“爆品+抖音”。
同時針對這些新的方向，還要具備與時俱進的戰(zhàn)術(shù)打法，在這點上，上文的黃天鵝案例有許多值得學(xué)習(xí)的戰(zhàn)術(shù)打法。此外，企業(yè)還要做好相應(yīng)的組織架構(gòu)、團隊和人員能力。
歌輝的增長閉環(huán)戰(zhàn)略值得深入研究，但同時其背后的更深層次的東西更值得我們?nèi)ニ伎嫉?，那就?span style="margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; font: inherit; vertical-align: baseline;">“凡是透過現(xiàn)象看本質(zhì)，追求底層規(guī)律”。
任何事情，你對規(guī)律的理解越深刻，成功的概率就越大。而在商業(yè)上尤其如此。

五、結(jié)語：回歸商業(yè)的本質(zhì)
《教父》電影有一句話：“一秒鐘內(nèi)看透本質(zhì)的人，和花半輩子也看不清一件事本質(zhì)的人，命運必然截然不同。”
事實上，所有的商業(yè)衍化，到最后，都不是走向復(fù)雜，而是變得簡單。
回歸“簡單”的背后，恰恰是回歸商業(yè)的本質(zhì)。這里我想再分享李小龍的故事：

眾所周知，李小龍是真正的實戰(zhàn)武術(shù)家，他從詠春門派出來的，但他又不會把自己陷入到一個門派里面，在后來，李小龍找過非常多的高手過招，包括跆拳道、巴西柔術(shù)、泰拳等。

這個過程有勝有敗，但是每切磋一次后，他都能把別人的精華給吸收過去，變成他自己的東西。

并且李小龍還不滿足與此，他想要追求武術(shù)的本質(zhì)和規(guī)律，即道德經(jīng)里面的“道”，但始終沒有找到答案。

他有一天躺在一個在湖上面，跑到一個小船里，就想這個“道”是啥，想了半天都想不出來，很懊惱，然后一拳砸在水里面，當(dāng)他的拳頭接觸到水面的時候，他突然就悟到了武術(shù)的最精髓的地方是什么——他意識到，一開始拳頭砸向水的時候，水在讓，但是當(dāng)拳頭力道達到一定的程度的時候，就砸不進去了——水在用反作用力擋回來?？此扑苋崛?，但是它又是至剛的。

此后李小龍跟人對打的時候，在防守上都是滴水不漏，而在進攻上又是一擊即中，而這正是他從水中悟到的道理，水無形無式，但又可容納萬物。

 

真正的“大家”，其實到最后就是把所有的套路、工具全部“忘記”，完全根據(jù)對手的實際情況來出招。
可以肯定的是，在當(dāng)今這樣一個不確定性愈發(fā)加劇的時代，定位第一性原理所倡導(dǎo)的透過現(xiàn)象看本質(zhì)，追求底層規(guī)律，一定是最確定的、最值得重視起來的事情之一。
最后也讓我們期待著在未來，中國能夠出現(xiàn)百億級、千億級品牌“大家”，期待更多的中國企業(yè)們能夠在全球競爭中脫穎而出，在世界舞臺大放光彩。

 

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