如何評析內(nèi)地芯片發(fā)展？AI浪潮 電子島臺灣有什么機會？ | 專訪施振榮

 

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神州

2023.11.28

 

1976年，32歲的施振榮創(chuàng)立宏碁，主要從事微處理機研發(fā)；五年后，宏碁跨足電腦業(yè)，成為臺灣第一個行銷國際的個人電腦品牌，施振榮也被外界稱為臺灣的“電腦教父”。

 

“大陸芯片產(chǎn)業(yè)與臺積電的差距大概有10年

這個差距有可能縮小

但很難追上”

2000年，受到臺積電創(chuàng)辦人張忠謀的邀請，施振榮擔任臺積電董事，直至2021年。

 

 

吳小莉：現(xiàn)在全球都要芯片自主化，張忠謀先生曾經(jīng)提到，在美國的打壓之下，中國一定會提出反擊。您怎么看現(xiàn)在中國內(nèi)地的芯片發(fā)展？

 

施振榮：現(xiàn)在比較成熟的半導(dǎo)體，大陸已經(jīng)完全能夠自己掌握；大陸IC設(shè)計也問題不大。我認為成熟制程和應(yīng)用這方面，大陸會威脅到臺灣。但是開發(fā)新制程的能力要投入很大，唯一現(xiàn)在臺灣能夠相對領(lǐng)先的就是先進制程這方面。像臺積電現(xiàn)在有一個“夜鷹計劃”，“夜鷹計劃”是24小時做研發(fā)，兩班制，美國沒有辦法做到，我想大陸將來可以做得到。

 

現(xiàn)在大陸受到美國的一些限制，在新的設(shè)備或者軟件工具這方面。但花時間是可以追上的，因為市場有這個需求、有政策、有能力，只是需要時間。但是在追時間的過程中，整個臺積電聯(lián)盟也是在不斷地往前走，我覺得現(xiàn)在的差距應(yīng)該已經(jīng)接近十年了，以后要把十年的時間縮短一點點是有可能的，要追上的機會并不是很大，因為前面在跑的并不是不動啊。但是反過來，重要的是大陸現(xiàn)在有能力的地方可以做兩件事情：第一，從這個應(yīng)用創(chuàng)造更多資源，包含人跟錢；第二，繼續(xù)長期投資，然后找到某一個立足點，尋求單點突破。

 

兩岸半導(dǎo)體合作

未來走向如何？

吳小莉：今年六月份，已經(jīng)闊別三年之后，臺積電也帶著一眾高層去見阿里巴巴跟壁仞科技，希望能夠繼續(xù)進行合作，您怎么看未來兩岸在半導(dǎo)體領(lǐng)域的合作？

 

施振榮：我想良性的競爭是進步的原動力，所以如何能夠從中找到一個雙贏？臺灣對臺積電到大陸投資，它的規(guī)定也只有一個，保持有一代、兩代的差距。如果跟大陸競爭，美國還能夠確保它是有領(lǐng)先的，或者臺積電領(lǐng)先的地位，同時能夠享受大陸龐大的市場需求，實際上是很需要這樣。否則，目前的很多做法使美國也傷得很大，美國的企業(yè)因為受到美國政府的限制，大陸的市場就有一點沒辦法跟它分享，所以實際上也是有點兩敗俱傷了。

 

臺積電美國建廠主要是出于政治因素

日德建廠主要出于經(jīng)濟考慮

2020年5月，臺積電宣布在美國建廠的計劃，根據(jù)2023年7月的消息，工廠量產(chǎn)時間將會由原定的2024年底延至2025年。

 

臺積電在日本建設(shè)的廠區(qū)有望在2024年啟用；在德國的工廠，預(yù)料會在2025到2026年之間完工投產(chǎn)。

臺積電在美國亞利桑那州設(shè)廠

 

吳小莉：臺積電在美國的設(shè)廠是2020年布局的，但是臺積電已經(jīng)在世界上作為芯片代工的龍頭老大很久了，為什么這時候才開始要在美國設(shè)廠？2020年這個時間節(jié)點，讓大家不能不去聯(lián)想它的政治因素有多少。

 

施振榮：當然，主要是靠政治因素，國家安全、產(chǎn)業(yè)安全的問題提出來，帽子很大，否則從經(jīng)濟的角度來看，臺灣生產(chǎn)成本最低?，F(xiàn)在因為地緣政治的問題，國家安全是無價的，那當然是高于經(jīng)濟，這個理由，當然臺積電也是配合。其實當年臺積電到南京設(shè)廠，也是配合大陸整個政策的需要，因為反過來你還是要多交朋友，做生意就是朋友越多越好。

 

吳小莉：臺積電在美國的設(shè)廠現(xiàn)在有一些阻礙，可能工廠會延期交付，美國政府對于允諾的補貼也提出了一些條件，可能臺積電沒辦法去符合；張忠謀先生也提到，他并不看好臺積電在美國的投資，您怎么看？

 

施振榮：美國1960年代就啟動全球化了，也就是把它們不擅長的工作交出去，交到亞洲來，包括半導(dǎo)體的封裝、測試。特朗普要把制造帶回去，如果從經(jīng)濟的角度，是沒有經(jīng)濟效益的，講比較極端一點，是不可行的。但是選票是對所有人的，基層的勞工要有工作，不過這個工作要對他們是有意義的東西，做半導(dǎo)體的東西，可能不是對美國老百姓最有利的工作。

 

吳小莉：為什么？因為半導(dǎo)體的工作比較枯燥、辛苦？

 

施振榮：枯燥，對紀律的要求比較高。政治人物看的很短的，比如說“產(chǎn)業(yè)空洞化”這個名詞是誰提出來的？是日本的政治人物提出來的，空洞化就是把有形的東西移到海外去，覺得就業(yè)就沒有了，但你就的業(yè)是沒有意義的業(yè)，保護有什么用？

 

吳小莉：那您覺得臺積電在美國設(shè)廠的最終結(jié)果會是什么？

 

施振榮：看著辦。今天如果什么都要自己做的話，一定是最不經(jīng)濟的。但是還有政治因素，當然，企業(yè)只能配合，但是到最后，如果政治把企業(yè)的生路都斷掉的話，企業(yè)就被掐死了，只能想辦法退而求其次，找出新的生路，這樣效率當然會比較低。這事看著辦吧，反正世界都在變了，就看著辦。

 

吳小莉：臺積電在美國設(shè)廠有很大的政治因素，那在日本或德國的設(shè)廠有政治的考量？還是全球布局的考量？

 

施振榮：經(jīng)濟的考量。因為它們都是跟汽車工業(yè)有關(guān)，沒有IC（集成電路方面）就停擺了，日本跟德國要的制程也相對不像美國那么先進，它要的是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈能夠配合得上，它們比較沒有國安思維，美國是有國安思維，因為先進的武器都需要半導(dǎo)體。從另外一個角度，臺積電在研發(fā)方面是大家一起，日本、美國、歐洲一起，再分散到各個區(qū)域大量生產(chǎn)，但是很明顯，只有在重要的有市場需求的地點：美國、日本跟歐洲，歐洲就在德國，才能夠支持一個廠。那個廠整個設(shè)備的投資太大了，如果那邊的良率做不出來的話，那要賺錢就非常非常不容易。

 

臺積電日本熊本廠

 

吳小莉：現(xiàn)在在去全球化、產(chǎn)業(yè)鏈脫鉤的情況之下，企業(yè)又該如何面對？

 

施振榮：現(xiàn)在每一個區(qū)域就有過去全球的規(guī)模，全球化變成區(qū)域化了，所以還是一樣，你要去做分工的角色。現(xiàn)在，有一些產(chǎn)業(yè)就發(fā)現(xiàn)有大陸跟美國兩極化的可能性，兩者都有足夠的經(jīng)濟規(guī)模，但是不一定是最有效的模式。如果有能力，本土化當然是優(yōu)先的，沒有能力就不要做?；旧吓_灣的特色，因為這個市場很小，它不得不從第一天開始就以全球化市場的思維來思考。

 

AI浪潮中

臺灣有哪些機會？

 

吳小莉：您在臺灣是科技界、電子產(chǎn)業(yè)的大佬，電子或半導(dǎo)體在臺灣可以說是支柱產(chǎn)業(yè)，有很多人因此稱臺灣是科技島。但是您十年前就說了：PC（個人電腦）人太多。您覺得下一波電子產(chǎn)業(yè)的浪潮會是什么？

 

施振榮：我想雖然PC本身是比較飽和了，但是PC所擁有的技術(shù)是一個很重要的基礎(chǔ)，所以下一波當然跟AI有關(guān)。

 

吳小莉：大家現(xiàn)在覺得AI不但是自動化或者信息處理這么簡單，這種大模型、生成式AI會方方面面地改變?nèi)祟惖纳?。您覺得臺灣的企業(yè)在這條產(chǎn)業(yè)鏈里垂直分工的機會在哪里？

 

施振榮：比如說現(xiàn)在臺灣有做邊緣運算的，也就是說不靠數(shù)據(jù)中心的大運算，而是小的IC就可以做AI運算。臺灣目前在這個領(lǐng)域的分工，在國際上開始有技術(shù)的領(lǐng)先。臺灣市場很小，專注在它擅長的領(lǐng)域，然后跟大家配合在一起，這是臺灣的角色。比如說宏碁做過一個糖尿病視網(wǎng)膜病變的AI影像檢查，這個一定要邊緣，過去美國有廠商在泰國做，就失敗了，主要原因是泰國的通訊頻寬不是很理想，不能夠應(yīng)用。我覺得整個世界未來是混合式的，有中央、有邊緣的計算，這樣會變成最有效。

 

新能源車市場規(guī)模巨大

臺灣可以做什么？

 

吳小莉：您還做新能源汽車的底盤，也是垂直分工的思維方式。新能源汽車其實發(fā)展得很快，美國、中國內(nèi)地都是很大的市場，美國有龍頭企業(yè)特斯拉，中國大陸的新能源車已經(jīng)連續(xù)幾年都是產(chǎn)銷第一了。在這種情況之下，臺灣在新能源汽車的市場上可以占有什么位置？

 

施振榮：如何在這個新的方向勝出，臺灣反而不能一窩蜂跟人家一起走。我們就鎖定了電動物流車，不載人，是載物的，跟智慧座艙連在一起，跟車隊的管理也可以整合在一起。它的商業(yè)模式也完全不一樣，不賣整車，賣的是IP，系數(shù)也可以賣，把臺灣所有的工業(yè)鏈整合變成生產(chǎn)底盤，然后賣給各個國家，可以當?shù)厣a(chǎn)自己的車子，這個是我現(xiàn)在想要做的。這個是B2B的生意模式，現(xiàn)在看到電動車很多都談B2C，但是臺灣B2B的能量是比較強的，B2C的話，臺灣距離市場太遙遠了，建立品牌不是那么容易，所以我們選擇可以服務(wù)這個生態(tài)鏈所需要的新模式。

 

成功也是失敗之母

高科技企業(yè)要把再造精神刻進DNA

1976年成立的宏碁，先后經(jīng)歷過三次再造。

1992年，宏碁第一次再造，施振榮提出“微笑曲線”。

2000年，宏碁第二次再造，將品牌和代工業(yè)務(wù)分家。

2013年，宏碁第三次再造，由專注硬件轉(zhuǎn)向硬件+軟件+服務(wù)。

 

吳小莉：其實在您的創(chuàng)業(yè)過程中，宏碁也三次經(jīng)歷過危機，您都親自披掛上陣，也轉(zhuǎn)危為安。大家就很好奇，您怎么能夠精準地看到危機，是怎么做到的？

 

施振榮：責任問題。面對現(xiàn)實，面對危機，最重要的就是要換腦袋。失敗為成功之母，我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)成功也是失敗之母，因為你成功以后就習慣于成功的模式，但當那個模式已經(jīng)不適合未來了，你還是習以為常，新的模式又不愿意去嘗試、怕失敗，那就不得要領(lǐng)了。我認為再造屬于企業(yè)應(yīng)該有的DNA，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)，每十年可能需要做一點再造的工作，最好在經(jīng)營的過程里面就想到新的可能性。

 

 

本文轉(zhuǎn)自于   鳳凰衛(wèi)視