家樂(lè)福關(guān)店背后，誰(shuí)在遠(yuǎn)離消費(fèi)者？
中國(guó)商超零售行業(yè)的沉疴，恰恰在于遠(yuǎn)離消費(fèi)者。這種“遠(yuǎn)離” 在于這些商超們是否從本質(zhì)上理解中國(guó)復(fù)雜的消費(fèi)群體，以及他們差異化的“痛點(diǎn)”和“癢點(diǎn)”。
文｜李婷 石丹
“逛”家樂(lè)福似乎正在按下“暫緩鍵”。
近日，一則物業(yè)公告提示，開(kāi)業(yè) 22 年的深圳家樂(lè)福梅林店或因租約到期而在 5 月 6 日停業(yè)。不過(guò)，《商學(xué)院》記者撥打家樂(lè)福梅林店電話得知，該店目前仍在照常營(yíng)業(yè)。家樂(lè)福梅林店也發(fā)布通知回應(yīng)稱，由于與商場(chǎng)業(yè)主方租約合同糾紛，門(mén)店與業(yè)主方的續(xù)約已經(jīng)進(jìn)入司法流程，在訴訟期間，家樂(lè)福梅林店照常營(yíng)業(yè)。此外，深圳家樂(lè)福梅林店的物業(yè)方、深圳市萬(wàn)廈居業(yè)有限公司梅林一村管理處告訴記者，目前家 樂(lè)福梅林店照常營(yíng)業(yè)，至于具體的清退時(shí)間并不清楚。
無(wú)獨(dú)有偶，1 個(gè)月之前，經(jīng)營(yíng)了 18 年、曾是亞洲規(guī)模最大旗艦店的家樂(lè)福北京中關(guān)村(6.300, 0.15, 2.44%)店正式關(guān)門(mén)歇業(yè)。
“這家超市就在我大學(xué)旁邊，入口在地下，走到超市還會(huì)經(jīng)過(guò)很多小店，我上大學(xué)那會(huì)兒經(jīng)常和同學(xué)提著環(huán)保袋大包小包地從那個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的扶手電梯上來(lái)。那會(huì)兒，逛家樂(lè)福跟逛街一樣有種定期去的儀式感。”90 后的劉婭（化名）告訴《商學(xué)院》記者，家樂(lè)福北京中關(guān)村店的停業(yè)在意料之中又有些意外和遺 憾，它畢竟是北京中關(guān)村周圍最大的一個(gè)超市，除了產(chǎn)品價(jià)格貴一些，還是挺方便的。
據(jù)了解，家樂(lè)福北京中關(guān)村店曾是家樂(lè)福在亞洲規(guī)模最大的旗艦店，共占地 3.2 萬(wàn)平方米，相當(dāng)于 4.6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)足球場(chǎng)。在 2004 年開(kāi)業(yè)時(shí)，新聞關(guān)鍵詞是“旗艦店”和“亞洲最大”，也引來(lái)眾多消費(fèi)者前來(lái)“逛玩 + 購(gòu)物”。但歷經(jīng)十八載，這家店面最終迎來(lái)停業(yè)的結(jié)局，不免令人唏噓。
近年來(lái)，家樂(lè)福“關(guān)門(mén)歇業(yè)”的消息頻頻登上新聞。2020 年，家樂(lè)福先后有 20 家門(mén)店停業(yè)；2021 年共計(jì)停業(yè) 20 余家門(mén)店，其中不乏營(yíng)業(yè)超 10 年以上的多家 門(mén)店；2022 年以來(lái)，家樂(lè)福重慶沙坪壩店、家樂(lè)福廣州萬(wàn)國(guó)店、家樂(lè)福南昌上海路店以及家樂(lè)福北京中關(guān)村店也紛紛停業(yè)，深圳家樂(lè)福梅林店則陷入被物業(yè)勸退的窘境……
作為曾被業(yè)內(nèi)稱為中國(guó)零售業(yè)“黃埔軍校”的家樂(lè)福，為什么決定關(guān)停這家亞洲最大旗艦店？面對(duì)市場(chǎng)高速發(fā)展帶來(lái)的挑戰(zhàn)，家樂(lè)福做出了業(yè)態(tài)的調(diào)整，為什么也沒(méi)能“翻身”？放眼中國(guó)零售市場(chǎng)，諸如家樂(lè)福大賣場(chǎng)一樣的傳統(tǒng)商超面臨著怎樣的困境？未來(lái)又該如何破局？針對(duì)以上問(wèn)題，《商學(xué)院》記者向家樂(lè)福方面發(fā)送采訪函，截至發(fā)稿未收到回復(fù)。
崛起！傳統(tǒng)商超的“榮光”
家樂(lè)福曾經(jīng)是中國(guó)實(shí)體零售的一個(gè)標(biāo)桿，開(kāi)創(chuàng)了“大賣場(chǎng)”模式，在整個(gè)實(shí)體零售的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮過(guò)重大作用。
時(shí)間拉回到上世紀(jì) 90 年代的中國(guó)市場(chǎng)，彼時(shí)，城鄉(xiāng)居民的平均收入比正從 1990 年的 2.2:1 擴(kuò)大到1996 年的 2.7:1，到 2002 年變?yōu)?3.11:1。隨著城鎮(zhèn)居民收入水平的提高，商超這一業(yè)態(tài)也在此時(shí)開(kāi)始探索。1992 年，《國(guó)務(wù)院關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問(wèn)題的批復(fù)》出爐，政策紅利下引來(lái)了外資商超在中國(guó)布局的第一波浪潮。1995 年底，家樂(lè)福正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并為中國(guó)帶來(lái)了“大賣場(chǎng)”的新興業(yè)態(tài)。
彼時(shí)，中國(guó)正處在改革開(kāi)放經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的歷史時(shí)期，政策紅利和人口紅利極大助力了家樂(lè)福的發(fā)展，短短幾年里，家樂(lè)福就在上海、北京、江蘇、廣東、四川、云南等地開(kāi)店。尤其是 2003 年 ~2006 年間，家樂(lè)福門(mén)店數(shù)量以每年 16 家的速度遞增，其中 2004 年，家樂(lè)福的全國(guó)門(mén)店達(dá)到 57 家，這在當(dāng)時(shí)已是不菲的成績(jī)。也是這一年，家樂(lè)福在北京開(kāi)出了其亞洲規(guī)模最大的旗艦店——家樂(lè)福北京中關(guān)村店。到 2010 年，家樂(lè)福門(mén)店遍布23個(gè)省份，門(mén)店數(shù)量達(dá)到249家。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014 年 ~2010 年的新增門(mén)店是家樂(lè)福前九年所開(kāi)門(mén)店的三倍之多，成為其高光時(shí)刻。
“當(dāng)時(shí)中國(guó)的零售業(yè)更多是百貨模式，那個(gè)時(shí)候是供貨商在商場(chǎng)內(nèi)直接經(jīng)營(yíng)，很多價(jià)格是供貨商說(shuō)了算。而家樂(lè)福這類大型商超則是把供貨商的商品買斷，然后變?yōu)橘u家賣給顧客，通過(guò)一站式購(gòu)物的體驗(yàn)以及SKU（最小存貨單位）數(shù)量壓價(jià)渠道商，使得家樂(lè)福當(dāng)時(shí)的商品價(jià)格比傳統(tǒng)商場(chǎng)更便宜，也因此更受消費(fèi) 者青睞。家樂(lè)福通過(guò)渠道優(yōu)勢(shì)，設(shè)置如入場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、節(jié)慶、租金、物業(yè)等各種收費(fèi)項(xiàng)目從供應(yīng)商處進(jìn)一步擴(kuò)大利潤(rùn)空間。”互聯(lián)網(wǎng)分析師葛甲向《商學(xué)院》記者指出，家樂(lè)福曾經(jīng)是中國(guó)實(shí)體零售的一個(gè)標(biāo)桿，開(kāi)創(chuàng)了一種“大賣場(chǎng)”模式，在整個(gè)實(shí)體零售的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮過(guò)重大作用。
上世紀(jì) 90 年代中后期，除了家樂(lè)福，也有不少大型商超進(jìn)入中國(guó)及中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。比如，1996 年，德國(guó)麥德龍?jiān)谏虾ｉ_(kāi)出首店，荷蘭萬(wàn)客隆在廣州開(kāi)出首店，美國(guó)沃爾瑪在深圳落地；1997 年，泰國(guó)的易初蓮花落子中國(guó)市場(chǎng)，同年，中國(guó)臺(tái)灣的好又多把店開(kāi)到了中國(guó)大陸；1998 年，中國(guó)臺(tái)灣的大潤(rùn)發(fā)在上海開(kāi)出首店；1999 年，法國(guó)歐尚也在上海開(kāi)設(shè)門(mén)店。
“作為早一批試水中國(guó)市場(chǎng)的大型商超，家樂(lè)福在國(guó)內(nèi)基本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在當(dāng)時(shí)，大賣場(chǎng)生命力極強(qiáng)，靠著產(chǎn)品 SKU 數(shù)量多，一方面大規(guī)模開(kāi)店提升銷量，另一方面通過(guò)增加商品采購(gòu)量和供應(yīng)商、生產(chǎn)商等壓低進(jìn)價(jià)，使得消費(fèi)者有更多高性價(jià)比商品去選擇，同時(shí)還能一站式購(gòu)齊，購(gòu)物場(chǎng)景也與此前百貨店模式不同，帶來(lái)了新的購(gòu)物體驗(yàn)。當(dāng)時(shí)很多商超企業(yè)的模式都是學(xué)習(xí)家樂(lè)?；蛭譅柆斈Ｊ?，各家企業(yè)對(duì)挖角家樂(lè)福管理人才樂(lè)此不疲。”零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥指出，隨著技術(shù)的發(fā)展，中國(guó)社會(huì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人口紅利消退，如今大賣場(chǎng)的劣勢(shì)也很明顯，它們通常經(jīng)營(yíng)成本很高，在占地面積極大的情況下，門(mén)店需要足夠多的客流量來(lái)實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)營(yíng)。
“老兵”的慢慢凋零
互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展以及消費(fèi)流通環(huán)境的改善，曾經(jīng)大賣場(chǎng)的諸如渠道優(yōu)勢(shì)、高性價(jià)比、便利性強(qiáng)等大部分競(jìng)爭(zhēng)力逐漸喪失，線上零售取代了部分線下“逛超市 + 購(gòu)物”的需求。
傳統(tǒng)商超在中國(guó)市場(chǎng)高速發(fā)展的同時(shí)，中國(guó)的零售業(yè)也在蓬勃發(fā)展。
2010 年，網(wǎng)絡(luò)零售開(kāi)始在中國(guó)騰飛，而原本有著先發(fā)優(yōu)勢(shì)的國(guó)際商超品牌也開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題。2012 年，電商在中國(guó)的高速發(fā)展和 O2O（線上下單，線下履約）闖入零售市場(chǎng)，使得傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)受到了沖擊，電商的快速生長(zhǎng)搶占了不少傳統(tǒng)零售的市場(chǎng)份額。據(jù) Wind 的統(tǒng)計(jì)，自 2011 年起，A 股連鎖超市企業(yè)增長(zhǎng)率從 2011 年的 15% 以上陡然下滑，2016 年起有一定程度回升，直至 2020 年跌到僅10%。
以家樂(lè)福為例，轉(zhuǎn)折點(diǎn)或發(fā)生在 2008 年。彼時(shí)，萬(wàn)眾矚目的“北京奧運(yùn)圣火”傳遞在法國(guó)巴黎受到不公平待遇，中法關(guān)系一度緊張，直接或間接影響了家樂(lè)福在中國(guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展。也是從這一年開(kāi)始，家樂(lè)福在中國(guó)零售業(yè)的“王冠”逐漸卸下。
2009 年，家樂(lè)福門(mén)店數(shù)量被大潤(rùn)發(fā)超越；2010年，家樂(lè)福銷售額被沃爾瑪超越；2011 年 9 月，家樂(lè)福要撤出中國(guó)的消息第一次出現(xiàn)；2012 年，家樂(lè)福宣布法國(guó)本土的超級(jí)市場(chǎng)營(yíng)收疲軟，市場(chǎng)也再次傳出家樂(lè)福欲出售中國(guó)業(yè)務(wù)的消息。同年，家樂(lè)福退出新加坡市場(chǎng)，并將哥倫比亞業(yè)務(wù)出售給?？扑_集團(tuán)；2015 年，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)關(guān)閉了 18 家門(mén)店。家樂(lè)福公告顯示，2015 年中國(guó)市場(chǎng)銷售額下滑了 11.2%為 401 億元，這一年，家樂(lè)福才著手線上措施。而在 2017 年，中國(guó)的在線零售市場(chǎng)規(guī)模居全球之首，年增長(zhǎng)率為 38%。同時(shí)期，中國(guó)零售業(yè)也正在經(jīng)歷一輪空前的挑戰(zhàn)。北京工商大學(xué)商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所數(shù)據(jù)顯示，從 2012 年到 2015 年，全國(guó)有 138 家百貨店關(guān)閉，262 家超市關(guān)閉，6209 家體育品牌店 / 市場(chǎng)關(guān)閉。家樂(lè)福 2016 年財(cái)報(bào)顯示，其盈利大幅下降，單店業(yè)績(jī)從 2009 年的 2.35 億元滑落至 2016 年的 1.58億元。而同年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大潤(rùn)發(fā)和沃爾瑪?shù)膯蔚陿I(yè)績(jī)分別為 2.54 億元和 1.75 億元。到了 2019 年，家樂(lè)福零售市場(chǎng)的份額占比僅有 5% 左右，此時(shí)家樂(lè)福也正式宣布以 48 億元的價(jià)格將中國(guó)業(yè)務(wù) 80% 的股權(quán)賣給蘇寧易購(gòu)（002024.SZ）。
不過(guò)，這次出售并沒(méi)有改善家樂(lè)福在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)窘境。據(jù)家樂(lè)福 2020 年財(cái)報(bào)顯示，家樂(lè)福中國(guó) 2020年凈虧損 7.95 億元；據(jù)蘇寧易購(gòu) 2022 年 2 月 11 日發(fā)布的公告顯示，2021 年下半年以來(lái)，家樂(lè)福的中國(guó)業(yè)務(wù)已關(guān)閉大賣場(chǎng) 7 家、便利店 8 家和精選店 3 家，年末門(mén)店數(shù)量較 2020 年度有所下降。2021 年，家樂(lè)福中國(guó)總體營(yíng)業(yè)收入也同比下降超過(guò) 10%，為此，蘇寧易購(gòu)于 2021 年末對(duì)家樂(lè)福中國(guó)計(jì)提商譽(yù)減值準(zhǔn)備約10 億元。據(jù)公開(kāi)資料顯示，2018 ～ 2021 年，家樂(lè)福在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)關(guān)閉了 80 余家門(mén)店。對(duì)于家樂(lè)福的未來(lái)發(fā)展如何，《商學(xué)院》記者向蘇寧易購(gòu)發(fā)去采訪函，截至發(fā)稿，對(duì)方未回復(fù)。
香頌資本執(zhí)行董事沈萌指出，家樂(lè)福北京中關(guān)村店歇業(yè)是當(dāng)前環(huán)境中，一般消費(fèi)需求被電商侵蝕及蘇寧易購(gòu)自身資金鏈緊張的雙重壓力下，公司不得不采取的一種措施——用關(guān)店來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本。
“當(dāng)初如家樂(lè)福式的大賣場(chǎng)的粗放型模式已經(jīng)不再適用如今的精細(xì)化市場(chǎng)。”葛甲認(rèn)為，傳統(tǒng)商超頻 頻歇業(yè)的主要原因是商業(yè)模式陳舊問(wèn)題。
葛甲指出，“目前大部分的商超模式主要有兩種：一種是‘供應(yīng)商合作模式’，即賣場(chǎng)的利潤(rùn)賺取主要來(lái)自供應(yīng)商，但是商超本身并不深入供應(yīng)鏈流程及源頭，類似的如家樂(lè)福、歐尚和易初蓮花；一種是‘供應(yīng)鏈模式’，相當(dāng)于一個(gè)貨架，靠賣貨賺錢，但商超本身深入?yún)⑴c生產(chǎn)商、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等供應(yīng)鏈流程，通過(guò)改善流程提高效率和壓低成本，類似的如沃爾瑪、物美、華聯(lián)、京客隆等。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展以 及消費(fèi)流通環(huán)境的改善，曾經(jīng)大賣場(chǎng)的諸如渠道優(yōu)勢(shì)、高性價(jià)比、便利性強(qiáng)等大部分競(jìng)爭(zhēng)力逐漸喪失，線上零售取代了部分線下‘逛超市 + 購(gòu)物’的需求。新冠肺炎疫情則加重了這個(gè)情況，導(dǎo)致大賣場(chǎng)模式與如今的市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀略有脫節(jié)。給傳統(tǒng)商超帶來(lái)的另一個(gè)考驗(yàn)是新挑戰(zhàn)者的出現(xiàn)，如永輝的前置倉(cāng)模式、麥德龍的自組供應(yīng)鏈、Costco 和沃爾瑪會(huì)員店等新模式對(duì)傳統(tǒng)商超的沖擊是正面攻擊，這就導(dǎo)致了大賣場(chǎng)當(dāng)前和未來(lái)將舉步維艱。”
“家樂(lè)福們”的困境
傳統(tǒng)商超的跨界轉(zhuǎn)型難度很大，其中改變“企業(yè)基因”最為挑戰(zhàn)，即，企業(yè)要讓人員能力、思維方式、行為方式發(fā)生改變。
2020 年以來(lái)，新冠肺炎疫情的暴發(fā)和反復(fù)給零售業(yè)造成打擊，但另一方面也促使電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等 線上零售方式進(jìn)一步發(fā)展，電商經(jīng)濟(jì)讓商超大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)節(jié)節(jié)敗退。
5 月 17 日，沃爾瑪 2023 財(cái)年第一財(cái)季業(yè)績(jī)顯示，營(yíng)收超出市場(chǎng)預(yù)期，但沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)利潤(rùn)經(jīng)調(diào)整后卻下降了23.1%，當(dāng)日沃爾瑪收盤(pán)股價(jià)創(chuàng)下自 1987年以來(lái)最大的單日跌幅，下跌了 11.4%。其中三大業(yè)務(wù)板塊之一的沃爾瑪國(guó)際同比下降 13.0%，中國(guó)市場(chǎng)毛利潤(rùn)下降，但中國(guó)銷量額仍同比增長(zhǎng) 7.2%，推動(dòng)因素主要來(lái)自消費(fèi)品類。無(wú)疑，山姆會(huì)員商店的推動(dòng)在其中貢獻(xiàn)極大。被蘇寧易購(gòu)收購(gòu) 80% 股權(quán)的家樂(lè)福在 2021 年上半年虧損 7.7 億元。另一方面，永輝、家家悅(13.420, -0.21, -1.54%)、高鑫零售等多家超市上市企業(yè)在近日都發(fā)布 了 2021 年財(cái)報(bào)和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，約 70% 的商超企業(yè)銷售額和凈利潤(rùn)都出現(xiàn)不同程度的同比下滑。
其中永輝虧損 39.44 億元；步步高(7.140, -0.12, -1.65%) 2021 年前三個(gè)季度營(yíng)收均下滑，2021 年全年歸屬于上市公司股東的凈虧損達(dá) 1.84 億元；主營(yíng)大潤(rùn)發(fā)超市的高鑫零售截至2021 年 9 月末的半年里凈利潤(rùn)下滑 86%。
對(duì)于傳統(tǒng)商超的市場(chǎng)現(xiàn)狀及商超的未來(lái)發(fā)展，《商學(xué)院》記者發(fā)送采訪函致永輝超市(4.310, 0.06, 1.41%)、蘇寧易購(gòu)等龍頭商超，截至發(fā)稿前，尚未收到回復(fù)。沃爾瑪中國(guó)則對(duì)記者表明，隨著消費(fèi)分級(jí)、個(gè)性化消費(fèi)的興起，不同消費(fèi)群體的具體面貌逐漸清晰，需求的差異也越來(lái)越明顯。因此，沃爾瑪中國(guó)認(rèn)為，本土化運(yùn)營(yíng)、用差異化的精選商品體系來(lái)服務(wù)消費(fèi)者、極致追求效率，以及形成互相成就的供應(yīng)商合作模式是關(guān)鍵的步驟。
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《連鎖超市經(jīng)營(yíng)情況報(bào)告（2021）》指出，超市業(yè)態(tài)由于新冠肺炎疫情形成的高基數(shù)、疫情反復(fù)與社區(qū)團(tuán)購(gòu)帶來(lái)的沖擊，使門(mén)店客流和同店收入下降，營(yíng)收和利潤(rùn)增長(zhǎng)承壓?；乜慈腭v中國(guó)的外資商超，2014 年，英國(guó)Tesco 將中國(guó)大陸業(yè)務(wù)打包出售給了華潤(rùn)萬(wàn)家；2017年，韓國(guó)樂(lè)天瑪特宣布退出中國(guó)；同年 11 月，阿里巴巴以 28.8 億美元的價(jià)格收購(gòu)了大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售 36.16% 的股份；2018 年，法國(guó)歐尚的中國(guó)業(yè)務(wù)被大潤(rùn)發(fā)接管；2019 年以來(lái)，沃爾瑪在全國(guó)范圍內(nèi)關(guān)超 15 家門(mén)店。同時(shí)，物美和永輝等本土傳統(tǒng)商超也面臨著經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。
在沈萌看來(lái)，此前中國(guó)本土企業(yè)能夠接手外資商超的業(yè)務(wù)，是因?yàn)楸就疗髽I(yè)在運(yùn)營(yíng)成本上相比外資企業(yè)還有一定的空間，可以產(chǎn)生收益，但是在各種成本不斷上漲的壓力下，本土企業(yè)原本的收益空間逐漸消失，線下業(yè)務(wù)無(wú)法在價(jià)格和便利性等方面與線上業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)。在市場(chǎng)升級(jí)和數(shù)字化發(fā)展下，傳統(tǒng)商超未來(lái)面對(duì)的道路是：退出或改革。
面對(duì)困境，傳統(tǒng)商超也在積極求變。外資商超以家樂(lè)福為例，在改革方面做出了多種嘗試。2015 年，家樂(lè)福在上海推出了“Easy 家樂(lè)福”便利店；2018 年，家樂(lè)福與騰訊合作，推出了新業(yè)態(tài)智慧生活超市Le Marché，同時(shí)上線小程序，借助騰訊的數(shù)字化能力提升運(yùn)營(yíng)效率，打開(kāi)新的流量獲取渠道；2019 年，家樂(lè)福開(kāi)設(shè)王府中環(huán)店，區(qū)別于傳統(tǒng)家樂(lè)福的大門(mén)店和確切的消費(fèi)者群體，這是其首次嘗試的新業(yè)態(tài)門(mén)店；2020 年，家樂(lè)福采取自營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式，開(kāi)出首個(gè)餐廳項(xiàng)目 MR. 福；2021 年，家樂(lè)福開(kāi)出首家社區(qū)品質(zhì)生活中心店；同年 10 月，家樂(lè)福在上海開(kāi)出第一家會(huì)員店。如今看來(lái)，家樂(lè)福的創(chuàng)新業(yè)態(tài)在持續(xù)但并沒(méi)有止住其敗退的步伐。
國(guó)內(nèi)商超如永輝超市，也在積極嘗試新業(yè)態(tài)，例如其試水“超級(jí)物種”，然而，快速擴(kuò)張的超級(jí)物種卻迎來(lái)逐年虧損，公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，永輝云創(chuàng) 2016 年、2017 年分別虧損 1.16 億元、2.67 億元，2018 年虧損幅度擴(kuò)大至 9.45 億元。最終，在 2018 年披露年報(bào)時(shí)，永輝超市（601933.SH）宣布以超級(jí)物種為主要業(yè)務(wù)的永輝云創(chuàng)被剝離出上市公司體系，原因是虧損嚴(yán)重。同時(shí)期，也在嘗試小店模式的永輝 mini 店，迎來(lái)逐步關(guān)店的同等命運(yùn)；緊接著，永輝超市開(kāi)始嘗試前置倉(cāng)模式的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，并在當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展下持續(xù)探索著。
莊帥認(rèn)為，“在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的合理管控下，各大商超企業(yè)的新模式嘗試是很正常的，也是必須的。某種意義上說(shuō)，這些嘗試是企業(yè)可接受的試錯(cuò)方式。在零售業(yè)，新業(yè)務(wù)的探索停不下來(lái)，任何一家公司都不可能固守一個(gè)模式一直做下去。但是一個(gè)模式是否適合這個(gè)公司，需要從市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)的接受度、自身的經(jīng)營(yíng)能力以及資金規(guī)模下進(jìn)行調(diào)整。”
面對(duì)業(yè)態(tài)調(diào)整效果并不顯著的現(xiàn)實(shí)，莊帥指出，“傳統(tǒng)商超的跨界轉(zhuǎn)型難度很大，其中改變‘企業(yè)基因’最為挑戰(zhàn)，即，企業(yè)要讓人員能力、思維方式、行為方式發(fā)生改變。比如從大賣場(chǎng)到便利店，其中的運(yùn)營(yíng)維護(hù)、品類選擇、選址等會(huì)進(jìn)行調(diào)整，而調(diào)整后的學(xué)習(xí)周期又需要成本和時(shí)間等投入，導(dǎo)致大部分企業(yè)只能模仿學(xué)習(xí)，而很難在第二種業(yè)態(tài)做出在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有效的經(jīng)營(yíng)差異化，也很難根據(jù)自己的人員能力去構(gòu)建一套最適合自身、高效低成本的運(yùn)營(yíng)模式。這 也是為什么‘家樂(lè)福們’做了新業(yè)態(tài)但是做不出成績(jī)、做不出其他很好的業(yè)態(tài)的原因。”
葛甲認(rèn)為，家樂(lè)福的數(shù)字化行動(dòng)慢、入局晚，即使之后應(yīng)用數(shù)字化可以提升一些效率，但是市場(chǎng)紅利已然消失。另一方面，“這些業(yè)態(tài)嘗試的店面對(duì)家樂(lè)福來(lái)說(shuō)不掙錢，投入成本高且效率低，而家樂(lè)福即使被蘇寧收購(gòu)，蘇寧的資金鏈也出現(xiàn)問(wèn)題，這些店面更 多的是其想要轉(zhuǎn)型的象征意義，而沒(méi)有實(shí)際意義。家樂(lè)福的實(shí)際意義還是要經(jīng)營(yíng)好它在全國(guó)的老式門(mén)店。一方面要積極靠攏數(shù)字化，降本增效；另一方面也要注意市場(chǎng)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)在變，原來(lái)的消費(fèi)需求在升級(jí)，新一代年輕人的個(gè)性化需求也更為突出，原本老門(mén)店服務(wù)統(tǒng)一的消費(fèi)需求要發(fā)生調(diào)整去適應(yīng)消費(fèi)市場(chǎng)的分層化需求。”
未來(lái)，商超結(jié)局已定？
大賣場(chǎng)破局的根本還是在于轉(zhuǎn)變思路，將重心從上游供應(yīng)商向下游消費(fèi)者轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)變“房東式”運(yùn)營(yíng)思維，化身消費(fèi)者生活方式塑造和推廣的“管家”及“專家”，并重視消費(fèi)者在整個(gè)鏈條上的體驗(yàn)。
在這個(gè)群雄逐鹿的時(shí)代背景之下，傳統(tǒng)商超如何生存下來(lái)成為難題。
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2021 超市業(yè)態(tài)調(diào)查快報(bào)》顯示，2021 年，67.1% 的超市企業(yè)銷售額同比下降，72.2% 的企業(yè)凈利潤(rùn)同比下降，68.39% 的企業(yè)客流量同比下降。
科爾尼全球合伙人、大中華區(qū)總裁賀曉青認(rèn)為，“隨著時(shí)代發(fā)展，商超零售的核心人群正在遠(yuǎn)離大賣場(chǎng)，來(lái)客數(shù)和客單價(jià)都出現(xiàn)了下滑，新冠肺炎疫情期間更是如此。更可怕的是，這一‘離場(chǎng)’趨勢(shì)不僅包括‘新世代’的年輕群體，還包括務(wù)實(shí)家庭等傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)主力客群。大賣場(chǎng)與消費(fèi)者‘離心’的根本在于傳統(tǒng)的賣場(chǎng)模式已經(jīng)難以滿足日新月異的消費(fèi)者需求。面對(duì)以新零售為代表的眾多替代渠道，大賣場(chǎng)從 選品、陳列、環(huán)境、服務(wù)等多個(gè)方面都相對(duì)缺乏新意，
難以給消費(fèi)者提供充足的到店理由。”面對(duì)“活下去”的命題，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)似乎結(jié)局已定？
沈萌認(rèn)為，大賣場(chǎng)的定位就是薄利多銷，但是薄利多銷的盡頭是電商，實(shí)體店再怎樣努力也不可能用大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)與電商競(jìng)爭(zhēng)。但我們也看到，沃爾瑪中國(guó)在不斷縮減沃爾瑪超市等低收益業(yè)務(wù)的同時(shí)，不斷擴(kuò)張山姆會(huì)員店等高收益業(yè)務(wù)，這充分說(shuō)明線下消費(fèi)并沒(méi)有完全被電商打敗，只要能給消費(fèi)者提供足以吸引其線下消費(fèi)的理由，線下消費(fèi)仍有生存空間。
沃爾瑪山姆會(huì)員店的發(fā)展在中國(guó)市場(chǎng)依舊“堅(jiān)挺”。官方數(shù)據(jù)顯示，2020 年底，山姆會(huì)員店在中國(guó)有 31 家，擁有付費(fèi)會(huì)員超過(guò) 300 萬(wàn)人，截至 2021年底，其門(mén)店數(shù)量超 36 家，在建及籌劃的新店規(guī)模達(dá) 23 家。山姆會(huì)員店曾表示，2022 年在中國(guó)的會(huì)員店將達(dá)到 40 ～ 45 家。沃爾瑪 2022 財(cái)年年報(bào)顯示，公司 2022 財(cái)年歸屬于普通股東凈利潤(rùn)為 136.73 億美元，同比增長(zhǎng) 1.21%，營(yíng)業(yè)收入為 5727.54 億美元，同比增長(zhǎng) 2.4%。
沈萌指出，沃爾瑪亮出的成績(jī)單讓國(guó)內(nèi)零售業(yè)看到了龍頭企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈等方面的優(yōu)勢(shì)。對(duì)傳統(tǒng)商超來(lái)說(shuō)，找到能讓目標(biāo)消費(fèi)者走進(jìn)實(shí)體店的理由尤為重要。“畢竟，線上也好，線下也罷，并不是決定零售業(yè)的關(guān)鍵，它們都只是零售的形式，線上還是線下完全取決于企業(yè)與消費(fèi)者之間的關(guān)系，如果 線下門(mén)店不能給消費(fèi)者提供超越線上消費(fèi)的吸引力，
消費(fèi)者為什么要選擇線下？無(wú)論是何種零售形式，為消費(fèi)者提供更好滿足其需求的服務(wù)才是制勝的唯一途徑。如果不能突破這一思維瓶頸，那么等待傳統(tǒng)零售的就只有死路一條。”
葛甲指出，過(guò)去傳統(tǒng)大型商超的商業(yè)模式是底層邏輯，即流量經(jīng)濟(jì)。其關(guān)注的不是消費(fèi)者而是流量?，F(xiàn)在的市場(chǎng)更像是流量經(jīng)濟(jì)的升級(jí)，企業(yè)需要通過(guò)經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者去精準(zhǔn)定位用戶，從而綁定用戶（包括會(huì)員、APP）解決復(fù)購(gòu)率問(wèn)題，發(fā)展長(zhǎng)期效益，其中經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者也包括內(nèi)在的服務(wù)（如內(nèi)在的供應(yīng)鏈管理）。
葛甲認(rèn)為，商超的貨架模式（即出場(chǎng)地給供應(yīng)商賣貨）不會(huì)消失，但一定不再適用于日常消費(fèi)品，而是商品價(jià)值較高的產(chǎn)品。因?yàn)槭袌?chǎng)的豐富業(yè)態(tài)使得商品價(jià)格日益透明，日用品這類價(jià)格敏感的商品就不再有高的利潤(rùn)可圖。這就導(dǎo)致企業(yè)在這類商品選品上必須要做自己的供應(yīng)鏈，而不是依靠供應(yīng)商。發(fā)展自身的供應(yīng)鏈可以在很大程度上降本增效，也更容易獲取 消費(fèi)者需求，從而做出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)。
商品選品的差異化。
賀曉青表示，供應(yīng)鏈?zhǔn)谴筚u場(chǎng)轉(zhuǎn)型和繼續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)生存下去的“護(hù)城河”，也是商品力的根本支撐。為實(shí)現(xiàn)“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”目標(biāo)，需要通過(guò)代工自營(yíng)、產(chǎn)地直采、供應(yīng)商談判、包裝優(yōu)化、效期管理甚至店倉(cāng)選址等供應(yīng)鏈抓手，在保證供應(yīng)品質(zhì)和效率的基礎(chǔ)上控制成本。賀曉青指出，大賣場(chǎng)或者說(shuō)中國(guó)商超零售行業(yè)的沉疴，恰恰在于遠(yuǎn)離消費(fèi)者。這種“遠(yuǎn)離” 在于這些商超們是否從本質(zhì)上理解中國(guó)復(fù)雜的消費(fèi)群體，以及他們差異化的“痛點(diǎn)”和“癢點(diǎn)”。面對(duì)變幻的消費(fèi)趨勢(shì)，大賣場(chǎng)破局的根本還是在于轉(zhuǎn)變思路，將重心從上游供應(yīng)商向下游消費(fèi)者轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)變“房東式”運(yùn)營(yíng)思維，化身消費(fèi)者生活方式塑造和推廣的“管家”及“專家”，并重視消費(fèi)者在整個(gè)鏈條上的體驗(yàn)。但值得注意的是，服務(wù)的背后對(duì)應(yīng)著成本。因此，針對(duì)不同定位的大賣場(chǎng)，需要平衡好消費(fèi)者訴求和服務(wù)的成本，從而搭配出恰如其分的服務(wù)組合。
本文轉(zhuǎn)自于 新浪財(cái)經(jīng)
