創(chuàng)業(yè)是一項(xiàng)需要冷靜應(yīng)對、見機(jī)而為的事業(yè)，相對于激情，冷靜和堅(jiān)韌或許才是創(chuàng)業(yè)者更應(yīng)具備的素質(zhì)。
我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和供給側(cè)改革等舉措的深入實(shí)施為大眾創(chuàng)業(yè)提供了廣闊的市場機(jī)遇與發(fā)展空間。創(chuàng)業(yè)成為時代發(fā)展的永恒主題，也是實(shí)現(xiàn)個人價值的一種直接表現(xiàn)形式，越來越多的人們懷揣夢想踏上創(chuàng)業(yè)之路。
創(chuàng)業(yè)前須認(rèn)清三點(diǎn)
當(dāng)你決定開啟創(chuàng)業(yè)生涯之前，一定要認(rèn)清三點(diǎn)。
第一，激情不是創(chuàng)業(yè)者必備的素質(zhì)。一些創(chuàng)業(yè)成功人士在分享經(jīng)驗(yàn)時總是激情洋溢，自覺或不自覺地把保持激情歸為創(chuàng)業(yè)成功的一項(xiàng)基本要素，因此很多人認(rèn)為要想創(chuàng)業(yè)成功就要有激情。
談到是否準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)時，有的人會把激情和大膽畫等號，直言“撐死膽大的，餓死膽小的”，也有的人認(rèn)為自己性格內(nèi)向而不適合創(chuàng)業(yè)，這些都是從性格因素上對創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生的片面認(rèn)知，很可能誤導(dǎo)準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的人。
創(chuàng)業(yè)是一項(xiàng)需要冷靜應(yīng)對、見機(jī)而為的事業(yè)，大部分創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)中經(jīng)常會有危機(jī)感和孤獨(dú)感，相對于激情，冷靜和堅(jiān)韌或許才是創(chuàng)業(yè)者更應(yīng)具備的素質(zhì)。即使創(chuàng)業(yè)的策源來自激情，但在做決定時絕對不能被激情左右，在創(chuàng)業(yè)前后面對重大決策時保持冷靜和擁有堅(jiān)韌的決心更重要。
第二，無形資產(chǎn)比充足的現(xiàn)金更管用。這里所說的無形資產(chǎn)主要是指創(chuàng)業(yè)者的行業(yè)經(jīng)歷、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、市場經(jīng)驗(yàn)、組織管理能力以及創(chuàng)意與發(fā)明等等。
大多數(shù)準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的人存在一些認(rèn)識誤區(qū)，認(rèn)為只要資金充足，企業(yè)便具有強(qiáng)大的抗風(fēng)險能力，生存便不成問題，由此，創(chuàng)業(yè)者會對資金過度依賴。其實(shí)，創(chuàng)業(yè)初期的啟動資金可多可少，多了未必是好事，創(chuàng)業(yè)者極有可能盲目投入導(dǎo)致資金虛耗；少了也未必是壞事，因?yàn)樵趬毫︱?qū)動下反而會激發(fā)企業(yè)更強(qiáng)的造血功能，這種造血功能包括對無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化能力。
例如ofo小黃車、摩拜單車這兩家企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，其成功來自創(chuàng)業(yè)者對市場需求的精準(zhǔn)把握，他們不斷提升創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的商業(yè)價值，從而成功實(shí)現(xiàn)了無形資產(chǎn)的變現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)中期，在資本加持下，這兩個企業(yè)飛速發(fā)展，不斷融資并計(jì)劃上市。
然而隨著市場環(huán)境及供需平衡的變化，共享單車野蠻生長的態(tài)勢受到遏制，當(dāng)短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)時企業(yè)便出現(xiàn)資金斷檔，二者以退出市場收尾。共享單車案例有兩點(diǎn)值得創(chuàng)業(yè)者借鑒：一是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)了解自身可能擁有的無形資產(chǎn)，善于將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為資本；二是只有回歸初心打通市場才有可能避免成為資本的奴隸。
第三，啟動資金可能不會“保命”但會“催命”。對初創(chuàng)企業(yè)來說，資金斷流可以說是創(chuàng)業(yè)者面臨的最大危機(jī)。市場瞬息萬變難以預(yù)測，若眼看著啟動資金日漸減少，豈不是猶如“催命”一般？
一般情況下，很多創(chuàng)業(yè)者的運(yùn)營邏輯是：企業(yè)用啟動資金運(yùn)作三個月或半年，到時候還不能實(shí)現(xiàn)資金良性運(yùn)轉(zhuǎn)就退出。這種運(yùn)營邏輯本身并沒有問題，也符合創(chuàng)業(yè)企業(yè)生存規(guī)律，問題出在這種思維模式可能產(chǎn)生極大的負(fù)面作用。
試想，在這種思維模式下，豈不是給自己下達(dá)了一個為期半年的“生命倒計(jì)時”嗎？創(chuàng)業(yè)者因此把精力都放在啟動資金的使用上，這種焦慮往往影響其決策，解決這一問題的關(guān)鍵就是不要寄全部希望于用啟動資金保命，而是要把它轉(zhuǎn)化為撬動市場發(fā)展的杠桿。
啟動資金的定位策略如何制定？先按50:30:20的分配比例將啟動資金定位到市場支持、產(chǎn)品儲備和外協(xié)合作三個領(lǐng)域。市場支持采用計(jì)劃支出，產(chǎn)品儲備和外協(xié)合作采用訂單支出。產(chǎn)品儲備主要針對自有產(chǎn)品的資金規(guī)劃，支出原則是樣機(jī)展示和按訂單生產(chǎn)。外協(xié)合作的定位是以供應(yīng)商的產(chǎn)品去擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)品目錄，只有簽訂訂單后才會產(chǎn)生實(shí)際采購支出，而這種支出通常是在收到客戶的預(yù)付款后才進(jìn)行支付。
再基于對啟動資金的定位建立三級風(fēng)險防控體系。第一級是通過開拓資金的多元渠道，確保有訂單；第二級是通過產(chǎn)品供應(yīng)確保訂單交付和資金回流；第三級是通過外協(xié)合作杠桿擴(kuò)大產(chǎn)品交付能力。
第二級和第三級的作用還在于，這兩部分資金的投入和支出都是以訂單為主，也就是說在極端情況下這兩部分資金可以反哺市場但同時又不會影響產(chǎn)品的交付能力。
首先一定要有基礎(chǔ)。所謂有基礎(chǔ)，主要是從市場定位和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)兩方面來說。市場定位的核心是產(chǎn)品（項(xiàng)目或服務(wù)），只有生產(chǎn)能滿足客戶需求的產(chǎn)品才能解決企業(yè)初期的生存問題，此為生存基礎(chǔ)。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)則是針對創(chuàng)業(yè)者而言，如果沒有一定的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)很難進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位，此為行動基礎(chǔ)。當(dāng)你為初創(chuàng)企業(yè)如何生存而苦惱時，不妨從上述兩個方面入手做企業(yè)生存系數(shù)分析。
例如，在市場定位的維度對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行SWOT分析，并制定相應(yīng)的市場計(jì)劃；在行業(yè)經(jīng)驗(yàn)維度針對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也做SWOT分析。通過上述分析所得到的計(jì)劃、方案如果能獲得相應(yīng)策略或解答，說明企業(yè)具備生存基礎(chǔ)。
有一種情況例外，那就是創(chuàng)業(yè)者在目標(biāo)行業(yè)中并沒有積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，這種情況通常稱為跨界創(chuàng)業(yè)。跨界創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)是有資源優(yōu)勢，即創(chuàng)業(yè)者有豐厚資金或具備運(yùn)營能力，只有資金的話最好以投資人的身份進(jìn)入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，只具有運(yùn)營能力的人適合開拓以營銷為導(dǎo)向的創(chuàng)業(yè)類型，既有資金又有運(yùn)營管理能力的人創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)一定要高。
其次要有資金運(yùn)籌能力。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，資金短缺雖是常態(tài)，但并不是制約企業(yè)生存的根本問題，對有限資金良好的運(yùn)籌能力才是關(guān)鍵，主要包括對外融資和自有資金管理兩項(xiàng)內(nèi)容。
如今的創(chuàng)業(yè)生態(tài)中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)對融資發(fā)展情有獨(dú)鐘，一方面歸結(jié)于資本市場相當(dāng)活躍，在利益驅(qū)動下不斷尋找好項(xiàng)目；另一方面，獨(dú)角獸企業(yè)的養(yǎng)成神話讓創(chuàng)業(yè)者更期望企業(yè)在資本加持下快速成長。
事實(shí)上大多數(shù)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目難以獲得融資，所以對自有資金的管理顯得尤為重要。用好企業(yè)自有資金也是解決“兩缺”，即缺客戶、缺資金問題的重要抓手。
例如很多獨(dú)角獸企業(yè)獲得融資前幾乎都會經(jīng)歷一段艱難時期，而其能撐下去的原因之一就是企業(yè)對有限資金的運(yùn)籌管理能力，前面談到按照50:30:20的比例定位資金功能就是一種對現(xiàn)有資金的運(yùn)籌管理方法。
最后要有謀略和智慧。這主要反映在創(chuàng)業(yè)者目標(biāo)設(shè)定與用人方法兩個方面。目標(biāo)的設(shè)定最能反映出創(chuàng)業(yè)者的謀略與遠(yuǎn)見。
例如，初創(chuàng)企業(yè)在面臨生存壓力時，很容易為追求一些短期利益而不重視產(chǎn)品質(zhì)量或客戶滿意度。由于經(jīng)濟(jì)實(shí)力所限，有的創(chuàng)業(yè)者會選擇犧牲長遠(yuǎn)利益而追求短期目標(biāo)，甚至以犧牲誠信來獲取短期利益，這是創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)生存的渴望與自身價值觀的沖突。用人方法是基于內(nèi)部管理而言，只有用人方法對了，才能用好人、用對人。
在人員管理上，特別是對于核心團(tuán)隊(duì)成員，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)減少管理上的強(qiáng)制性色彩，營造寬容友好的合作氛圍。很多人選擇創(chuàng)業(yè)或在創(chuàng)業(yè)企業(yè)就業(yè)，就是看中了潛在的個人成長與發(fā)展機(jī)會。
因此創(chuàng)業(yè)者的智慧集中體現(xiàn)在：一方面通過制度設(shè)計(jì)來凝聚人心，對工作壓力進(jìn)行自我疏導(dǎo)；另一方面創(chuàng)業(yè)者要為人寬善，傳播企業(yè)文化，與核心員工共進(jìn)退。
在人員管理上，特別是對于核心團(tuán)隊(duì)成員，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)減少管理上的強(qiáng)制性色彩，營造寬容友好的合作氛圍
如果拋開所謂的創(chuàng)業(yè)理論，將創(chuàng)業(yè)重點(diǎn)聚焦在實(shí)踐上，只需九個字就可以概括，即“做市場、管住錢、用對人”。理解、把握和做好這三件事能使創(chuàng)業(yè)者聚焦資源抓重點(diǎn)，避免創(chuàng)業(yè)初期走彎路。
第一件事是做市場。關(guān)鍵是值不值得做、如何做？若做的話有沒有“后援”？等等。面對如何做市場時需要解決產(chǎn)品定位、營銷團(tuán)隊(duì)和營銷方法等問題。
面對一個市場機(jī)會產(chǎn)生值不值得做的想法時，至少應(yīng)安排兩方面的工作：一是在經(jīng)過客觀評估之后發(fā)現(xiàn)與競爭對手實(shí)力相差較大，要不要去做投標(biāo)的“陪練”，此時的放棄是以退為進(jìn)，釋放更多時間和精力聚焦新目標(biāo)。二是在面對低價競爭時，投入的資源和成本難以確保產(chǎn)品服務(wù)的交付質(zhì)量，不僅要考慮投入產(chǎn)出比，還要考慮價值定位。
至于“后援”，一是指“產(chǎn)品后援”，即反思公司產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢、是否對目標(biāo)市場具有多品種支持和持續(xù)升級后勁；二是指“外部后援”，即是否在市場開拓中能夠獲得來自合作伙伴的全方位支持，等等。
第二件事是管住錢。主要體現(xiàn)在三個方面：
一是管好現(xiàn)金流，確保企業(yè)有資金可用。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，現(xiàn)金流管理的定位首先是市場?，F(xiàn)金流必須是以市場開拓為導(dǎo)向，做市場卓有成效后實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)的資金循環(huán)，這是初創(chuàng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)初始資金積累最直接有效的方式。
二是確保有研發(fā)資金可用，保持產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新和管住錢有直接關(guān)系。對于科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，產(chǎn)品創(chuàng)新就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生命線。因此，保持對產(chǎn)品研發(fā)的持續(xù)性投入是管住錢、用好錢的另一種表現(xiàn)形式。
三是善于借力打力，增強(qiáng)造血功能并提高對外部資金的使用能力。借力的力，是指企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的能力；打力的力，則指企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新能力上達(dá)到包括政府資金在內(nèi)的外部資金支持條件。
例如，各地政府針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)和小微企業(yè)都有不同程度地創(chuàng)新資金和研發(fā)經(jīng)費(fèi)支持，對初創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新可以說是雪中送炭。另外，具有政策導(dǎo)向的金融普惠政策，也能讓初創(chuàng)企業(yè)或小微企業(yè)獲得銀行貼息貸款。
第三件事是用對人。涉及人的管理總是極為復(fù)雜，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說更是如此。面對資源匱乏、前景不明、待遇不穩(wěn)定等不利因素，如何延攬人才并確保團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和凝聚力是創(chuàng)業(yè)者必須解決的問題。
從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來看，用對人大致包括三點(diǎn)：一是能為企業(yè)創(chuàng)造直接利益，如業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的銷售人員、技術(shù)人員和管理人員等；二是能為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來積極影響，如能互相協(xié)同合作、具有團(tuán)隊(duì)意識與戰(zhàn)斗凝聚力等；三是應(yīng)和聯(lián)合創(chuàng)始人、核心骨干等具有相同價值觀。用對人的關(guān)鍵是如何用，一個善于講故事的創(chuàng)業(yè)者往往能夠抓住事物的兩面性，變被動為主動、變不利因素為積極因素。
例如，創(chuàng)業(yè)企業(yè)雖然面臨生存發(fā)展的不確定性風(fēng)險，但如果從另一個角度去看則機(jī)會無限。相比“中老年公司”（類比大公司等），創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)造力更強(qiáng)，也更容易得到投資者的關(guān)注，所以創(chuàng)業(yè)企業(yè)存在蝶變可能。
在管理方面，由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時刻面臨著調(diào)整和優(yōu)化，一般情況下都表現(xiàn)出制度滯后于行動，因此切忌用僵化的制度對個人能動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮產(chǎn)生約束。在凝聚力打造方面，創(chuàng)業(yè)者的共情能力非常重要，應(yīng)讓大家看到企業(yè)愿景并對未來充滿希望。在這種氛圍中，企業(yè)員工的創(chuàng)造力和積極性將被最大限度地激活。
創(chuàng)業(yè)失敗的內(nèi)在原因
創(chuàng)業(yè)失敗的原因有很多，其中一個重要原因就是在利益兌付上存在兌付失衡和兌付缺位。兌付失衡是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)在利益分配上存在的一個共性問題。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)過程中不同階段的管理方式不盡相同，例如，初創(chuàng)時期大家是以共同價值觀為基礎(chǔ)，一致的目標(biāo)是生存，在利益上往往不計(jì)個人得失，此時公司的組織結(jié)構(gòu)、管理制度和發(fā)展目標(biāo)相對粗放。
進(jìn)入成長期后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對組織結(jié)構(gòu)、管理制度及職權(quán)利益分配提出相應(yīng)訴求，創(chuàng)立前大家大多約定各自股份比例，但此后建立的利益共識不僅限于對薪酬、分紅等利益的訴求，還包括組織角色、職權(quán)分配甚至股權(quán)結(jié)構(gòu)等。
從某種意義上來說，這一階段就是對初創(chuàng)時期以及在未來企業(yè)發(fā)展中對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益兌付，這種利益兌付未必通過錢來實(shí)現(xiàn)，但需要一個令大家都滿意的兌付（分配）方案。很多企業(yè)在這一階段開始產(chǎn)生分歧并埋下危機(jī)，如果不能從根本上解決，便會出現(xiàn)兌付失衡，團(tuán)隊(duì)分崩離析、內(nèi)部管理相互掣肘等情況。
兌付缺位是創(chuàng)業(yè)企業(yè)在內(nèi)部利益分配上存在的一個普遍問題，創(chuàng)業(yè)初始成員通常被稱為初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，和后來不斷加入的團(tuán)隊(duì)成員具有明確分別。隨著新成員的增加，內(nèi)部生態(tài)和組織格局會產(chǎn)生較大變化，自然而然形成以初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)為代表的兩個利益群體。如果此時企業(yè)內(nèi)部管理上出現(xiàn)短板，特別是在職權(quán)劃分與激勵制度上存在問題，顧此失彼就會導(dǎo)致兩個群體“兌付缺位”。
例如，新加入的團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為個人發(fā)展受限，而老的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員則認(rèn)為自己受到忽視，由此所產(chǎn)生的矛盾可能導(dǎo)致嚴(yán)重的發(fā)展危機(jī)。針對初創(chuàng)企業(yè)在利益兌付上存在的兌付失衡與兌付缺位問題，有三點(diǎn)建議：
第一，完善制度設(shè)計(jì)和健全兌付機(jī)制，消除兌付失衡與兌付缺位的管理空白。通常所說的建立制度不同于制度設(shè)計(jì)，建立制度是對內(nèi)部管理拾遺補(bǔ)闕的完善行為，例如初創(chuàng)企業(yè)很多制度是隨著企業(yè)發(fā)展不斷完善的，有時會導(dǎo)致一些制度相互交叉，因此在建立管理制度方面要經(jīng)歷由粗放走向完善的過程。
制度設(shè)計(jì)的本質(zhì)是圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)中的關(guān)鍵要素與環(huán)節(jié)所進(jìn)行的一種資源整合規(guī)劃行為，在表現(xiàn)形式上既可以是制度也可以是戰(zhàn)略規(guī)劃。其中，兌付機(jī)制屬于制度設(shè)計(jì)的整合范疇。
第二，兌付機(jī)制必須建立在發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)基礎(chǔ)上。以發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)的利益分配，是以股權(quán)為核心的利益兌付機(jī)制；以經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的利益分配，是以績效考核為核心的利益兌付機(jī)制。
后者兌付內(nèi)容更豐富，既包括薪酬、獎金、提成等現(xiàn)金性利益的兌付，也包括對員工職位晉升的兌付，還包括對核心骨干成員股權(quán)激勵的兌付。
第三，兌付機(jī)制所體現(xiàn)的制度性內(nèi)容必須公開透明。公開透明的利益分配制度是消除創(chuàng)業(yè)企業(yè)兩大利益群體內(nèi)生矛盾的有效措施。所有員工都應(yīng)了解，股東有主動出讓與被動出讓股份的制度性保障，而新員工為企業(yè)創(chuàng)造突出貢獻(xiàn)亦可通過股權(quán)激勵成為股東。
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