領(lǐng)導(dǎo)力 | 張瑞敏退休，他給海爾留下了什么？
11月5日，海爾集團(tuán)原董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魶Q定，不參與新董事提名，他將擔(dān)任董事局名譽(yù)主席。周云杰將接替他成為新的董事局主席兼首席執(zhí)行官，梁海山則擔(dān)任董事局副主席兼執(zhí)行總裁。盡管此次交接已經(jīng)醞釀了相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，且周云杰和梁海山目前都在有效地?fù)?dān)任新職務(wù)，但已經(jīng)開(kāi)始有商業(yè)觀察人士對(duì)海爾的未來(lái)發(fā)展感到擔(dān)憂。這其實(shí)并不罕見(jiàn)：對(duì)于標(biāo)志性企業(yè)的每一次管理交接，人們都會(huì)懷著謹(jǐn)慎的期待。在偉大領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)其職位之前，人們就會(huì)開(kāi)始思考：沒(méi)有他們?cè)撛趺崔k？海爾的張瑞敏也不例外。過(guò)去20年里反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題是：一旦他離開(kāi)，海爾這個(gè)組織將如何發(fā)展？張瑞敏是知道這些猜測(cè)的，他在過(guò)去也偶爾提到過(guò)蘋(píng)果、戴爾、微軟和通用電氣等企業(yè)在發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)層換屆時(shí)引發(fā)的擔(dān)憂，然而他一直不明白，為什么海爾也會(huì)被包括在這些企業(yè)之中。不像其它很多可能找不到合適接班人的企業(yè)，當(dāng)張瑞敏離開(kāi)海爾時(shí)，他離開(kāi)的是一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的組織。在21世紀(jì)早期的時(shí)候，張瑞敏便意識(shí)到，環(huán)境的變化和客戶(hù)體驗(yàn)的日益復(fù)雜需要企業(yè)具備更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，而這種領(lǐng)導(dǎo)力需要在海爾社區(qū)更下沉和更廣泛的范圍內(nèi)重新分配。為此，他對(duì)成立于上世紀(jì)80年代的海爾進(jìn)行了重新的思考，并帶領(lǐng)著這家企業(yè)在近40年里不斷開(kāi)展變革，以創(chuàng)造更多對(duì)市場(chǎng)的觀點(diǎn)，更多對(duì)未來(lái)的想法和更多的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)，而像微型企業(yè)、平臺(tái)、生態(tài)系統(tǒng)等想法就在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生了。這些理念不僅是對(duì)組織的重新設(shè)計(jì)，而且代表了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的英雄式重鑄。它們從根本上擴(kuò)大了組織內(nèi)部的自主權(quán)，同時(shí)模糊了組織與生態(tài)系統(tǒng)利益相關(guān)者之間的界限，并更新了人們對(duì)商業(yè)組織的看法：在這里，關(guān)系比資產(chǎn)更重要，客戶(hù)體驗(yàn)塑造了創(chuàng)造和分享價(jià)值過(guò)程中的每一個(gè)活動(dòng)。這種轉(zhuǎn)變中其實(shí)包含著一種反差，即具有如此龐大領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)想的人，竟是一個(gè)從政府開(kāi)啟職業(yè)生涯、臨危受命地去帶領(lǐng)一家被視為毫無(wú)希望的青島冰箱公司的政府官員。也正是這次任命，讓張瑞敏踏入了市場(chǎng)化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)域。之后，張瑞敏從這一早期經(jīng)歷中脫穎而出，被尊為有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，之前的青島冰箱公司也由此重生為海爾。這些成功既不容易，也不神奇。張瑞敏認(rèn)為，組織變革是一種持續(xù)努力、而非斷斷續(xù)續(xù)的過(guò)程，是遠(yuǎn)大夢(mèng)想和微小細(xì)節(jié)的結(jié)合成果。40年來(lái)，張瑞敏不斷做出新的嘗試，但始終堅(jiān)持相同的幾條原則：優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)體驗(yàn)，創(chuàng)業(yè)能量的價(jià)值，以及與創(chuàng)造價(jià)值的人分享所創(chuàng)造的價(jià)值。在海爾的整個(gè)轉(zhuǎn)型歷程中，張瑞敏秉承彼得·德魯克的呼吁全體員工把自己當(dāng)成CEO的精神，不斷對(duì)海爾內(nèi)部進(jìn)行重新配置，以使幾乎每一個(gè)員工都能真正把自己當(dāng)成CEO，并付諸行動(dòng)。他發(fā)現(xiàn)，員工會(huì)欣然接受自己被賦予的不同尋常的自治權(quán)。在這個(gè)過(guò)程中，海爾的基本工作單位變得越來(lái)越小，并在如今成為了一個(gè)真正的微型企業(yè)。海爾旗下GEA的首席執(zhí)行官凱文·諾蘭（Kevin Nolan）觀察到，自己的工作就是讓組織單位變得更小，而這就需要有更多的領(lǐng)導(dǎo)者。更多的領(lǐng)導(dǎo)者？這聽(tīng)起來(lái)像是個(gè)好主意嗎？記住，我們談?wù)摰氖歉嗟念I(lǐng)導(dǎo)者，而不是更多的管理者。張瑞敏觀察到，“我們正在進(jìn)入一個(gè)管理控制消退的時(shí)代”，和他話語(yǔ)中的部分含義是指：?jiǎn)T工不再是過(guò)去那種接受和執(zhí)行命令的傳統(tǒng)角色，而是要在一個(gè)市場(chǎng)體系里為了自己的未來(lái)而主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。因此，對(duì)員工的管理和控制便由每個(gè)員工的企業(yè)家夢(mèng)想所取代。這一結(jié)果有助于組織產(chǎn)生出更大的能量、更高的員工參與度、越來(lái)越多的新奇想法，以及更高的發(fā)揮員工才能的可能性。企業(yè)不再是員工靈魂的監(jiān)獄，而是實(shí)現(xiàn)其夢(mèng)想的載體。海爾在重新思考組織方面的膽量，以及它在建立全球市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)方面的成功，并沒(méi)有被商業(yè)媒體和學(xué)術(shù)觀察家所忽視。哈佛商學(xué)院的第一個(gè)海爾案例寫(xiě)于1998年，到了2015年，其又增加了16個(gè)海爾案例，而如今，這一數(shù)字已升至27個(gè)，更不用說(shuō)包括IMD、IESE和沃頓商學(xué)院在內(nèi)的其它商學(xué)院所撰寫(xiě)的案例了。在很多方面，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)力遺產(chǎn)常常被比喻成初創(chuàng)企業(yè)，包含著小而自主的團(tuán)隊(duì)和狂熱的創(chuàng)業(yè)活力。張瑞敏則認(rèn)為，雖然海爾內(nèi)部有很多初創(chuàng)企業(yè)，但其本身并不算是初創(chuàng)企業(yè)。海爾是許多初創(chuàng)企業(yè)的加速器，它已經(jīng)成為了幫助人們嘗試并推動(dòng)其想法獲得成功的平臺(tái)，而這個(gè)過(guò)程也會(huì)加快可擴(kuò)展性學(xué)習(xí)的速度。當(dāng)今世界的不確定性日益增長(zhǎng)，由于技術(shù)和個(gè)性化的融合，客戶(hù)期望也越來(lái)越復(fù)雜。在張瑞敏的預(yù)期里，海爾將在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)發(fā)展壯大，這不是因?yàn)樗芨玫仡A(yù)測(cè)不可預(yù)測(cè)的事情，而是因?yàn)樗芨菀捉佑|到不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，并由此能比其它任何企業(yè)都更明智地進(jìn)行押注。張瑞敏堅(jiān)信，其中一些押注對(duì)象很可能最終會(huì)成為市場(chǎng)贏家。這種運(yùn)作方式需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者和自治的微型企業(yè)，而不是在組織里建立官僚金字塔，因?yàn)樵诤笳唧w系下的管理者既不是領(lǐng)導(dǎo)者，也不會(huì)和執(zhí)行有緊密關(guān)系。張瑞敏把海爾設(shè)計(jì)成了一個(gè)無(wú)邊界的學(xué)習(xí)型組織，并握有一系列的機(jī)會(huì)。如今，公司戰(zhàn)略是在有客戶(hù)參與的第一線制定的，而不是讓特權(quán)員工從遙遠(yuǎn)的公司總部進(jìn)行俯視。這是一種領(lǐng)導(dǎo)型的組織模式，在這種模式下，每個(gè)員工都可以把自己想象成一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。這種模式產(chǎn)生了豐富的能量、洞察力、新穎性，并更好地發(fā)揮了員工才能。在傳統(tǒng)組織里，管理往往耗費(fèi)勞動(dòng)力，還減緩事項(xiàng)進(jìn)度，而張瑞敏的實(shí)踐表明，復(fù)雜的組織可以成為經(jīng)濟(jì)性和個(gè)人成長(zhǎng)的引擎，而管理的交接也不再是一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)檫@種事情在各個(gè)地方和各個(gè)時(shí)間點(diǎn)都在發(fā)生，已經(jīng)成為了一種自然現(xiàn)象。那么，是什么樣的人才會(huì)留下這樣的遺產(chǎn)，即沒(méi)有管理者，卻有許多領(lǐng)導(dǎo)者？人們能從張瑞敏身上學(xué)到什么？多年來(lái)，關(guān)于張瑞敏的故事層出不窮，這些故事都試圖抓住張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的精髓，而似乎每個(gè)故事都會(huì)提到，張瑞敏是一位典型的充滿(mǎn)好奇心的領(lǐng)導(dǎo)人。他特別感興趣的是，為了提供更好的客戶(hù)體驗(yàn)，以及在一個(gè)復(fù)雜的組織中釋放企業(yè)家的能量，可以做些什么不同的事情。拜訪張瑞敏的辦公室就像博士答辯，不管討論怎樣的管理話題，他似乎都讀得更多，知道得更多，對(duì)所討論的觀點(diǎn)的作者也很熟悉。張瑞敏認(rèn)為，鑒于知識(shí)的易腐性，學(xué)習(xí)比了解更重要，因此他將自己首席執(zhí)行官和董事局主席的角色詮釋為一種主動(dòng)學(xué)習(xí)和實(shí)驗(yàn)，而今天的海爾就是建立在這樣的模式上的。海爾是一個(gè)離客戶(hù)更近（零距離）的組織，為了學(xué)得更多和更快。另外，由于拖慢執(zhí)行速度的障礙已經(jīng)被消除，企業(yè)在執(zhí)行方面變得更快，而它對(duì)員工的信任來(lái)自于后者自身的創(chuàng)業(yè)信心。海爾所打造的生態(tài)系統(tǒng)很好地將員工自發(fā)性變成了一種企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。張瑞敏的遺產(chǎn)本質(zhì)上是由外而內(nèi)的。它強(qiáng)調(diào)意識(shí)、學(xué)習(xí)與合作，而所有的這些都是為了提供更好的客戶(hù)體驗(yàn)。畢竟，領(lǐng)導(dǎo)力就是成功地指導(dǎo)人們?nèi)ト绾蚊鎸?duì)外部的變化無(wú)常，這就是為什么需要有更多真正的領(lǐng)導(dǎo)者去學(xué)習(xí)，去與客戶(hù)和合作伙伴親自接觸，去嘗試，去推動(dòng)組織前進(jìn)，去走出舒適區(qū)。管理本身是由內(nèi)而外的，它分散了我們對(duì)客戶(hù)體驗(yàn)使命的注意力，要求我們專(zhuān)注于自己的組織，包括結(jié)構(gòu)，手段和獎(jiǎng)勵(lì)。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，張瑞敏一直在實(shí)踐自己的領(lǐng)導(dǎo)力法則，并體現(xiàn)在海爾每一次的轉(zhuǎn)型中。
本文轉(zhuǎn)自于 智慧云董事會(huì)
以上內(nèi)容(如有圖片或視頻亦包括在內(nèi))為自媒體平臺(tái)“才匯云網(wǎng)”用戶(hù)上傳并發(fā)布，本平臺(tái)僅提供信息存儲(chǔ)服務(wù)。
