一年賣100億個，繞地球50多圈！拉鏈大王YKK憑啥這么牛？
1893年，為了解決穿脫長筒靴系鞋帶麻煩的問題，美國機(jī)械工程師賈德森設(shè)計出了一種用滑動裝置來嵌合和分隔兩排扣子的辦法，命名為“可移動的扣子”，也就是拉鏈的雛形。
然而由于存在笨重、鉤環(huán)搭接松散等問題，拉鏈并沒有立即流行起來。
1924年，法國巴黎協(xié)和廣場發(fā)生了一起飛行表演的意外墜機(jī)事件，原因是飛行員上衣掉的一個紐扣滾進(jìn)了飛機(jī)發(fā)動機(jī)，引起了事故。
因此，法國國防部下達(dá)了不準(zhǔn)在飛行服裝上釘紐扣的命令，歐美各國紛紛仿效。
借此機(jī)會，賈德森的員工、瑞典工程師森貝克向軍方推薦用拉鏈取代紐扣的新飛行服，拉鏈因此得以在軍事領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，并逐漸進(jìn)入民用領(lǐng)域。
1993年，在拉鏈創(chuàng)造100周年之際，拉鏈被很多評論家視為百年來國際上最重要的創(chuàng)造之一，更被BBC稱為“國際奇跡”。
也正是這一“國際奇跡”，讓吉田忠雄從350日元起家，成為“世界拉鏈大王”。
他創(chuàng)辦的YKK（全稱為Yoshida Kogyo Kabushikigaisha，吉田工業(yè)公司）是世界上最大的拉鏈制造公司，每年營業(yè)額達(dá)25億美元，一年銷售近100億個拉鏈，可以繞地球50多圈，其產(chǎn)品占日本拉鏈?zhǔn)袌龅?0％、美國市場的45％、世界市場的35％。
有人說“YKK與豐田、索尼并列，代表了日本發(fā)達(dá)的工業(yè)制造水平”。
“一萬次開合都不壞”的品質(zhì)，讓阿迪達(dá)斯、耐克、李維斯，甚至奢侈品品牌都毫不避諱地在自己的產(chǎn)品宣傳上，露出使用YKK拉鏈的細(xì)節(jié)。
一個小小的拉鏈，如何獲此殊榮？
1908年，吉田忠雄出生于日本富山縣黑部鄉(xiāng)，他的父親靠養(yǎng)雞、賣寵物維持生活，上面有倆哥哥和一個姐姐，雖然家境并不優(yōu)渥，生活卻溫馨幸福。
受家人的影響，吉田從小就想辦法賺錢，他沒有把賣小鳥的1.5日元直接給家里人，而是買了一張漁網(wǎng)，不顧母親的阻止，在漲潮時去捕魚，捕到的魚賣了5日元。
這5日元教會了吉田人生重要的一課——“生意即儲蓄”。他從此養(yǎng)成了將收益投入到生產(chǎn)設(shè)備和書籍中，保證自己持續(xù)提升的習(xí)慣。吉田認(rèn)為這是一種最有效的儲蓄，也是人區(qū)分于及時行樂動物的最主要特征。
吉田從小就是一個喜歡刨根問底的人，“認(rèn)真把小事情做好”，他小小年紀(jì)就跟著哥哥在店里當(dāng)學(xué)徒，這些經(jīng)歷都鍛煉了他的能力。
1928年，20歲的吉田帶著哥哥給的70日元和對成功的渴望，去東京闖天下。
當(dāng)時，中國瓷器在日本非常暢銷，他在一個朋友的瓷器店里幫忙，后來被派到上海收瓷器。30年代的上海眾生百態(tài)，在這里吉田學(xué)會了和世界各地的不同人接觸，生意經(jīng)也慢慢成熟起來。
1933年，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)和戰(zhàn)爭中，瓷器店倒閉了。
在清理遺留貨物時，吉田發(fā)現(xiàn)了一大批代別人銷售的拉鏈，這些拉鏈因制造粗糙、品質(zhì)低劣，長時間堆在倉庫里已經(jīng)生銹了，在旁人眼里這些就是垃圾。
但吉田卻發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，當(dāng)時洋裝已經(jīng)在西方流行，拉鏈作為一種全新的產(chǎn)物市場前景不錯，他湊錢買下了這批銹拉鏈。
1934年1月，25歲的吉田成立了專門生產(chǎn)銷售拉鏈的三S公司，開啟了創(chuàng)業(yè)之路，當(dāng)時員工只有兩人，資金是省吃儉用節(jié)省下來的350日元，而負(fù)債卻有2070日元。
當(dāng)時，拉鏈在日本的發(fā)展并不順利，因為日本生產(chǎn)拉鏈完全靠人工裝配，一齒一齒地切合、拉柄、布帶，故障率高，所以顧客退貨、商店存貨堆積如山是常有的事。
為了解決這個問題，吉田利用訂貨的機(jī)會，到大阪拉鏈廠了解拉鏈的制造過程，然后潛心研究改進(jìn)辦法。
他研發(fā)了一些修理小工具，將退貨的拉鏈一條條拿來修理，并記下修理的過程和心得。令他信心大增的是，那些修理后賣出去的拉鏈，幾乎沒有人再退回來。
為了保證原材料的品質(zhì)，吉田還派員工在日本全境調(diào)查好的原料供應(yīng)商，他親自把控生產(chǎn)，因此拉鏈?zhǔn)蹆r自然比別的公司高，一度使公司陷入困境。
但由于三S牌拉鏈堅固耐用，甚至經(jīng)得起鐵錘的打擊，加上滑潤易拉，就像順布紋撕布一樣發(fā)出清脆而輕柔的聲響，它的銷路越來越暢，東京許多經(jīng)銷商都主要進(jìn)三S的貨，并冠以“金錘拉鏈”的美稱。
再加上西方洋裝的流行，三S的拉鏈銷量每年翻3倍，員工規(guī)模也不斷擴(kuò)大，到1938年人員增加到100多人，還新建了工廠生產(chǎn)拉鏈的部分零件，三S也改名為吉田工業(yè)公司。
當(dāng)年，日本實施戰(zhàn)時經(jīng)濟(jì)體制，除了生產(chǎn)槍炮，禁止國內(nèi)工商界使用銅，而拉鏈?zhǔn)且糟~為主要原料的。
吉田并沒有被難題打倒，經(jīng)過反復(fù)試驗，他決定用鋁代替銅做拉鏈，這也使他成為世界上第一個以鋁代替銅制拉鏈的鼻祖。
起初，鋁制拉鏈因質(zhì)地太軟而不受歡迎。經(jīng)過反復(fù)研究試驗，吉田研究出一種硬度強(qiáng)質(zhì)量又輕的鋁合金拉鏈，為世界拉鏈發(fā)展史寫下了嶄新的一頁。因產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低廉，頗受用戶的歡迎。
可是，就在吉田嘗到成功的甜頭時，太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)，外銷市場因此喪失。
1945年3月10日，美軍的一聲巨響空襲，讓吉田苦心經(jīng)營了十幾年的工廠瞬間被夷為平地。無奈之下，他不得不遣散了員工，36歲的吉田又回到了孤身一人。
從火災(zāi)中逃離出來的吉田夫婦暫時寄居在一位老朋友家里，他們每天到工廠的廢墟中去挖還可以使用的機(jī)器和零部件，整理好后寄到吉田的老家魚津市。
為了東山再起，他從日銀借貸了巨資購買了魚津鐵工所，但員工的大規(guī)模暴動，加上二戰(zhàn)中日本宣布戰(zhàn)敗，全國經(jīng)濟(jì)徹底崩潰，吉田忠雄心中最后一點(diǎn)希望被熄滅了。
二、一根小拉鏈，一門大生意
吉田并沒有因此消極下去。
他看到日本戰(zhàn)敗后，經(jīng)濟(jì)面臨蕭條，商品嚴(yán)重不足，便以此為契機(jī)，利用自己辦廠的經(jīng)驗和技術(shù)，接著籌集資金和設(shè)備，招募工人，生產(chǎn)拉鏈。這時，他開始采用商標(biāo)“YKK”，日后聞名世界的拉鏈王國就此奠基。
慢慢地，吉田的企業(yè)重新走上發(fā)展的軌道，但這時發(fā)生的一件事對他產(chǎn)生了很大影響。
某天，一個美國人找到吉田想看看他們公司生產(chǎn)的拉鏈，吉田拿出公司最好的拉鏈，報價9美分1條。
美國人沉默了片刻，拿出了一條拉鏈，吉田看完發(fā)現(xiàn)無論是性能還是設(shè)計都遠(yuǎn)超YKK，而其只要7美分。
此事對吉田的沖擊非常大，他說，“我們根本就沒有談判的余地，我全身都在冒冷汗。”
盡管企業(yè)在不斷發(fā)展，但日本的拉鏈工藝仍處于落后階段。吉田心里明白，如果美國的產(chǎn)品進(jìn)入日本市場，整個日本拉鏈產(chǎn)業(yè)都將崩潰。
“未來將不再是手藝高的匠人的天下，而是靠精良機(jī)器制勝的時代。”
意識到這一點(diǎn)，吉田決定向美國進(jìn)口鏈牙機(jī)，但一臺機(jī)器要3-4萬美元，當(dāng)時吉田的資本只有500萬日元，他試圖說服同行聯(lián)合出資購買機(jī)器，建立一家共同經(jīng)營的公司，但都被拒絕了。
于是，1948年，吉田狠下決心，從興業(yè)銀行貸款1200萬巨資從美國購買了4臺全自動鏈牙機(jī)，這些機(jī)器將拉鏈的生產(chǎn)能力提高了50倍。
看到這樣的生產(chǎn)能力，吉田決定聘請日本精機(jī)生產(chǎn)這樣的機(jī)器。“我要請日本第一流的日立精密機(jī)械廠，根據(jù)我的改良圖紙，制造出100臺更好的機(jī)器。”并邀請日立精機(jī)董事長清三郎商談，決定在3年內(nèi)研制出來，分批交付使用。
此外，吉田忠雄還添置了平面研磨機(jī)、鏈條機(jī)等設(shè)備，順應(yīng)潮流，開發(fā)出丹銅新產(chǎn)品，并繼續(xù)研制鋁合金拉鏈。
為探尋如何研制鋁合金的答案，他乘上泛美客機(jī)，出國去考察。他在美國觀看了福特汽車廠6秒鐘出一輛汽車的傳送帶式的流水線，在歐美考察了眾多的精密機(jī)械廠和合金廠。
他把每天的考察心得，記在小本子上，或用照相機(jī)拍下來，當(dāng)晚無論多累，也要寫成文章寄回日本。對有關(guān)鋁合金、自動化生產(chǎn)線、精密機(jī)具與國際貿(mào)易等專業(yè)知識，他更是孜孜不倦地學(xué)習(xí)，滿載而歸。
回國之后，他與日立制作所的冶金專家通力合作，研制成功適用于拉鏈的鋁合金。后來，歐美的許多廠商，也開始向YKK大量采購鋁合金原料。
與此同時，吉田還把目光轉(zhuǎn)向國外，期待再次開辟自己“拉鏈王國”的新疆域。
隨著日本與西歐、北美的貿(mào)易大戰(zhàn)不斷升級，吉田預(yù)見到，西歐、北美國家必然會通過提高關(guān)稅來限制日本商品的進(jìn)口。
為了在夾縫中生存下去，他把發(fā)展海外業(yè)務(wù)的策略定為：利用當(dāng)?shù)亓畠r勞動力，在海外建廠生產(chǎn)，就地推銷商品。
這樣一來，不僅降低了成本，還不影響自己在當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易。“把利益還給當(dāng)?shù)厝?，讓?dāng)?shù)厝藚⑴c經(jīng)營。”吉田笑稱。
1956年，吉田決定在黑部市建立新工廠。100臺新型高速鏈條機(jī)及許多新機(jī)器，陸續(xù)在黑部新工廠運(yùn)轉(zhuǎn)起來。其中三三型拉鏈機(jī)，12分鐘的生產(chǎn)量相當(dāng)于舊機(jī)器一天8小時的工作量。
為了完成整個產(chǎn)業(yè)鏈作業(yè)計劃，YKK除了設(shè)有丹鋼廠、鋁合金廠外，還興建了紡織廠。
《洛杉磯時報》1998年的一篇報道稱：“YKK公司自己煉銅、自己調(diào)制聚酯、自己紡紗捻線、自己為拉鏈貼布染色、自己制作其獨(dú)特拉鏈齒的模具……甚至自制發(fā)貨箱。”
事實上，從1953年開始，YKK就開始實施設(shè)備自制戰(zhàn)略，除特殊情況以外，公司拉鏈和鋁型材的制造設(shè)備100%是由YKK的黑部工廠制造的。
在工廠中，有一半人在技術(shù)研究部和制造本公司設(shè)備的設(shè)備部工作。只用了十來年，1958年，50歲的吉田忠雄終于如愿以償，完成了年產(chǎn)拉鏈長度繞地球一周的宏愿。
1969年，YKK的拉鏈因為被縫在太空服上，跟隨美國的宇航員登上月球而一舉聞名。
YKK的拉鏈品種有400多種，除了用在衣褲鞋帽、箱包盒袋上，還有專門用在潛水服和戶外裝備上的防水拉鏈，有用來聯(lián)結(jié)漁網(wǎng)、防鳥網(wǎng)的拉鏈，甚至有用在大橋排水系統(tǒng)上的拉鏈。
除了生產(chǎn)拉鏈以外，YKK還生產(chǎn)鋁門窗建材、樹脂、尼龍、氯乙烯、棉紗、化學(xué)纖維等，以及拉鏈機(jī)等各種機(jī)械。甚至在南美洲有自己的銅鋁礦山，儼然成了從原料到產(chǎn)品銷售一體化、遍布世界五大洲的“拉鏈王國”。
從上世紀(jì)60年代起，吉田將拉鏈業(yè)拓展到世界各地，短短22年間，就在39個國家和地區(qū)設(shè)立了42家工廠和137個銷售點(diǎn)。1983年，又在意大利擁有了3家分公司。
意大利政府還專門給吉田忠雄頒發(fā)勛章，以獎勵他為該國服裝提供高質(zhì)量的拉鏈，使其在國際市場的競爭能力得以提高。
2018年，YKK的全球銷售額達(dá)到了7657.81億日元，其中拉鏈相關(guān)的產(chǎn)品賣了3328.57億日元。
此外，YKK每年還至少支出10億日元用于科研，截止到2017年，YKK創(chuàng)新或改進(jìn)而獲得的拉鏈專利，在日本國內(nèi)有1500項，在國外有14項。
YKK，把一根小小的拉鏈，做成了一門大生意。也塑造了一個牢固的老字號形象：一根拉鏈永遠(yuǎn)無法成就一件衣服，但它能輕而易舉地毀掉一件衣服。
三、“善的循環(huán)”
吉田成功了，他成了眾人研究的對象。
人們追問他：“成功的秘訣是什么？”
他的回答是：“我在17歲念高中時讀到一本書，給我印象十分深刻，便是‘除非你將你所得利益，設(shè)法與他人分享，否則你這一生不會成功’，這就是善的循環(huán)，它給了我成功。”
在吉田看來，“善的循環(huán)”就是YKK的核心理念，“不考慮他人的利益，則自身也得不到發(fā)展”。
1. “讓利”于消費(fèi)者
他強(qiáng)調(diào)：“只要市場有需求，無論利大利小，都要生產(chǎn)。”
1973年10月6日，世界范圍爆發(fā)了大規(guī)模的石油危機(jī)。油價從原先的3美元/桶暴漲至11美元/桶。
在其他董事呼聲一片，用漲價來應(yīng)對暴漲的油費(fèi)時，吉田保持了冷靜，“即使遭受100億元的損失，我們也要維護(hù)客戶對我們的信賴，由企業(yè)來承擔(dān)這方面的損失。”
當(dāng)然，他不忘鼓勵大家，“這種狀況不會持續(xù)很久的。”果然，幾個月后油價開始回落，YKK又度過了一個難關(guān)。
據(jù)有關(guān)資料，1950年的日本市場上，每公尺的YKK拉鏈?zhǔn)蹆r106.5日元。
到1980年時，物價上漲了許多倍，而YKK拉鏈的每米售價卻降低到不足70日元，下降了35%。
2. “讓利”于經(jīng)銷商、代理人，以及競爭對手
在日本的拉鏈?zhǔn)袌錾希偁帉κ直姸?，但沒有一家對YKK形成威脅。
吉田遵從“善的循環(huán)”哲學(xué)，勸說他們成為YKK的代理商，并帶他們?nèi)⒂^他的自動化流水作業(yè)工廠。
后來的事實證明，YKK的經(jīng)銷商、代理人都賺了錢，有的甚至賺了大錢。在同行業(yè)中的70多家廠商，有將近40家成了他的代理商。
3. “讓利”于職工
吉田鼓勵公司員工購買公司股票，最多時員工所擁有的股份占到公司總股份的50%以上，持股者每年可以獲得18%的股息。
他還規(guī)定，員工將工資的10%和獎金的一半存放在本公司，用來改善生產(chǎn)設(shè)備，每月可以得到比日本銀行高得多的利息。
到1983年底，員工在公司的存款已累積到4200多萬美元。此后，YKK每年支付的紅利中，吉田占16%，其家族占24%，其余由員工們分享。
吉田忠雄十分注意在管理中對公司員工要“一視同仁，相處無間”，讓公司上上下下在精神上得到滿足。他本人就跟普通員工一樣穿著淺灰色的普通工作服，不認(rèn)識他的人常把他當(dāng)作一個老工友。
“善的循環(huán)”的經(jīng)營哲學(xué)，把員工利益和YKK的興衰捆綁在一起，最大限度地防止了員工跳槽和技術(shù)外流。
吉田忠雄解釋說：“我一貫主張辦企業(yè)必須賺錢，多多益善，但是利潤不可獨(dú)吞。我們將利潤分成三部分，1/3以低價的方式交給消費(fèi)者大眾，1/3交給銷售我們公司產(chǎn)品的經(jīng)銷商及代理人，1/3用在自己的工廠。
控制利潤，多方受益。如果我們播種善的種子，予人以善，那么，善還會循環(huán)回歸給我們。善在我們之間不停地循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，使大家都得到善的實惠。”
四、結(jié)語：做好每一件小事
從退貨堆積如山的小作坊，做到如今年銷售幾十億美元的大生意，吉田忠雄信奉的是“認(rèn)真把小事情做好”。
YKK有一句著名廣告語，“Little Parts，Big Difference”（小東西，大不同），體現(xiàn)了日本人做事的極致態(tài)度。
正是因為對拉鏈這個看似不起眼的小事物的極致專注，使得YKK在全球范圍內(nèi)建立起強(qiáng)大的品牌影響力和市場份額。
不管是對于個人，還是企業(yè)來說，我們都需要一些“做好每一件小事”的精神，“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。”
對于個人而言，培養(yǎng)出一種精益求精的習(xí)慣，可以在職業(yè)生涯中獲得更多的成長機(jī)會和晉升空間。
對于企業(yè)來說，通過對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格把控、對客戶服務(wù)的細(xì)致入微以及對創(chuàng)新的不懈追求，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出，贏得客戶的信任和忠誠。
在快速變化的現(xiàn)代社會，“做好每一件小事”，既能讓我們抵御寒冬，也能讓我們更快地走向春天。
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