今年11月18日，在比亞迪成立30周年暨第1000萬(wàn)輛新能源汽車下線發(fā)布會(huì)上，我和財(cái)經(jīng)作家熊玥伽合著的《工程師之魂：比亞迪三十而立1994/2024》一書(shū)首發(fā)。
過(guò)去一年多時(shí)間，我們?cè)诒葋喌献隽舜罅坎稍L，也學(xué)到了很多。在此，我把我認(rèn)為比亞迪最重要的一些特質(zhì)，以及這些特質(zhì)最初是怎樣形成的，做些梳理，算是對(duì)該書(shū)的一次極簡(jiǎn)導(dǎo)讀，也供更多的制造業(yè)企業(yè)參考。
獨(dú)立性，信自己
“我出生在安徽，安徽是一個(gè)農(nóng)業(yè)省，當(dāng)時(shí)比較窮。但窮反而磨煉人的意志，因?yàn)樗秒p手去擺脫貧困。由于家庭困難，家里人就我哥哥上到初中，姐姐們都沒(méi)能上很多學(xué)。父親在我13歲的時(shí)候去世了。上中學(xué)時(shí)，母親又去世了。要改變命運(yùn)，唯一的出路就是上大學(xué)。”
這樣的環(huán)境與家庭，深刻地影響了王傳福的選擇。高考填志愿，自己定；讀大學(xué)，遇到不懂的難題，自己泡圖書(shū)館；創(chuàng)業(yè)后，做電池缺生產(chǎn)設(shè)備，摸索著自己造；造車之初，買不到零部件，就內(nèi)部自制。如果說(shuō)年少時(shí)，獨(dú)立是王傳福被動(dòng)的選擇，當(dāng)一個(gè)個(gè)難題被踩在腳下，獨(dú)立就變成了一種習(xí)慣和氣質(zhì)。
因?yàn)閺男](méi)有依賴，日后也就沒(méi)有對(duì)失去依賴的恐懼。（第一章《鑄造命運(yùn)》）
獨(dú)立自主是王傳福和比亞迪的重要?dú)赓|(zhì)。因?yàn)橛羞@種氣質(zhì)，他敢從電池、電子制造領(lǐng)域切入汽車，而且一開(kāi)始就敢暢想電動(dòng)汽車的可能性，哪怕有再多困難也堅(jiān)持不懈。比亞迪不像很多合資車企的中方那樣，總覺(jué)得離不開(kāi)外方技術(shù)，王傳福很早就說(shuō)：“技術(shù)壁壘都是給后來(lái)者營(yíng)造的一種恐懼，逼你放棄。一旦真正打死了一只老虎，剩下的老虎就會(huì)都變成紙老虎。”
2020年的“口罩戰(zhàn)役”是比亞迪“信自己”的生動(dòng)體現(xiàn)。比亞迪自己造出了口罩機(jī)，自制了熔噴布設(shè)備，竟然很快成為全球最大規(guī)模的口罩生產(chǎn)商。
｜比亞迪口罩生產(chǎn)線
起步就有宏圖大志，要做第一
1995年五一節(jié)前后，王傳福和外部投資人呂向陽(yáng)、夏佐全在深圳羅湖區(qū)竹園賓館見(jiàn)面，討論他的電池創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。呂向陽(yáng)是他的表哥，夏佐全是呂向陽(yáng)的朋友，和王傳福第一次見(jiàn)面。
夏佐全向我們回憶說(shuō)，見(jiàn)面伊始，王傳福就直言“我肯定是要做到世界第一的”。當(dāng)時(shí)在深圳，港商、臺(tái)商很多，“大哥大”（手提電話）、傳呼機(jī)等電子通信產(chǎn)品開(kāi)始流行， 一部“大哥大”動(dòng)輒三四萬(wàn)元，一塊二次充電的鎳電池要賣數(shù)百元，供不應(yīng)求。
王傳福認(rèn)為，雖然國(guó)外巨頭（如三洋、松下）實(shí)力強(qiáng)大，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不充分，小企業(yè)如能突破技術(shù)難關(guān)，就有贏的機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)雖有一些鎳電池企業(yè)，但沒(méi)有核心技術(shù)，電芯都是外購(gòu)的，然后再組裝。作為電池專家，他給呂向陽(yáng)、夏佐全細(xì)細(xì)梳理，訂單哪里來(lái)，市場(chǎng)需求怎么樣，技術(shù)如何掌控，生產(chǎn)如何規(guī)劃，公司發(fā)展有何優(yōu)勢(shì)，團(tuán)隊(duì)如何組建，連續(xù)兩天聊到凌晨三四點(diǎn)。
“我見(jiàn)過(guò)很多創(chuàng)業(yè)者，但從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)像王總這樣的人，他身上的那種激情、抱負(fù)、堅(jiān)定、自信深深地感染了我。”夏佐全說(shuō)。（第一章《鑄造命運(yùn)》）
｜王傳福（左）、呂向陽(yáng)（中）、夏佐全（右）在比亞迪歐洲分公司
2007年8月9日，比亞迪F6下線暨坪山基地落成慶祝儀式。王傳福在致辭中總結(jié)了成績(jī)，并對(duì)接下來(lái)的發(fā)展做了目標(biāo)規(guī)劃——“今天我們將宣布比亞迪新的汽車產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)：比亞迪計(jì)劃在2015年成為中國(guó)第一的汽車生產(chǎn)企業(yè)，在2025年成為全球第一的汽車生產(chǎn)企業(yè)！”（第四章《關(guān)鍵選擇》）
當(dāng)王傳福說(shuō)出“兩個(gè)第一”的目標(biāo)時(shí)，臺(tái)下不是歡聲雷動(dòng)而是鴉雀無(wú)聲。因?yàn)闆](méi)有誰(shuí)相信。慶典結(jié)束，不少高管問(wèn)平時(shí)起草講話稿的人，說(shuō)怎能寫(xiě)出這樣的目標(biāo)，怎能實(shí)現(xiàn)？結(jié)果發(fā)現(xiàn)原稿中沒(méi)有，是王傳福自己加上去的。
華為還是一家很小規(guī)模的公司時(shí)，任正非就說(shuō)“華為的愿景是（全球通信設(shè)備行業(yè)）三分天下有其一”，他曾被稱為“任瘋子”。沒(méi)有宏圖大志、想都不敢想第一的企業(yè)家，不可能做到第一。
科學(xué)精神，追根究底
王傳福信自己，要做第一，也一直被稱為“技術(shù)狂人”，但他的自信和“狂”都受到一個(gè)大前提的制約，就是科學(xué)的精神、原理和規(guī)律。他主持完成的《比亞迪基本綱要》第十八條中寫(xiě)道，“在研發(fā)和制造的過(guò)程中，抓住問(wèn)題不放松，弄清因果關(guān)系，看清問(wèn)題本質(zhì)，把機(jī)理研究透，避免反復(fù)試錯(cuò)帶來(lái)的巨大浪費(fèi)”。
2021年2月4日小年夜，比亞迪食堂準(zhǔn)備了兩盤餃子，每盤餃子里都包了一枚硬幣作為彩頭。第一盤葷餡餃子，王傳福先夾，第一口就吃到了硬幣。第二盤是素餡餃子，他讓大家先夾，結(jié)果輪流夾了一圈，等他夾起最后一個(gè)餃子，一枚硬幣赫然在目！接下來(lái)發(fā)生的才是真正的王傳福風(fēng)格。他提問(wèn)：“兩盤餃子，一盤12個(gè)，第一盤第一個(gè)吃到硬幣，第二盤最后一個(gè)吃到硬幣，這樣的概率是多少？”說(shuō)完就在現(xiàn)場(chǎng)寫(xiě)公式算了起來(lái)。
王傳福說(shuō)，工程師有兩個(gè)特質(zhì)：一是喜歡研究事物之間是如何聯(lián)系的，二是努力找出事物聯(lián)系背后的原理。解決任何問(wèn)題，都要回到最根本的原理，都要經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析和科學(xué)驗(yàn)證。（第一章《鑄造命運(yùn)》）
最初做鋰電池，剛研發(fā)出來(lái)電池品質(zhì)不穩(wěn)定，王傳福說(shuō)：“我們會(huì)做電池了，但還不是真懂電池。”因?yàn)闄C(jī)理研究不足，雖然把產(chǎn)品做出來(lái)了，但為什么這樣做的性能好，換一種方法就不好，很多時(shí)候并不知道確切的原因。為此，他要求研究人員必須做機(jī)理報(bào)告：自放電是什么原因造成的？循環(huán)壽命短是什么原因？電解液對(duì)電池性能到底有什么影響？隔膜紙短路究竟是什么原因？隔膜紙的配方為什么會(huì)影響使用壽命？他把一個(gè)個(gè)問(wèn)題變成一個(gè)個(gè)課題，交給研發(fā)人員，去找根本原因。
如何檢驗(yàn)大家是否真的掌握機(jī)理？王傳福的方法非常特別。每次開(kāi)品質(zhì)討論會(huì)，他第一句話會(huì)問(wèn)：“找到根本原因了嗎？”如果回答找到了，他就接著問(wèn)：“那能不能做到重現(xiàn)？如果有一個(gè)不合格產(chǎn)品，找到原因后，你再做100個(gè)一模一樣的不合格產(chǎn)品，做到了重現(xiàn)，才算弄懂了機(jī)理。”真正搞懂并找到原因后，大家就不會(huì)再拿“設(shè)備不行”“操作時(shí)不小心出錯(cuò)”等當(dāng)借口了。（第二章《電池之道》）
當(dāng)年比亞迪電子公司在探索塑料與金屬一體化成型技術(shù)時(shí)，客戶的要求是解決金屬和塑料接合處不能斷裂的難題。別的企業(yè)采取的方法是在金屬上用鋅錫加工出來(lái)一點(diǎn)溝槽，然后注塑，靠機(jī)械咬合，但很容易在接合面上拉斷。比亞迪的工程師們則追根究底，從化學(xué)基礎(chǔ)原理入手，用化學(xué)方法把金屬鋁合金表面腐蝕出一些小到一兩百納米的微孔，再把塑膠料灌入孔里，讓塑膠料和鋁材具有扳不開(kāi)的結(jié)合力，從根本上解決問(wèn)題。這就是機(jī)理的作用，是底層的邏輯。（第六章《從低谷中奮起》，總結(jié)篇《人生就為做一道證明題》）
越是站在創(chuàng)新前沿，越是需要機(jī)理級(jí)研究的支撐。比亞迪內(nèi)部的研發(fā)，正從工程化分工走向?qū)W科分工，靠學(xué)科能力來(lái)支撐技術(shù)的底座。王傳福說(shuō)他最近在思考暈車的問(wèn)題，大概10%的人天然暈車，不愿意坐車，如果能從科學(xué)角度找到底層原因，并用技術(shù)攻關(guān)解決，就能找到很大的市場(chǎng)“增量”。
為了提升學(xué)科能力，比亞迪電池事業(yè)群從2019年起開(kāi)始大量招引博士生，他們?cè)谏钲趯汖埿陆ǖ难邪l(fā)大樓，是按照未來(lái)至少容納8000名博士的目標(biāo)規(guī)劃的。（第十一章《海闊天空》，總結(jié)篇）
｜比亞迪深圳研發(fā)中心六角大樓
人才是最寶貴的財(cái)富，技術(shù)是最重要的投入
1997年，比亞迪招聘了13名碩士研究生和6名博士生。當(dāng)時(shí)，比亞迪的管理人員還不足50名，碩博比例約占50%，對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，比例相當(dāng)驚人。
1998年，王傳福專門聘請(qǐng)了1959年畢業(yè)于蘇聯(lián)莫斯科有色金屬與黃金學(xué)院，后在有色金屬總院工作的董俊卿教授加入公司，董俊卿的一本工作日記記錄了當(dāng)時(shí)討論的技術(shù)細(xì)節(jié)，也留下了王傳福的寄語(yǔ)：把中央研究部“辦成一個(gè)國(guó)際水平的開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)”。
1999年，王傳福告訴負(fù)責(zé)人力資源的劉煥明，“今年要加大招聘力度”。劉煥明問(wèn)：“大概招多少？”“能招多少就招多少，沒(méi)有上限。”那一年，132名大學(xué)畢業(yè)生加入比亞迪。他們?nèi)肼毢?，先到車間學(xué)習(xí)，再被分到不同的課題組和研究室，王傳福親自定課題，要求每個(gè)人都要做實(shí)驗(yàn)。由于日本在電池方面技術(shù)最強(qiáng)，王傳福對(duì)中央研究部人員的一個(gè)基本要求就是學(xué)習(xí)日文。
他經(jīng)常請(qǐng)研發(fā)人員吃飯，不是到大排檔隨便炒幾個(gè)菜，而是去安靜優(yōu)雅的酒店包廂，邊吃邊讓每個(gè)人談技術(shù)、談問(wèn)題。這些青年才俊日后在比亞迪電池、電子、電動(dòng)汽車等核心產(chǎn)業(yè)中起到了中流砥柱的作用。
創(chuàng)立之初，比亞迪的廠房是租的，地面是最簡(jiǎn)單的水磨石，辦公室耗材都是在滿足使用的基礎(chǔ)上選最便宜的。王傳福外出時(shí)，午餐基本就是一碗面。但在研發(fā)投入上，比亞迪很早就引進(jìn)了國(guó)內(nèi)外相當(dāng)先進(jìn)的材料分析、產(chǎn)品檢測(cè)等研發(fā)設(shè)備。1997年，比亞迪以118.8萬(wàn)元購(gòu)入掃描電鏡+配套能譜儀。1998年以83萬(wàn)元購(gòu)入電感耦合等離子體發(fā)射光譜儀。1999年6月以 373.5萬(wàn)元購(gòu)入X射線光電子能譜儀，為此還專門邀請(qǐng)了清華大學(xué)教授來(lái)講解如何使用設(shè)備。寧愿在其他方面省一點(diǎn)，也要集中資金購(gòu)買研發(fā)設(shè)備。
｜早期正在使用中的X射線光電子能譜儀
當(dāng)時(shí)，比亞迪的市場(chǎng)人員打車去辦事，要寫(xiě)半頁(yè)紙說(shuō)明為什么不坐公交車，經(jīng)王傳福的批準(zhǔn)才可以。而研發(fā)人員的項(xiàng)目申請(qǐng)，一頁(yè)紙解釋研究課題、研究目的，不管需要多少投入，只要有研究?jī)r(jià)值，王傳福眼都不眨就簽字。（第二章《電池之道》）
通過(guò)研發(fā)降成本
由于研發(fā)人才和設(shè)備方面的投入，比亞迪很快掌握了電池的技術(shù)原理，因此能夠通過(guò)工藝創(chuàng)新優(yōu)化品質(zhì)，控制成本。以材料研究為例，生產(chǎn)鎳電池需要大量鎳原料，當(dāng)時(shí)鎳價(jià)一度高達(dá)14萬(wàn)元/噸，如何控制鎳原料成本成為重要課題。
1997年，比亞迪攻破了鋼帶拉漿技術(shù)，將電池負(fù)極原料由發(fā)泡鎳改為鍍鎳的穿孔鋼帶。由于減少了鎳原料用量，一支大電池可降低成本近一元，相當(dāng)于降本12%，同時(shí)導(dǎo)電性還有所增強(qiáng)。到1999年，研發(fā)人員成功將正極材料的發(fā)泡鎳也變成了鍍鎳的穿孔鋼帶，又節(jié)約了大量成本。
電池的蓋帽會(huì)用到鎳片，如果使用純鎳片，鎳含量高，成本就高；如果能使用鍍鎳片，減少鎳含量，雖能大幅降低成本，但會(huì)影響品質(zhì)。比亞迪通過(guò)改造電池溶液的化學(xué)成分，使鍍鎳片不易被腐蝕，保證了品質(zhì)，同時(shí)鎳原料的月消耗也從五六百萬(wàn)元降至數(shù)十萬(wàn)元。通過(guò)研發(fā)降成本，是比亞迪競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵來(lái)源。
在研發(fā)人員研究清楚了鎳電池的原理后，生產(chǎn)問(wèn)題的解決更多依靠的是工程師的智慧。一開(kāi)始，比亞迪想引進(jìn)日本的鎳電池自動(dòng)化生產(chǎn)線。但一條生產(chǎn)線要花數(shù)千萬(wàn)元，根本買不起。怎么辦？王傳福想到了用“人+夾具=機(jī)器人”的辦法對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造，把日本整套的全自動(dòng)化生產(chǎn)線分解為每個(gè)環(huán)節(jié)，看哪些環(huán)節(jié)可以用人工完成，然后在人工操作的工位上，裝上用以固定加工對(duì)象的夾具（又叫卡具），用夾具先固定好位置，幫助人精準(zhǔn)地卷繞、點(diǎn)焊、貼片。
為了改造生產(chǎn)線，工程師們時(shí)常討論，其他行業(yè)的某個(gè)機(jī)器能不能用到電池生產(chǎn)線上？有人看到面包店的攪拌機(jī)就想，能不能用來(lái)攪拌鎳電池的原料？這個(gè)辦法不錯(cuò)，但原料在攪拌過(guò)程中隨著電機(jī)功率的加大會(huì)升溫，影響品質(zhì)。工程師進(jìn)而想到，可以增加水冷裝置，給攪拌機(jī)降溫。由于工程師的深度介入和摸索出的創(chuàng)新訣竅，比亞迪只花了100多萬(wàn)元就建成了一條日產(chǎn)4000支鎳電池的生產(chǎn)線，其固定投資成本只相當(dāng)于日本企業(yè)的1/15-1/10。（第二章《電池之道》）
｜比亞迪早期的電池產(chǎn)線
比肩世界：經(jīng)受一流客戶的洗禮
2000年，摩托羅拉計(jì)劃開(kāi)發(fā)一家新的電池供應(yīng)商。摩托羅拉的審核與采購(gòu)團(tuán)隊(duì)一行六人，在比亞迪駐扎了接近半年。他們實(shí)打?qū)嵉貛椭葋喌辖⑵焚|(zhì)體系和測(cè)試體系，王傳福每天都會(huì)召集會(huì)議，討論怎么達(dá)標(biāo)、怎么提質(zhì)。比亞迪公司E級(jí)以上的人員，包括王傳福自己，都要學(xué)六西格瑪質(zhì)量管理體系。比亞迪把六西格瑪?shù)牡燃?jí)與晉升掛鉤，要成為事業(yè)部總經(jīng)理至少要是綠帶等級(jí)。
2000年9月20日到22日，比亞迪逐項(xiàng)通過(guò)了摩托羅拉的認(rèn)證。之后兩年，摩托羅拉一直有團(tuán)隊(duì)在比亞迪駐場(chǎng)。嚴(yán)苛的要求，讓“草根”比亞迪學(xué)會(huì)了如何建立起自己的品質(zhì)體系和生產(chǎn)架構(gòu)，也重塑了其產(chǎn)品與商務(wù)體系。王傳福說(shuō)：“我們的品質(zhì)是從六西格瑪管理、FMEA（故障模式與影響分析）、SPC（統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制）等各種品質(zhì)工具里走出來(lái)的。”
讓顧客百分之百地滿意，除了品質(zhì)保障，還要有快速響應(yīng)能力。每天早上，王傳福一到辦公室就會(huì)問(wèn)跟單員：產(chǎn)品交付怎么樣？有沒(méi)有送到客戶那里？有沒(méi)有投訴？一有問(wèn)題，立即打電話追問(wèn)。一次，為了把200個(gè)樣品送給客戶檢測(cè)，他派人連夜坐飛機(jī)送達(dá)，一刻也不耽誤。
2004年11月，比亞迪正式啟動(dòng)第一款諾基亞手機(jī)項(xiàng)目Penny。諾基亞對(duì)供應(yīng)商有一份要求清單（NSR），根據(jù)清單對(duì)比亞迪從頭到腳進(jìn)行審核。審核團(tuán)隊(duì)有十余人，每三個(gè)月到比亞迪一次，每次審核需要2-3天。審核人員在提出意見(jiàn)的同時(shí)，也會(huì)告訴比亞迪如何整改。下次審核時(shí)，再把觀察項(xiàng)、不符項(xiàng)過(guò)一遍，有時(shí)過(guò)一項(xiàng)就要花兩三個(gè)小時(shí)。諾基亞給比亞迪相關(guān)人員培訓(xùn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，全英文教學(xué)。一兩年后，大家把全部?jī)?nèi)容都背了下來(lái)。Penny項(xiàng)目最后發(fā)展到6000萬(wàn)部的規(guī)模，對(duì)比亞迪的高速發(fā)展具有重要意義。
｜2005年10月14日，比亞迪與諾基亞客戶的結(jié)構(gòu)件合作簽約
在成為摩托羅拉和諾基亞的鋰離子電池供應(yīng)商之后，比亞迪并不滿足，因?yàn)殡姵刂械暮诵牟糠?mdash;—鋰電保護(hù)芯片、MOSFET（金屬-氧化物-半導(dǎo)體場(chǎng)效應(yīng)晶體管）等中國(guó)企業(yè)都不掌握。為了做好過(guò)流過(guò)壓過(guò)程的保護(hù)，需要一顆半導(dǎo)體芯片。
當(dāng)時(shí)只有幾家日本企業(yè)能提供這種芯片，不僅價(jià)格高昂，還供不應(yīng)求。2002年1月，比亞迪成立了一個(gè)IC（集成電路）設(shè)計(jì)四人小團(tuán)隊(duì)，從零開(kāi)始自主研發(fā)鋰電保護(hù)芯片技術(shù)。團(tuán)隊(duì)從軟件、硬件、功能、工藝、流程等方面全面學(xué)習(xí)和鉆研，透徹了解產(chǎn)品工作原理，將原理圖轉(zhuǎn)換為自己設(shè)計(jì)的板圖，首次流片即符合預(yù)期。2003年5月，第一款單節(jié)電池保護(hù)芯片研發(fā)成功。之后，通過(guò)生產(chǎn)工藝的升級(jí)換代和設(shè)計(jì)的不斷優(yōu)化，這款芯片實(shí)現(xiàn)了完備的系列化擴(kuò)充和品質(zhì)提升，2005年成功通過(guò)了諾基亞認(rèn)證。由于比亞迪的突破，日系電池保護(hù)芯片價(jià)格降幅超70%。直到今天，比亞迪第六事業(yè)部的鋰電保護(hù)芯片每年仍然保持超億顆出貨量。（第三章《比肩世界》）
摩托羅拉、諾基亞幫助充滿活力的比亞迪在體系化、規(guī)范化方面上了一個(gè)大臺(tái)階，其作用如同IBM之于華為、寶馬汽車之于寧德時(shí)代。在多年觀察中我發(fā)現(xiàn)，中國(guó)龍頭企業(yè)的成功基本都是雙輪驅(qū)動(dòng)的結(jié)果——一輪是強(qiáng)勁的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神，一輪是和國(guó)際化管理與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相接軌的體系化能力。兩者缺一不可，越早建立體系化能力越好。比亞迪整個(gè)體系今天已發(fā)展到100萬(wàn)人的規(guī)模，如果當(dāng)初沒(méi)有打下體系化管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有極其高效的執(zhí)行力，是不可想象的。
｜比亞迪電子為客戶提供一站式服務(wù)
戰(zhàn)略決策是一種綜合判斷力
比亞迪的30年，走過(guò)彎路，有過(guò)曲折和失敗，但大的戰(zhàn)略判斷都被事實(shí)證明是對(duì)的。比亞迪高度關(guān)注、始終投資技術(shù)，但技術(shù)方向究竟向何處去，取決于戰(zhàn)略判斷。戰(zhàn)略判斷包含了對(duì)國(guó)情、民情、成本、安全、速度等多因素的復(fù)合考慮。
比亞迪之所以堅(jiān)定不移做新能源汽車，最初是基于“三個(gè)70%”的論斷——我國(guó)70%石油依靠進(jìn)口，進(jìn)口石油的70%要經(jīng)過(guò)馬六甲海峽，我國(guó)70%的石油用在了各種汽車上。“三個(gè) 70%”的數(shù)字本身未必完全準(zhǔn)確，但折射出王傳福思考問(wèn)題時(shí)的宏觀角度。
2002年10月，王傳福正式布置了車用磷酸鐵鋰電池開(kāi)發(fā)的課題。從正極材料看，鋰離子電池主要有兩種路徑，即磷酸鐵鋰電池和三元鋰電池。磷酸鐵鋰電池的正極材料是磷酸、鐵和鋰，鐵和鋰在我國(guó)都比較豐富，成本低，易獲取。三元鋰電池的正極材料則是鎳、鈷和錳。中國(guó)的鈷儲(chǔ)量?jī)H占全球的1%，鎳儲(chǔ)量?jī)H占全球的3%，兩者都價(jià)高且稀缺。因此，磷酸鐵鋰電池的材料在供應(yīng)鏈上更有保障。磷酸鐵鋰用作動(dòng)力電池時(shí)，能量密度低，在續(xù)駛里程、動(dòng)力性方面表現(xiàn)較弱。但因?yàn)闆](méi)有鎳、鈷這些活躍元素，磷酸鐵鋰具有較高的化學(xué)穩(wěn)定性和熱穩(wěn)定性。
課題組對(duì)磷酸鐵鋰的技術(shù)路線進(jìn)行研究后，王傳福當(dāng)即做出決定：“就是它了！”他的依據(jù)很簡(jiǎn)單，就是不能從燃油汽車時(shí)代被石油“卡脖子”，變?yōu)樵陔妱?dòng)汽車時(shí)代被金屬鈷和鎳“卡脖子”。同時(shí)，安全是汽車制造的第一要義。
在研發(fā)電動(dòng)汽車時(shí)，王傳福還在思考另一個(gè)問(wèn)題：什么樣的產(chǎn)品更容易被市場(chǎng)接受。2003年，他提出比亞迪要做插電式混合動(dòng)力汽車（“雙模車”）。在中央電視臺(tái)播出的紀(jì)念改革開(kāi)放30周年系列片《藍(lán)海精英》中，王傳福介紹了他的構(gòu)想：“普通汽油車，加一次油可以跑四五百公里。如果用純電動(dòng)車跑400公里，電池就要做很大，價(jià)格就很高，而且沒(méi)有那么多充電站，開(kāi)在路上突然沒(méi)電了，很不方便。充電站也不可能一時(shí)間就健全。比亞迪就想搞一個(gè)折中方案，在100公里的活動(dòng)半徑里，用電動(dòng)模式，出遠(yuǎn)門的時(shí)候用油，沒(méi)有充電站也不至于趴下。”王傳福懂技術(shù)，但在做戰(zhàn)略判斷時(shí)，他并不是簡(jiǎn)單從技術(shù)出發(fā)，而是從用戶愿不愿意用、好不好用的角度出發(fā)。（第五章《綠色夢(mèng)想》）
｜2004年7月，比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)群成立，汽車產(chǎn)業(yè)高層參觀造型間
極度貼近市場(chǎng)與客戶
創(chuàng)業(yè)之初，王傳福就是比亞迪最重要的銷售員。當(dāng)客戶坐車來(lái)到比亞迪簡(jiǎn)樸的辦公樓前，他總是恭敬地給客戶拉開(kāi)車門。哪怕客戶文化程度不高，他也會(huì)誠(chéng)懇地向客戶講產(chǎn)品價(jià)值和對(duì)客戶的利益。
王傳福熱愛(ài)研發(fā)，對(duì)市場(chǎng)也很敏感。在一次展會(huì)上，他發(fā)現(xiàn)無(wú)繩電話這一新產(chǎn)品很受歡迎。無(wú)繩電話充放電的電流很小，每次打完，把話筒放回原位，就可繼續(xù)充電。它對(duì)電池的性能要求不是很高，正適合起步期的比亞迪。他當(dāng)即決定，主攻無(wú)繩電話電池市場(chǎng)。
比亞迪第一次參加的海外展會(huì)是1997年1月在美國(guó)拉斯維加斯的CES（國(guó)際消費(fèi)電子展）。王傳福在會(huì)上接觸了很多國(guó)際客戶，此后比亞迪逢展必參，先后參加了莫斯科國(guó)際通信展、柏林國(guó)際消費(fèi)電子展等。他基本每次都去。（第二章《電池之道》）
2023年夏天，在鄭州，一次和本地經(jīng)銷商座談時(shí)，王傳福問(wèn)：“最近市場(chǎng)上有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一些新情況？”好幾個(gè)經(jīng)銷商說(shuō)，燃油汽車合資品牌在縣城開(kāi)的4S店生意不好，正在撤出。他意識(shí)到，新能源汽車很快就要拼縣級(jí)市場(chǎng)了，這里將是最大的增量市場(chǎng)，誰(shuí)先下沉，誰(shuí)就有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
他當(dāng)即和經(jīng)銷商商量：“如果合資品牌開(kāi)始撤店，我們能不能到縣里開(kāi)店？”一連串問(wèn)題出來(lái)了：縣域適合開(kāi)店的地方有哪些？誰(shuí)來(lái)投資？前幾年的租金如何分?jǐn)?？縣級(jí)市場(chǎng)需要什么樣的產(chǎn)品？消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的接受度在什么區(qū)間？座談會(huì)后，王傳福一上車，就開(kāi)始和隨行人員討論具體方案。
2023年，比亞迪的一個(gè)工作重點(diǎn)是“縣縣通”。它不僅推出了售價(jià)6萬(wàn)元級(jí)別的海鷗和7萬(wàn)元級(jí)別的秦DM-i車型，還通過(guò)“電比油低”的定價(jià)策略，推出了更具性價(jià)比的多款“榮耀版”車型。當(dāng)一、二線城市的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)處于一片紅海之時(shí)，比亞迪已經(jīng)進(jìn)一步下沉到縣級(jí)市場(chǎng)了。（第十章《魚(yú)池效應(yīng)》）
比亞迪電子是如何爭(zhēng)取客戶的？這里有兩個(gè)故事。
“我們很早就給它（注：一家美國(guó)掃地機(jī)器人品牌）做結(jié)構(gòu)件、充電座，并想做整機(jī)。但因?yàn)樯婕把邪l(fā)，很難獲得設(shè)計(jì)權(quán)。后來(lái)，掃地機(jī)器人越來(lái)越智能化，每一臺(tái)機(jī)器都要通信、聯(lián)網(wǎng)，而我們一直做手機(jī)，在這方面有優(yōu)勢(shì)。有一次，他們想做一款新機(jī)器人。除了能掃地，當(dāng)主人走了以后，攝像頭還可以升起來(lái)，巡視屋內(nèi)安全。我們就直接開(kāi)了首模，做出樣品，把視頻發(fā)過(guò)去。別人開(kāi)模成本很高，但我們有自己的模具開(kāi)發(fā)和制造能力，成本相對(duì)較低。這就是我們做事的態(tài)度。視頻發(fā)過(guò)去后，他們驚呆了，沒(méi)想到這么快就看到了雛形。后來(lái)我們順理成章地獲得了聯(lián)合設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)。
“有一次，一個(gè)重要客戶顧慮自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)成本太高，不敢輕易投入。比亞迪電子就自己先投入建線。僅方案設(shè)計(jì)就花了半年時(shí)間，初期設(shè)計(jì)投入了一兩百人，最后在制造、裝配、調(diào)試的時(shí)候，最高峰有800人。最后，這條生產(chǎn)線自動(dòng)化率達(dá)到了97%，不僅大幅提升了效率，而且成本可控，獲得了客戶認(rèn)可。”（第十章《魚(yú)池效應(yīng)》）
垂直整合，集成創(chuàng)新
比亞迪的成功究竟為什么？王傳?；卮鹫f(shuō)——
“我們有10多萬(wàn)名研發(fā)人員，有垂直一體化的供應(yīng)鏈體系，有艱苦奮斗的文化傳承，有務(wù)實(shí)低調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略，有打拼30年的團(tuán)隊(duì)。有這些軟的東西在，我相信超越國(guó)外的汽車巨頭只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。
“垂直整合是我們創(chuàng)新戰(zhàn)略的一部分。比如DM電動(dòng)車，涉及發(fā)動(dòng)機(jī)、驅(qū)動(dòng)、功率半導(dǎo)體、整車設(shè)計(jì)、整車任務(wù)管理、整車風(fēng)阻等多個(gè)領(lǐng)域，是多種技術(shù)的結(jié)合，是系統(tǒng)性工程，單個(gè)Tier 1供應(yīng)商無(wú)法完成。如果沒(méi)有垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈，很多技術(shù)就沒(méi)有來(lái)源，那就根本談不上創(chuàng)新，也就沒(méi)有高效、供應(yīng)鏈安全和低成本優(yōu)勢(shì)。比亞迪就是以技術(shù)為王，通過(guò)‘垂直整合，集成創(chuàng)新’，把中國(guó)制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)做到極致，……別人可能需要五年做成的事，我們只需要兩年甚至一年。”
一位比亞迪技術(shù)高管向我們解釋了為什么垂直整合能帶來(lái)那么多的集成創(chuàng)新：“比亞迪是自己掌控，全棧自研。這樣在考慮電池安全的時(shí)候，可以從電池車身一體化的整個(gè)架構(gòu)去考慮，而不是就電池考慮電池?？紤]能量管理架構(gòu)的時(shí)候，可以用同一種介質(zhì)來(lái)調(diào)動(dòng)，比如電池冷卻、加熱、空調(diào)都用冷媒。外部零部件廠的工程師不會(huì)想到電機(jī)要作為制動(dòng)、加熱、充電來(lái)使用，但我們的汽車設(shè)計(jì)工程師很懂電機(jī)，就會(huì)想到電機(jī)的電感材料可以用在充電上。……反過(guò)來(lái)，如果不是垂直整合，很多事情的難度會(huì)更大。比如要開(kāi)發(fā)一個(gè)功能，當(dāng)一段音樂(lè)播放到2/3的時(shí)候，座椅要配合它的音律抖動(dòng)起來(lái)。如果不是解耦式的全棧自研，當(dāng)然也可以開(kāi)發(fā)，但要跟做座椅的、和音樂(lè)適配的供應(yīng)商一個(gè)個(gè)去談，就會(huì)更難。”
比亞迪人理解的垂直整合，含義是多維的：零部件和整車的整合，材料、器件、模塊、系統(tǒng)的整合，預(yù)研、可研、量產(chǎn)產(chǎn)品的整合，材料、工藝、設(shè)備的整合等等。比亞迪的整合，不只是把幾個(gè)零部件整合成一個(gè)總成，而是能力的整合與構(gòu)建。比如控制器，表面看很簡(jiǎn)單，但所有控制器如空調(diào)、電機(jī)、整車、電噴的控制器都自己研發(fā)、整合為一體時(shí)，這就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是結(jié)構(gòu)件的整合，而是包括硬件、軟件在內(nèi)的控制能力的整合。
當(dāng)然，垂直整合不等于什么都做，也有刪繁就簡(jiǎn)的過(guò)程，也有限度和邊界。“垂直整合，集成創(chuàng)新”必須有助于“技術(shù)為王”，有助于核心技術(shù)能力的提升，以及對(duì)核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的掌控。
更深一層看，比亞迪的垂直整合也是一種組織能力，是不同部門協(xié)同作戰(zhàn)的能力。比如DM-i，別的企業(yè)很難在短時(shí)間內(nèi)干成，因?yàn)椴恢挥屑夹g(shù)門檻，還有供應(yīng)鏈門檻、產(chǎn)能門檻和成本門檻，比亞迪最適合做這種多門檻、必須多學(xué)科多兵種協(xié)作解決的難題。（總結(jié)篇）
企業(yè)家精神的靈魂不僅是創(chuàng)新，還有以身作則
我們最終將“工程師之魂”這五個(gè)字，作為理解比亞迪奇跡的鑰匙。工程師之魂，就是用工程科技造福人類、創(chuàng)造未來(lái)的精神。在比亞迪，它具體表現(xiàn)為六個(gè)方面：用技術(shù)去解決重大的社會(huì)問(wèn)題；敢字當(dāng)頭，勇于創(chuàng)新；尊重科學(xué)規(guī)律，凡事追根究底；堅(jiān)持不懈，百折不撓，精益求精；通過(guò)“垂直整合”和“集成創(chuàng)新”，把中國(guó)制造的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致；充分發(fā)揮中國(guó)的人才優(yōu)勢(shì)，形成技術(shù)創(chuàng)新的“魚(yú)池效應(yīng)”。
如果只是把工程師文化理解為工程師崗位的文化，那是一種窄化。事實(shí)上，工程師的氣質(zhì)彌漫在比亞迪的每個(gè)角落。比亞迪的每個(gè)事業(yè)部、 研究院、工廠、職能部門，都習(xí)慣于用“工程師式”的、“技術(shù)化”的方法去解決問(wèn)題。比亞迪人說(shuō)，工程師就要真抓實(shí)干，不搞虛的；工程師是超級(jí)奮斗者；真正的工程師擁有追求宇宙本原的本能，等等。
企業(yè)文化是企業(yè)家精神的延長(zhǎng)。比亞迪也是王傳福這位技術(shù)型企業(yè)家、創(chuàng)新型實(shí)業(yè)家的精神的延長(zhǎng)。
如果不出差，每天早上7點(diǎn)多，王傳福會(huì)從住處自己開(kāi)車，一刻鐘左右到達(dá)公司，開(kāi)始一天高強(qiáng)度的工作，一般晚上11點(diǎn)結(jié)束工作回家。他的車上和辦公室備著西裝，但平時(shí)最習(xí)慣的衣著就是和員工一樣的工裝。過(guò)去，除了推不開(kāi)的應(yīng)酬，他都在食堂里打飯吃?，F(xiàn)在，因?yàn)闀?huì)太多，他中午和晚上基本就在辦公室和會(huì)議室吃套餐。如果這一天總裁辦沒(méi)有給他安排會(huì)議，他常常會(huì)不開(kāi)心，會(huì)打電話叫人過(guò)來(lái)，自己組會(huì)。這不是一天、一年，從1994年創(chuàng)業(yè)至今30年，始終如此。
他不抽煙，不喝酒，不會(huì)打高爾夫球，沒(méi)有娛樂(lè)活動(dòng)，不喜應(yīng)酬。他的辦公室和家里擺放的書(shū)刊基本都是技術(shù)類的，偶爾有關(guān)于奢侈品營(yíng)銷的書(shū)籍，也不是因?yàn)樗匈?gòu)物欲望，而是希望對(duì)比亞迪品牌的高端化有所借鑒。他最沉迷的，當(dāng)然還是技術(shù)。
在開(kāi)發(fā)新一代Dm-i技術(shù)的攻關(guān)中，有一天一大早，他就召集研發(fā)團(tuán)隊(duì)的核心人員開(kāi)會(huì)，說(shuō)他昨晚做了一個(gè)關(guān)于Dm-i的夢(mèng)，想到了一個(gè)技術(shù)方案，然后就拿出白板筆，在白板上把動(dòng)力頭、齒輪傳遞鏈等畫(huà)了出來(lái)。他也曾告訴我，將來(lái)有一天退休了，他會(huì)帶上一些工程師，安安心心，繼續(xù)幫比亞迪搞研發(fā)。
什么是工程師之魂？為了心中產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、技術(shù)創(chuàng)新的理想，為了解決從研發(fā)到工程化、市場(chǎng)化過(guò)程中的一個(gè)個(gè)難題，朝思暮想，魂?duì)繅?mèng)縈，全心全意，全力以赴。這就是工程師之魂。
在比亞迪，我所看到的中國(guó)制造，早已不是對(duì)著別人的圖紙、在別人的設(shè)備上、用著別人的原材料做組裝。而是包含了大量自主研發(fā)、專有技術(shù)和設(shè)備開(kāi)發(fā)以及完整配套體系的創(chuàng)新生態(tài)。
從比亞迪的30年我們看到，一家優(yōu)秀的企業(yè)不只是做事、把事做好，還要有做大事的企圖心，并培育系統(tǒng)化的做事能力；一家有雄心和遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)，從不圖易避難，因?yàn)殡y度就是高度；一家頂天立地的企業(yè)，其創(chuàng)始人必須早早超越追逐個(gè)人財(cái)富的驅(qū)動(dòng)，把自己貢獻(xiàn)給在社會(huì)看來(lái)真正有意義的探索。即使這些努力都付出了，要獲得至大成功，也需要一點(diǎn)運(yùn)氣。（第十二章《文化致勝》，總結(jié)篇）
也許中國(guó)每一家世界級(jí)企業(yè)的背后，都是這樣的“看似容易最奇崛，成如容易卻艱辛”。從這些產(chǎn)業(yè)巨人身上，我們看到了一個(gè)時(shí)代的韌性成長(zhǎng)與滿目芳華，也將繼續(xù)見(jiàn)證它們?cè)谌蚧枧_(tái)上新的成長(zhǎng)與輝煌。
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