3個廣東人，撐起了中國便利店一片天
如果要探究中國的便利店市場版圖，那么注定不能忽視的是被稱為“便利店搖籃”的廣東。
有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2023年全國便利店銷售額達(dá)到4248億元，門店總數(shù)達(dá)到32萬家。其中，廣東又是當(dāng)之無愧的便利店大省。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2023年中國便利店TOP100》顯示，廣東省共有11家本土連鎖便利店上榜，門店總數(shù)達(dá)到50223家（截至2023年12月31日），占上榜企業(yè)門店總數(shù)的比重超四分之一。
并且，從門店總數(shù)排名來看，全國前十中又有3家企業(yè)是廣東人創(chuàng)立的，分別為排名第一的美宜佳、排名第四的天福，以及排名第十的易站。
2023年中國便利店TOP10（門店數(shù)量）而在這TOP10的便利店品牌中，如果你再將背靠中石化、中石油加油站的易捷、昆侖好客這兩家具有國資背景以及羅森、711這兩家外資背景的連鎖品牌排除在外，就相當(dāng)于前10里面，廣東人就占了半壁江山。
為什么是廣東人撐起了中國便利店的一片天？在這背后，又造就了哪些傳奇故事？
今天我們就來盤點(diǎn)下，躋身全國便利店前十的3個廣東人。
一、中國便利店之王，坐擁36000家店，年入超500億（美宜佳創(chuàng)始人：葉志堅(jiān)）
作為中國便利店江湖的靈魂人物，美宜佳創(chuàng)始人葉志堅(jiān)也被稱作“中國便利店界的教父”。
美宜佳創(chuàng)始人葉志堅(jiān)
1951年，葉志堅(jiān)出生在東莞的一戶普通人家，因家境貧寒，葉志堅(jiān)初中畢業(yè)后就輟學(xué)外出經(jīng)商。
靠著東莞人獨(dú)特的嗅覺，葉志堅(jiān)意識到中國糖果煙酒有著很大的發(fā)展空間，便做起了糖果生意。而后隨著改革開放的浪潮涌來，葉志堅(jiān)抓住了這一機(jī)遇，將煙酒糖果生意搬至幕前。
后來在很長一段時間里，葉志堅(jiān)還曾擔(dān)任過東莞市商業(yè)局副局長，任職期間更是為東莞引進(jìn)了雀巢等國際消費(fèi)品巨頭。
1990年，葉志堅(jiān)的人生再次出現(xiàn)轉(zhuǎn)折。
這一年，39歲的葉志堅(jiān)被調(diào)任到東莞糖酒公司擔(dān)任總經(jīng)理。也就是這一年的8月，葉志堅(jiān)腦海里浮現(xiàn)一個念頭：
為什么不嘗試將國外流行的連鎖式超市模式引入中國來呢？
于是，其當(dāng)即率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在東莞虎門鎮(zhèn)創(chuàng)辦了名為“美佳”的連鎖超市。彼時，美佳超市開啟了東莞人對購物的全新認(rèn)知。一經(jīng)開業(yè)，生意便非?；鸨?，一年內(nèi)就拓展到了8家。
到了1996年，美佳超市在東莞的門店總數(shù)達(dá)到近50家。
但好景不長，這一年，多家國際零售企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)，沃爾瑪、家樂福等商超巨頭也在隨后落子?xùn)|莞。其先進(jìn)的經(jīng)營理念、新鮮豐富的貨品和“天天平價”策略，給美佳超市帶來了巨大沖擊。
而這推動葉志堅(jiān)做出了一個轉(zhuǎn)型的決定：放大，做小——基于當(dāng)時的資金、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)管理等條件，以及便利店新機(jī)遇，葉志堅(jiān)最終決定走一條差異化道路，把店做小，轉(zhuǎn)型特許加盟為主的24小時便利店。
1997年，第一家“美宜佳”便利店，在東莞莞城區(qū)花園新村亮相。
事實(shí)證明，葉志堅(jiān)的轉(zhuǎn)型決定極為正確。
首先，相比于北方秋冬夜晚嚴(yán)寒，位于亞熱帶的東莞，12月份大家還穿著春夏服飾，這為24小時營業(yè)的便利店提供了更好的消費(fèi)環(huán)境。
其次，20世紀(jì)90年代初掀起的工廠投資熱，將東莞分割成一鎮(zhèn)一產(chǎn)業(yè)的地理格局，相比于依賴中心地段流量的大型商超，存在于社區(qū)街頭的便利店，適應(yīng)性更強(qiáng)。
而作為全球最大制造業(yè)基地之一的“世界工廠”，東莞的外來人口常年保持在70%以上，數(shù)量在100-1000萬之間。這些早出晚歸的打工人，“夜生活消費(fèi)”成為了一種習(xí)慣。
同時，一些原本夫妻店為主的個體戶，也傾向用特許加盟的方式，成為美宜佳店主。
由此，美宜佳揭開了便利店王者的序幕：
2003年11月，美宜佳在廣州開出第一家門店；2004年8月，深圳出現(xiàn)第一家門店……2007年，美宜佳在東莞厚街開出了第1000家門店。
從0到1000家、1000到10000家、10000到20000家、20000到30000家，美宜佳分別用了10年、10年、3年和2年。
截至2024年7月31日，美宜佳全國門店數(shù)量更是達(dá)到36227家，覆蓋20多個省、1100多個縣和4300余個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，銷售額超500億元。
再回顧美宜佳的發(fā)展，用了20多年的時間成為中國便利店之王，這背后離不開這些方面：
1. 因地制宜，實(shí)現(xiàn)差異化創(chuàng)新和競爭。創(chuàng)立之初，美宜佳和大多數(shù)同行一樣，但隨著業(yè)務(wù)的推進(jìn)，美宜佳在開店選址、管理運(yùn)營等方面，逐漸走出了自己的道路。
這里列舉兩點(diǎn)，在選址上與7-11把店開在商業(yè)中心不同，美宜佳早期將門店選址放在工業(yè)區(qū)周圍，保證密集人流的同時，也避開了正面競爭；
在加盟模式上，美宜佳從一開始，就決定走特許加盟形式擴(kuò)張，2016年，美宜佳在此基礎(chǔ)上又推出了“合伙加盟”新模式，實(shí)現(xiàn)投資權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，讓投資者、經(jīng)營者與總部三方有機(jī)結(jié)合，也使得品牌得到了更快的發(fā)展。
2. 打造供應(yīng)鏈閉環(huán)，建立正向飛輪。在擴(kuò)張的過程中，無論是供應(yīng)鏈的前中后端美宜佳都在持續(xù)迭代完善（從B2B2C到S2B2C，再到M2S2B2C模式）：
比如，美宜佳通過自建物流、冷鏈配送中心、食品加工廠等多種配套產(chǎn)業(yè)，從商品力、倉儲力、履約力各個維度進(jìn)行供應(yīng)鏈升級；
再比如，確立以“現(xiàn)賣+外賣+電商+增值服務(wù)”的盈利模式，將采購、存儲、運(yùn)輸、管理等一系列環(huán)節(jié)逐步打通，在規(guī)?；瘮U(kuò)張的同時提升單店盈利指數(shù)。
3. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型。事實(shí)上，美宜佳算是國內(nèi)便利店較早實(shí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的便利店品牌，在2002年美宜佳就針對貨品和門店的管理效率使用了相應(yīng)的信息系統(tǒng)。而在美宜佳只有200多家門店的時候，就已經(jīng)完成了對運(yùn)營、供應(yīng)鏈的完善，具備了800家門店才能配齊的配置。
可以說，也正是基于對數(shù)字化的持續(xù)投入，美宜佳往后的快速擴(kuò)張才有了保障。
二、放棄高管職位，他打造了中國第四大便利店
（天福創(chuàng)始人：歐陽華金）
值得一提的是，葉志堅(jiān)不僅打造了中國的便利店之王，中國第四大便利店天福創(chuàng)始人歐陽華金也與其有過淵源。
在上世紀(jì)90年代，畢業(yè)于暨南大學(xué)中文系的歐陽華金進(jìn)入到葉志堅(jiān)所在的東莞糖酒集團(tuán)工作。還有報(bào)道提到，他曾任葉志堅(jiān)的秘書，也曾在機(jī)緣巧合下參與“美宜佳”連鎖品牌的創(chuàng)辦工作。
但在2003年歐陽華金放棄了當(dāng)時人人羨慕的高管職位，揣著50萬元啟動資金決定創(chuàng)業(yè)。
天福創(chuàng)始人歐陽華金，圖片來源：官方公眾號
2004年7月13日，歐陽華金與一群年輕人攜手創(chuàng)立了天福便利店有限公司。
“開了一家店、租了一個辦公室、買了一輛送貨車、找?guī)讉€人后就沒錢了，所以天福從一開始，就不能虧損”。
歐陽華金曾說到，“50萬要開一個連鎖企業(yè)是不可能的，我們能做的就是整合上下游的資源，通過加盟的形式來彌補(bǔ)創(chuàng)業(yè)資金的短缺。”
創(chuàng)業(yè)之初，歐陽華金與搭檔早出晚歸考察網(wǎng)點(diǎn)，為了取得供應(yīng)商的信任，不管如何每一次拿貨都付現(xiàn)金。
在創(chuàng)業(yè)第二年，歐陽華金還建立了創(chuàng)好物流公司，統(tǒng)一為加盟店送貨，通過減少中間環(huán)節(jié)，為加盟商降低運(yùn)營成本，創(chuàng)造盈利空間。
就這樣，天福在成立的第一年里，單在東莞市就開了100家加盟店。
隨后天福走出東莞接連在廣東省內(nèi)、湖南、江西、福建、貴州等地區(qū)落子，截至去年年底已開出7208家門店，位居“中國便利店百強(qiáng)榜”上全國第四。
如果除去石油系便利店品牌（易捷、昆侖好客），天福更是僅次于美宜佳的中國第二大便利店。
回顧天福這一路走來，我們發(fā)現(xiàn)其成功的背后與美宜佳有相似之處，也有不同之處：
1. 走差異化道路。在天福成立之時，國內(nèi)便利店行業(yè)已經(jīng)步入外資和本土品牌競爭的“紅海階段”，為了實(shí)現(xiàn)差異化競爭，天福從創(chuàng)立之初就定位為滿足消費(fèi)者日常所需且高于夫妻老婆店經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的連鎖品牌。
為此，在經(jīng)營模式上，天福實(shí)行特許加盟+直營+合伙三種模式，并實(shí)行“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一營銷”。
2. 通過信息管理系統(tǒng)、物流基地等，搭建高效供應(yīng)鏈。比如，通過自建配送公司，搭建占地面積近60畝的倉儲配送中心，完善常溫倉及冷鏈倉等舉措，天福開通了日配、兩天一配等模式滿足門店經(jīng)營需求。
3. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型。圍繞門店和消費(fèi)者需求，天福集團(tuán)也不斷探索構(gòu)建數(shù)字化門店管理體系，聚焦門店智能化管理系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、數(shù)字化供應(yīng)鏈體系三大服務(wù)平臺的發(fā)展。
4. 多品牌戰(zhàn)略，依托高效、科學(xué)的供應(yīng)鏈體系，逐步拓展品牌版圖。在發(fā)展過程中，天福集團(tuán)先后與廣東汕頭本土便利店品牌爽客、惠州本土便利店品牌快迪、湖南懷化當(dāng)?shù)乇憷昶放坪冒榈韧瓿珊喜?，目前天福集團(tuán)旗下?lián)碛刑旄！⑾爰?、及時、快迪、好伴等九大品牌。
基于不同品牌的定位，以相對容易、快速、低成本的方式打入新區(qū)域市場，再利用天福集團(tuán)成熟運(yùn)營模式、管理經(jīng)驗(yàn)、完整高效供應(yīng)鏈體系與渠道資源形成規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)降本增效，構(gòu)建起生態(tài)圈。
三、從打雜到全國第十，便利店巨頭的逆襲之路（易站創(chuàng)始人：洪龐青）與葉志堅(jiān)、歐陽華金所不同，全國便利店排名第十的易站創(chuàng)始人洪龐青的故事更像是廣東省改革開放浪潮下的一個草根縮影。
易站創(chuàng)始人洪龐青，圖片來源：公司官網(wǎng)1970年，洪龐青出生于揭陽市白塔鎮(zhèn)一個普通農(nóng)戶家庭。
在上初一時，因?yàn)檫^于頑皮洪龐青被退學(xué)，起初父母想讓其去種田，但洪龐青執(zhí)意不肯，認(rèn)為不會有出息。
于是，尚未到16歲的洪龐青開始學(xué)著當(dāng)小商販倒賣一些蔬菜、水果。
直到1989年初，已滿18歲的洪龐青只身前往深圳闖蕩。由于年紀(jì)小，沒學(xué)歷、沒特長、沒手藝，連普通話廣東話也不會講，洪龐青只能在一家潮州飯館打雜，洗碗抹桌子拖地。
盡管被很多人嘲笑在廚房做著女人做的活，但洪龐青很清楚自己想要什么，即學(xué)做廚師，而洗碗打雜剛好可以每天長時間呆在廚房里。
一年后，飯店廚師由于身體原因離開，洪龐青也如愿以償?shù)卣粕琢耍痪?，他又從家里借來了三萬元，盤下了這家飯店，第一次當(dāng)上了老板。
此后，洪龐青又先后開過超市、自行車專賣店、五金行、品牌服裝專賣店、電器商場、廚衛(wèi)電器代理公司等，這些不斷嘗試的經(jīng)歷也培養(yǎng)了洪龐青對商業(yè)的嗅覺。
2003年，經(jīng)過一段時間的了解后，洪龐青發(fā)現(xiàn)24小時連鎖便利店行業(yè)有發(fā)展前景，于是果斷投身于便利店行業(yè)。
2003年11月11日，在深圳市龍華街道辦景龍新村161號，易站第一家24小時便利店開業(yè)。
而在開業(yè)初期，盡管營業(yè)額遠(yuǎn)低于預(yù)期，但洪龐青也沒有放棄，而是不斷總結(jié)改進(jìn)，甚至是跑到香港，一去就是五六天，白天睡，晚上7、8點(diǎn)后就出門晃悠到早上6、7點(diǎn)，到處去體驗(yàn)、學(xué)習(xí)香港當(dāng)?shù)乇憷甑慕?jīng)驗(yàn)，這也使得易站快速走上正軌。
2005年7月，易站第10家直營店在龍華誕生；同年，易站的第一家加盟店“三聯(lián)店”在錦繡新村開業(yè)。
而后，在經(jīng)歷了20余年的摸爬滾打，易站的足跡也遍及廣東、江西等地，年服務(wù)人數(shù)超1億人次，并在2023年年底門店數(shù)量達(dá)到2800家，超越全家FamilyMart躋身前十。
事實(shí)上，如果去復(fù)盤易站的成功，同樣離不開對差異化競爭、供應(yīng)鏈建設(shè)等方面的分析：
比如供應(yīng)鏈建設(shè)，易站擁有3萬平米的物流園，經(jīng)過市場檢驗(yàn)的SKU近3000個。而依托完全自主的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品線，易站不斷尋找突破口，在鮮食領(lǐng)域，錨定八大菜系中的川粵風(fēng)味。
再比如，易站推出融入特色鮮食、咖啡茶飲、精釀啤酒和休閑空間的全新社交便利店型。
但是，易站最值得著重分析的一點(diǎn)是，在2015年，易站便攜手營銷大師葉茂中全面啟動品牌戰(zhàn)略合作。推出易財(cái)神成為易站便利店的經(jīng)典符號，此外，易站更是在當(dāng)時就喊出“中國人自己的便利店”的口號，提前搶占大眾心智。
可以說，一旦文化嫁接地合理，將形成天然的品牌競爭壁壘。
四、結(jié)語：為什么是廣東？無論是美宜佳，還是天福、易站，都是廣東便利店行業(yè)繁榮、中國便利店市場快速發(fā)展的縮影。這里其實(shí)還有一個思考：為什么在全國TOP便利店品牌中，廣東有11家本土便利店上榜，在TOP10中，廣東有3家進(jìn)入，而撇去國資、外資，在京津冀、長三角地區(qū)的本土便利店鮮少進(jìn)入到前10。
為什么是廣東？
這里我想先分享一個華強(qiáng)北和賽格集團(tuán)的故事：
上世紀(jì)80年代中期，深圳市政府下了很大決心，也付出了很多努力，把100多家中小型電子工業(yè)企業(yè)“合縱連橫”，打包成立了賽格集團(tuán)。
然而誰也沒想到的是，有著超強(qiáng)配置的賽格集團(tuán)，即便在最興盛時，全力打造的電子工業(yè)產(chǎn)業(yè)也沒有起來，反倒形成了全世界最大的山寨市場華強(qiáng)北。
不計(jì)其數(shù)的人在這里發(fā)家致富，華強(qiáng)北不僅支撐了深圳家電、消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也吸引了一大批優(yōu)秀人才的到來。隨著2000年賽格廣場全面落成，華強(qiáng)北步入輝煌，而當(dāng)時名揚(yáng)天下的賽格集團(tuán)卻逐漸地泯然于眾人之間。
事實(shí)上，廣東便利店行業(yè)的發(fā)展情況就與華強(qiáng)北的起家類似。
正如王志綱老師提出的深圳的三個內(nèi)在動力，一定程度上也適用于整個廣東：
1. 基因。本土文化越強(qiáng)烈的地方，社會圈層就越板結(jié)，長成參天大樹非常難。
深圳之于廣東，廣東之于中國，則恰恰相反，非本地人口或流動人口占比非常大，沒有強(qiáng)烈的本土文化認(rèn)同感，大部分地區(qū)包容性非常強(qiáng)，可以說形成了“來了就是深圳人”“來了就是廣東人”的社會風(fēng)氣。
2. 生態(tài)?；仡檹V東和深圳40多年的發(fā)展史，從銳意改革的政府官員，到人生際遇各不相同的老板群體，再到背井離鄉(xiāng)、改變命運(yùn)的普通打工者，他們都是廣東和深圳生態(tài)的一部分，是這片生態(tài)中從無到有、逐漸成長起來的產(chǎn)物。
并且他們還在繼續(xù)生長，像熱帶雨林一樣生生不息。
3. 人性。廣東和深圳的發(fā)展，歸根結(jié)底背后的原動力是人性的力量。即大部分在廣東起家的人，盡管來路各異、生意不同，但他們有一個共同背景：
普遍家境貧寒、兄弟姐妹眾多、文化水平不高，從小就飽嘗生活的艱辛?？嚯y的生活、強(qiáng)大的壓力、卑賤的地位，不僅沒有磨滅斗志，反而讓他們產(chǎn)生了更加強(qiáng)烈的出人頭地的愿望。
所以為什么是廣東？
是因?yàn)檫@群“光腳的孩子”，都有一種草根的力量，那種頑強(qiáng)的生命力，先是改變了自己的命運(yùn)，然后改變了家庭的命運(yùn)，改變了他們周圍朋友和員工的命運(yùn)，最后他們改變了時代的命運(yùn)。
這就是廣東，這就是“廣東人”。
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