撼山易，撼老樹根難。
——林雪萍《供應(yīng)鏈攻防戰(zhàn)》
出海，無疑是最熱的財經(jīng)話題，沒有之一。
9月25日，TCL創(chuàng)始人、董事長李東生在中國企業(yè)全球化發(fā)展論壇上表示，“從企業(yè)來說，未來大部分行業(yè)的成長空間一定是更多來自全球化。”
顯然，出海是企業(yè)打開新局面的重要手段。而早期探海的企業(yè)，在普遍低迷的市場中，呈現(xiàn)出了一種獨特的增長韌性和逆勢前行的生命力。這讓一直做人文財經(jīng)觀察的我們想一探究竟。
在早期出海的企業(yè)中，TCL稱得上是佼佼者。自2024年中期業(yè)績發(fā)布至今，TCL實業(yè)旗下港股上市公司TCL電子（01070.HK）的股價已升逾20%，這吸引了我們的注意。
據(jù)公司中報數(shù)據(jù)，上半年TCL電子收入達454.9億港元，同比增長30.3%；經(jīng)調(diào)整歸母凈利潤為6.5億港元，同比增長147.3%。
更值得關(guān)注的是：TCL TV上半年全球出貨量同比增長9.2%，市占率升至13.3%，位列全球前二；銷售額市占率提升近2個百分點，位列全球第三。電視業(yè)務(wù)ASP（平均銷售價格）提升12.8%，帶動收入增長23.2%，其中海外市場收入是國內(nèi)市場的2.1倍；海外市場75吋及以上電視及TCL Mini LED電視出貨量分別同比大幅增長77.9%和124.7%。
對比同期，全球TV行業(yè)出貨量穩(wěn)定在2億臺左右，上半年出貨量僅增1.9%，而TV行業(yè)銷售額更只微增0.5%；同時，TV行業(yè)集中度逐年提升，前四頭部企業(yè)已占54.6%；2024年第二季度，Mini LED TV出貨量首超OLED TV，新技術(shù)效應(yīng)凸顯。
究竟，TCL電子能實現(xiàn)跑贏行業(yè)的高速增長的原因是什么？前三年也經(jīng)歷低速徘徊期，為何能重新振作？是2024體育大年的直接影響，還是別的因素？
筆者帶著這些非常直接的疑問，專訪了TCL實業(yè)副總裁兼全球營銷中心總經(jīng)理江彪先生，意外獲得了更多出海巨頭的系統(tǒng)思維。
這個年代，起伏之中，有自己的戰(zhàn)略節(jié)奏和定力，有隨著環(huán)境變遷而進行戰(zhàn)略儲備、調(diào)整和設(shè)計能力，顯得尤為重要。
出海是企業(yè)心智的磨練和迭代
2021年，是TCL成立40周年。這一年開始，國際環(huán)境風云詭譎，黑天鵝事件頻發(fā)，俄烏戰(zhàn)爭、美國塞港、缺芯缺屏、印度爭端等等，給公司海外擴張帶來障礙。
江彪先生說，2021～2023年，是障礙克服期、調(diào)整期，很多重大變革和決策，都是從2021年開始推出的。
所謂“四十不惑”，是重重障礙和困境之下，讓自己的路徑變得更加清晰和透徹，為自己騰出了戰(zhàn)略調(diào)整和變遷的新空間。萬物生生，擁抱變化。
在長期的當?shù)厥袌鲈蜕疃日{(diào)研中，他們在2021年推出了大屏化、中高端化的戰(zhàn)略，此外，很多的節(jié)點和變革也在這一年開始進行，比如IPD（Integrated Product Development）集成產(chǎn)品開發(fā)變革、IFS（Integrated Financial Services）財經(jīng)變革、供應(yīng)鏈變革等等。
TCL是很注重系統(tǒng)化思維的、有“公司大腦”“企業(yè)心智”的企業(yè)，每一年都會有變革項目推出。這個在2006年就有“鷹的重生”絕境逢生的企業(yè)文化沉淀的公司，巨變、瞬變都經(jīng)歷過，日常變化就會很主動積極。
真正的巨頭，包括全球化跨國巨頭、行業(yè)標桿等，他們與普通公司的差距是：體系更完整、更專業(yè)、長期規(guī)劃能力更強、戰(zhàn)略定力更穩(wěn)重。
TCL電子2024年的中期業(yè)績數(shù)據(jù)好，并不光是體育大年的直接影響，背后有三年的應(yīng)對現(xiàn)實硬骨頭精準變革的積淀。
出海25年來，順風順水經(jīng)歷過，波折起伏經(jīng)歷過，黑暗時刻和榮耀時刻都有過，但最重要的是，只要還在路上，就沒有成敗的定論一說，很多事情發(fā)生，偶然之處有必然；源頭有心力和精神寄托；黑洞里有寶藏，折戟之處還能繁盛，重要的是英雄之路上的“敢為”。
江彪先生分享，出海25年，有幾個關(guān)鍵節(jié)點：
第一個是1999年，首站為越南。TCL收購了香港陸氏集團1990年在越南投資的彩電工廠——陸氏同奈電子公司，以此為基礎(chǔ)建設(shè)彩電生產(chǎn)基地，正式邁出國際化的第一步。
無論如何都要出發(fā)、都要出海，這個企業(yè)內(nèi)心深處有覺醒和驅(qū)動力。TCL創(chuàng)始人、董事長李東生認為，所有成功的世界級企業(yè)都是全球化經(jīng)營的企業(yè)，而消費電子產(chǎn)業(yè)，一定要全球化，世界上有競爭力的品牌全都是全球化經(jīng)營的。
今年7月，他們回到源頭慶祝出海25周年。選擇越南為出發(fā)點，偶然中有必然，隨物賦形，不斷變化。越南基地以前一年只能生產(chǎn)40萬臺電視，但現(xiàn)在的新工廠年產(chǎn)能已是800萬臺，是除中國基地之外最大的海外基地。順勢而為的布局，變成了重要的戰(zhàn)略基地，并且有強烈的情感歸屬和精神象征意義，這就是堅持的價值。
第二個是2004年，通過收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)進入歐美市場。當時TCL的CRT（陰極射線顯像管）電視已經(jīng)做到第一，并且判斷CRT和背投電視還有比較長的生命周期，但不曾想韓國企業(yè)、中國臺灣企業(yè)推動LCD液晶電視速度非常迅猛。
雖然在歐美市場的建設(shè)過程比較波折，甚至還有巨大挫折期和至暗時刻（2005-2007年），但TCL“立足于中國，面向全世界”的稱雄全球的戰(zhàn)略決心，已經(jīng)確立，并且不悔，這就是赴湯蹈火勇氣的價值。
20年前就走難而正確的路。曾經(jīng)折戟的地方，一直開發(fā)下去，可能都是寶藏。歐美市場如今確實成為了發(fā)展寶地。全球電視出貨量市場規(guī)模約為2億臺，通常情況下，美國是規(guī)模為4000多萬臺的統(tǒng)一大市場，是中國以外最大的單一市場。美國市場是全球數(shù)一數(shù)二的消費電子市場，所以，不進入北美稱不上真正的全球化企業(yè)，最難啃的骨頭反而是關(guān)鍵所在。
而2024年上半年TCL電子在歐洲市場TV出貨量同比增加40%，收入增長超50%，TV零售量在法國、波蘭、瑞典位居第二；北美市場調(diào)整渠道和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，收入雙位數(shù)增長，在美國市場TV零售量也居第二。
周期和時代，要求我們不僅時時刻刻迎接變化，更要有一兩次瞬變的決心。公司和人一樣，一生就活幾個瞬間。抓住趨勢，形成鷹的重生般的精神進化之后，實體上也有了第二次的全新蛻變。
第三個是2015年，TCL在北美市場抓住產(chǎn)業(yè)升級的機會，與Roku、沃爾瑪?shù)群献?，提前占領(lǐng)智能電視市場。2015年在美國市場突破，歐洲、拉美等地隨后跟進。
江彪先生說，2015年至2020年是TCL海外市場相對比較自由的黃金發(fā)展期。當時整個全球貿(mào)易質(zhì)量較高，要素流動自由，環(huán)境寬松，有這五年的積淀，空白區(qū)域被不斷覆蓋。順境之中，是增強效能感和自信心的。
這個階段，就比“扎硬營、打死戰(zhàn)”“高筑墻、廣積糧、緩稱王”的環(huán)境嚴酷下的努力，多一層松弛和自由，會有余力進行軟環(huán)境建設(shè)、融入當?shù)匚幕?，主動承擔社會責任等?/span>
有過高峰極致體驗，也有過低谷至暗，一個公司的企業(yè)心智、效能、信心，才更加健全。
中高端化、大屏化戰(zhàn)略涌現(xiàn)背后深度精準的四層打法
為什么TCL電子能夠取得比全球行業(yè)水平高很多的增長，其實是因為這幾年越來越明確自己要走的是中高端化、大屏化的戰(zhàn)略。2024年上半年，全品類在大多數(shù)海外市場收入都有50%～60%的增長。
這個戰(zhàn)略的生成機制，更像是眾多戰(zhàn)略工作的集成，疊加積累、化學反應(yīng)、深度學習鏈接到一定程度，就涌現(xiàn)出了很好的效能感。比如產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道、品牌營銷等等都有全新的內(nèi)核，養(yǎng)分分層體系足夠充分，繁榮才會出現(xiàn)。
第一層，產(chǎn)品研發(fā)集成整合。比如，TV大屏Mini LED等，這種畫質(zhì)天花板中有大量的技術(shù)沉淀，帶動電視產(chǎn)品在2024年有較大的結(jié)構(gòu)提升。Mini LED跟OLED競爭，從出貨量數(shù)據(jù)上已經(jīng)勝出，表明TCL抓住了產(chǎn)業(yè)升級機會，而其他巨頭還在舒適區(qū)。Mini LED產(chǎn)品好，技術(shù)好，成本優(yōu)化，使得TCL中高端大屏化戰(zhàn)略有現(xiàn)實路徑，去爭取全球更多的市場份額。
從用戶洞察上來看，消費者更傾向于關(guān)注綠色節(jié)能（環(huán)保材料和冷媒以及高能效指標產(chǎn)品）、智能化和互聯(lián)型（遠程控制和自動化的操作，語音控制手勢控制等），人性化體驗（極簡操作和提升用戶體驗的交互設(shè)計），以及模塊化設(shè)計（允許需求定制和升級的家電產(chǎn)品）。
所以，TCL的產(chǎn)品哲學，強調(diào)底層邏輯，價值主張定位取舍；共情用戶；其產(chǎn)品定義是民主集中，即充分收集團隊成員和利益相關(guān)者的意見，這是民主，但產(chǎn)品經(jīng)理要偏執(zhí)、極致，這是集中；在定義自己的產(chǎn)品時要有高度的執(zhí)著和追求完美的精神，不斷打磨和優(yōu)化產(chǎn)品。
具有豐富產(chǎn)品生態(tài)體系的大公司，都有一套IPD流程能確保每年出爆品。這是一個非常核心的出海啟示。在產(chǎn)品定義的階段，要做好完整消費者、產(chǎn)品洞察方面的工作，確保每年能領(lǐng)先對手幾個月、半年甚至一年。比如手機迭代一般是半年，現(xiàn)在電視迭代也越來越接近半年。緊接著，進行功能設(shè)計和研發(fā)，最后才是交付。
因為依靠偶然性、個人靈感等做爆款思路是不可持續(xù)的。IPD流程也是TCL在2021年開始推出的，實行效果是，每年上半年它都會有新品迭代，同系列分批次上市，下半年則會根據(jù)市場競爭情況或技術(shù)判斷，做不同規(guī)格的、派生的產(chǎn)品，補充到產(chǎn)品矩陣體系里。
“鍛長板，補短板”，中國企業(yè)現(xiàn)在的優(yōu)勢，不僅是能夠技術(shù)突破，而且決策效率和成果也變得很高，這是出海的自信之路。目前的短板就是全球經(jīng)營體系、企業(yè)制度等，這種系統(tǒng)的企業(yè)心智和認知能力上的升級，跟日韓企業(yè)還是有差距的，畢竟他們早二十年就已經(jīng)實行全球化策略。
第二層，覆蓋90%以上的全球主要渠道，其中全球TOP 50渠道幾乎全掌控。全球Top 50的渠道能占全球出貨量的45%，即2億臺的基本量，對應(yīng)9000萬臺。25年來，TCL的全球布局比較完整，有分支機構(gòu)、品牌代理商、合資公司等三個模式進行精準布控，其連接力和控制力，在中國科技企業(yè)中，都是佼佼者。
他們在大市場，一般直接成立分支機構(gòu)，直供；在中小市場，則連接品牌代理。還會直達零售商，包括家電連鎖如BestBuy等，商超如沃爾瑪，BigC、家樂福等；家居賣場的家電店鋪；以及零散門店、電商等。
江彪先生說，當?shù)氐那?，核心就是通過當?shù)氐匿N售精英去貫通，打動消費者的是產(chǎn)品質(zhì)價比、性能和用心交往。最初進入各國市場，也是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，從小渠道做切口，慢慢溝通新渠道，最后漸進拿下最大渠道。當你羽翼豐滿，市場影響力擴大之后，渠道也會逐漸開放。
從摸著石頭過河到精細化運作，再到大客戶管理、長尾客戶維護等，經(jīng)年累月，TCL渠道打法越來越有體系化系統(tǒng)化能力。渠道升級，團隊升級，生意便越做越密。
渠道覆蓋的黃金時代，也就是上文提到的2015～2020年。未來，公司也將繼續(xù)填補空白找增量。
第三層，供應(yīng)鏈攻防戰(zhàn)，在2016年后實現(xiàn)了轉(zhuǎn)場布局，經(jīng)過近8年的搭建，已比較完善。2018年中美貿(mào)易摩擦升級，TCL開始重點布局越南、墨西哥等地制造基地，各地都發(fā)展迅猛。越南制造基地從年產(chǎn)40萬臺電視，進化到800萬臺，是除墨西哥之外供給美國市場的主要產(chǎn)能來源。在巴西、波蘭也建立了制造基地，這些產(chǎn)能基本能夠覆蓋全球市場。
供應(yīng)鏈思路發(fā)生明顯的轉(zhuǎn)變，也是在2021年，以前是“從中國出發(fā)、中國集中”，現(xiàn)在是“全球規(guī)劃、區(qū)域齊套、國家交付”，核心技術(shù)在中國總部，供應(yīng)鏈的路徑則前移，與當?shù)厥袌龅墓?yīng)緊密結(jié)合。
第四層，是有聚焦的品牌建設(shè)。也是從2021年開始，TCL電子陸續(xù)開始跟各地區(qū)關(guān)注的體育運動合作。比如，拉美的美洲杯、南美解放者杯等大型區(qū)域賽事；在中東非區(qū)域開展與阿森納俱樂部的合作；在歐洲跟多個國家隊（德國、西班牙、意大利、波蘭、斯洛伐克）等進行合作。通過體育IP，快速連接消費者，建立粉絲用戶粘性，擴大品牌影響力。
從2021年開始，品牌會追求運營價值，向中高端突破，通過性價比、價格戰(zhàn)進入海外進行擴展覆蓋的階段已然過去，現(xiàn)在已經(jīng)全面進入追求更高質(zhì)量、全球領(lǐng)先的智能終端品牌階段。
2021年遭遇了眾多困境，也有了精細目標和戰(zhàn)略定力。中國企業(yè)卷到一定程度，可以往更高的境界發(fā)展，TCL電子就是現(xiàn)身說法。
中國供應(yīng)鏈出海不是為了卷國外，而是為了考驗自己的核心能力的實戰(zhàn)性和自我迭代能力，是為了尋找創(chuàng)新機制和新質(zhì)生產(chǎn)力新空間。
大版圖、長期性、優(yōu)先度、敢為不凡的戰(zhàn)略契機
全球市場是個巨大的版圖。沒有足夠的時間、空間和內(nèi)心的格局，是很難占領(lǐng)核心、打破障礙，突破邊界的。這里面要有充分的設(shè)計能力，有長期規(guī)劃和架構(gòu)，有發(fā)展曲線的把控，有攻堅和優(yōu)先策略，有多元能力的配置，也有無形資產(chǎn)的積淀等等。
總體而言，在TCL電子的全球布局里，中國市場和北美市場被定義為“規(guī)模市場”，成為市場領(lǐng)導者。在美國，TCL長期保持第二，甚至單月份可以做到第一，中美市場是大市場，這一點不會變。
歐洲被定義為“高地”，它是品牌高地，要走中高端化路線，所以必須用好的品牌和質(zhì)量去攻克。能在歐洲成功的產(chǎn)品，在其他地方也能實現(xiàn)降維打擊。目前，TCL在法國能長期做到第二，在波蘭、瑞典、捷克、西班牙、意大利等眾多歐洲國家排名也基本位列前三前四。
亞非拉市場被定義為“高潛力市場”，發(fā)展空間廣闊，中國品牌在這些市場容易取得成功，進展也會可持續(xù)。根據(jù)GfK數(shù)據(jù)，在巴基斯坦，銷額市占率超1/3，長期位列第一；在巴西和阿根廷，銷量和銷額市占率均是第三；沙特，已經(jīng)長期做到第二。
TCL整體品牌也做到了連續(xù)幾年全球第二，跟第一名的差距在縮小。
長期性規(guī)劃，其實是TCL一直在自動堅持的策略。
雖然在開拓北美市場的前期遭遇挫折，但TCL仍堅持不懈地投入渠道、持續(xù)推廣經(jīng)營自有品牌，終于在2014年抓住機會，在北美與美國流媒體公司Roku深度合作，聯(lián)合推出TCL Roku智能電視，逐步打開了北美市場。
長期鋪墊，等待戰(zhàn)略機會成熟，顯示了中國企業(yè)的耐力、毅力、韌性和學力。
法國分公司，也是在2004年收購時候并入的，前期一直處于虧損狀態(tài)，也是本地人管理，但管理效率和營利意識比較弱，中間還有裁員收縮等痛苦迂回期。
筆者采訪的江彪先生，2016年底去做了中方第一任總經(jīng)理，臨時受命，穩(wěn)穩(wěn)接住，他重新梳理和開拓市場，除了法國之外，德國、波蘭等地也開始布局。TCL迎接挑戰(zhàn)和機會的能力一直是比較強的。
江彪先生說，業(yè)務(wù)初步打開后，開始做管理機制的梳理，供應(yīng)鏈的管理、分公司的劃分等，把歐洲國家分為10個業(yè)務(wù)片區(qū)，進行虛擬的利潤考核，形成了“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”的機制，薪酬激勵與利潤指標掛鉤，歐洲市場慢慢減少虧損，最后實現(xiàn)盈利。
TCL的激勵機制，也是值得說道的，它的穩(wěn)定性、一貫性，很強，給員工很大的信心和安穩(wěn)，也是內(nèi)核很穩(wěn)定的來源之一。今年年初，TCL電子發(fā)布股份獎勵計劃，以2024-2026年經(jīng)調(diào)整歸母凈利增幅為目標，對公司董事、管理人員、雇員及相關(guān)參與者進行激勵。盈利能力的強化推動，成為員工努力的目標，這與股東們的利益高度一致。
TCL的精神內(nèi)核就是敢為不凡。敢于去沖、敢于去嘗試、敢于去挑戰(zhàn)、敢于去探索，敢于去追求一些更遠的東西，“全球領(lǐng)先”已經(jīng)種植入每個人的心智中。
江彪先生說，在TCL的理念里，出海，除了是一種品牌輸出，還是對每個國家自然形成的社會責任，這樣方可更好地融入到當?shù)厥袌?。TCL在全球各地聚焦體育營銷，是因為體育其實是最熱門、社會上最關(guān)心的社交活動?？紤]好當?shù)氐纳鐣熑?、法律法?guī)、環(huán)保要求等，就能跟社區(qū)保持良好關(guān)系，TCL始終在強調(diào)的跨國企業(yè)價值，是共建，而不是單純地輸出。
筆者問江彪先生，TCL作為出海老兵，能不能給在出海熱中的企業(yè)一點建議和提示。
他說，在這樣的出海熱中，中國企業(yè)有各種各樣的動因，有兩種比較具有代表性，第一種是追求市場空間擴大、中國供應(yīng)鏈溢出效應(yīng)和比較優(yōu)勢等；第二種是國際貿(mào)易摩擦加劇，存在壁壘，不得不出海等等。
對于第二種，有固定的商業(yè)路徑，客戶指定必須去哪一國家生產(chǎn)，那就去操作便可。
對于第一種而言，復雜程度高，能力要求也更高。出海模式有幾種，一是在當?shù)爻闪⒎种C構(gòu)，第二種是成立合資公司，第三種是合作代理。
方式的選擇，取決于戰(zhàn)略意圖，想成為頭部玩家，最好能夠做直營直供、投入力量、裝備精英，特別是當?shù)氐木ⅲ脧姶蟮膱F隊去攻克市場。
如果只是求穩(wěn)，就去找一個相對適合的好的合作伙伴先啟動，然后再根據(jù)未來的發(fā)展意愿進行探討。
中國企業(yè)可能還要對幾個點分外注意：第一，要遵守當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)；第二，要有當?shù)氐钠髽I(yè)公民責任，才能柔軟地融入當?shù)?，否則會有勞工矛盾等等問題；第三，“金融問題”，比如“匯困”；第四，品牌建設(shè)要充分重視，要把好產(chǎn)品輸送出去，而不是差的產(chǎn)品，因為它們代表中國國家的形象。
正如李東生在全球化發(fā)展論壇所言，企業(yè)的全球化能力建設(shè)，是一個積累的過程，任何一個業(yè)務(wù)在推進全球化初期都會遇到比較多的困難和問題，所以企業(yè)在全球化當中，需要有清晰的規(guī)劃。
而TCL出海實戰(zhàn)心法，就是：
