1963年，楊洪出生于江西永豐縣，曾在陜南航空大學(xué)擔(dān)任團委書記、電子系副主任。

那時，學(xué)校為深圳的校屬企業(yè)物色一位副總經(jīng)理，作為未來的接班人培養(yǎng)，因為懂專業(yè)又工作表現(xiàn)出色，楊洪被派往深圳。

1990年的某一天，27歲的楊洪，搭乘從陜西漢中出發(fā)的綠皮火車一路向南，懷著滿腔熱血與激情，來到了改革開放的前沿陣地。

在他的記憶中，那時的深圳還只是個邊陲小鎮(zhèn)，沒有高速公路，道路兩旁是大片大片的蘆葦，水中養(yǎng)著鴨子，寶安區(qū)第一棟高樓只有8層；距離不遠的蛇口，剛剛開建，塵土飛揚。

此次南下，楊洪任務(wù)艱巨，在經(jīng)歷兩年多的歷練后，他被任命為深圳南航電子工業(yè)有限公司（下稱“南航”）下屬的一家汽車音響廠的主要負責(zé)人。

他所面臨的情況可謂是四面楚歌：機器停止了轉(zhuǎn)動，骨干成員有一大半已經(jīng)出離，供應(yīng)商三天兩頭上門催債。訂單、技術(shù)、市場各個環(huán)節(jié)都是難題。

要錢沒錢、要人沒人，為了渡過“生死劫”，楊洪用自己的房子做擔(dān)保，貸款百萬元作為企業(yè)的發(fā)展資金。

為了節(jié)約成本，他每次出差都買火車硬座或站票，為了省下半天房費，他和副總經(jīng)理在寒風(fēng)中硬生生等了3小時。“苦是苦了點，累是累了點，但人的精神面貌是一心拼搏，想要爭先恐后的干成事。”楊洪說，我的個性就是要么不干，要么干到最好。

1993年，來到深圳的第三年，楊洪創(chuàng)造性地提出要成立具有獨立法人實體的企業(yè)重新出發(fā)，在南航的鼎力支持下，蘊含“希望南航要興旺昌盛”寓意的航盛電子正式成立了，為了扭虧為盈，他還制定了兩個重要策略：

1. 對外：干新品，全力開拓市場

作為一家初創(chuàng)公司，楊洪面臨的第一個問題是找方向。

有人建議楊洪走捷徑，直接采用原單位成熟的數(shù)字萬用表技術(shù)，這個建議是有一定道理的，在經(jīng)濟短缺的年代，凡質(zhì)量不錯的新產(chǎn)品，銷量都很火爆。

但楊洪果斷拒絕了，他說：“大學(xué)派我來，是想要把企業(yè)做大做強的，‘偷’走產(chǎn)品，我絕對不干。”

經(jīng)過市場調(diào)研，楊洪認為，改革開放早期，企業(yè)大都是“三來一補”（來料加工、來樣加工、來料裝備及補償貿(mào)易），最大的特點是“兩頭在外”，品牌是國際品牌，需求在國際市場，銷售渠道也都受制于國際分銷網(wǎng)絡(luò)，加工費是固定的，當(dāng)人力成本和房租越來越高時，規(guī)模越大、生產(chǎn)越多、虧損越大。

“要干就干新產(chǎn)品！”楊洪下定決心做汽車電子行業(yè)，從零開始，開拓國際市場，建設(shè)全價值鏈一體化企業(yè)，將開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、采購權(quán)控制在自己手里。

2. 對內(nèi)：體制改革，激發(fā)員工活力

一家新企業(yè)面臨的另一個難題是缺錢。

90年代的企業(yè)家的獨到之處在于，他們有專業(yè)的知識，有開闊的眼界，楊洪是最早解放思想的一批創(chuàng)業(yè)者，他們不畏懼變化，敢于嘗試新的方法和思維方式。

20世紀90年代初，國家相繼出臺了《有限責(zé)任公司暫行條例》《股份有限公司暫行條例》兩個條例，為現(xiàn)代企業(yè)（股份制公司）的降臨開出了“準生證”；其后，黨的十四大正式確立了建立社會主義市場經(jīng)濟體制的改革目標，中國式改革進入以制度創(chuàng)新為主要內(nèi)容的新階段。

楊洪是中國現(xiàn)代企業(yè)制度的早期踐行者，也是中國最具有清晰、明確的股東意識的企業(yè)家代表之一。

1999年，在上級單位的支持下，航盛率先推動體制機制改革。楊洪在內(nèi)部實施骨干員工持股的舉措，他帶頭把家里積攢的多年積蓄，再上借來的錢，湊夠了幾十萬，一股腦全投了進去。

這種員工入股、持股經(jīng)營的新模式，將企業(yè)與骨干員工的切身利益綁定在一起，既激發(fā)了活力，又籌到了資金，航盛由此邁出了體制創(chuàng)新的第一步。

其后，航盛引入了資金雄厚的央企作為股東，完成了國企向混合所有制企業(yè)的體制改革，解決資金問題的同時，建立了包括財務(wù)和管理在內(nèi)的現(xiàn)代企業(yè)制度，航盛真正走上了現(xiàn)代企業(yè)的道路。

“董事會負責(zé)公司的重大決策和管理，經(jīng)營班子負責(zé)主持公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，相互密切協(xié)調(diào)與配合，這樣一來，航盛既吸收了國企的管理經(jīng)驗，又有民企快速反應(yīng)和決策機制。”楊洪說。

解決了體制機制和資金問題，再加上全力以赴開拓市場，航盛電子迎來了爆發(fā)式增長，2002年，航盛電子產(chǎn)值突破10億元，凈利潤達1.2億元。

2007年，航盛進入低谷期，利潤跌至最低點。

那兩年，不僅僅是航盛，也是絕大多數(shù)民營企業(yè)的煎熬期。在金融海嘯的影響下，中小企業(yè)訂單減少、出口受阻，資金周轉(zhuǎn)困難，尤其是世界汽車業(yè)，慘遭重創(chuàng)。汽車零部件企業(yè)利潤被壓低，為了活下去，很多車企開始裁員。

楊洪做了個反直覺的決定：堅決不裁員，苦練內(nèi)功，等風(fēng)來。

2008年，溫家寶總理來到深圳，在航盛調(diào)研。楊洪記憶猶新，他說:“溫總理肯定了航盛、肯定了深圳、肯定了廣東，靠創(chuàng)新贏得尊嚴、贏得地位，還贏得了應(yīng)對金融危機的主動權(quán)。”

溫家寶在深圳航盛電子股份有限公司調(diào)研。新華社/拍攝

溫家寶總理的到來，讓楊洪愈加相信，信心比黃金更重要，越是艱難時刻，越不能輕易拋棄員工。“一個人、一個企業(yè)如果對未來沒有信心的時候，你是什么決策都不可能做，只有順其自然，沒有信心再投資，沒有信心對未來再去謀劃的時候，整個團隊的士氣都不可能有戰(zhàn)斗力。”楊洪說。

廣東是中國改革開放的前沿陣地，也是對國際經(jīng)濟環(huán)境觸覺非常敏感的地區(qū)，同年5月29日，基于國際環(huán)境的改變，時任廣東省委書記的汪洋提出“騰籠換鳥”，進行產(chǎn)業(yè)升級。然而在政策推行初期，實施效果并不好，很多地區(qū)政府和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都沒有那么長遠的戰(zhàn)略眼光。

當(dāng)企業(yè)越做越大時，楊洪的內(nèi)心極度渴望航盛能有五倍、十倍的擴張，但他沒有被短暫的勝利沖昏頭腦，楊洪清醒地意識到，時代紅利不可持續(xù)，企業(yè)增長要靠內(nèi)在能力，為了規(guī)模而規(guī)模，沒有核心能力，是不可持續(xù)的。

“一盤土豆和一筐土豆，還是土豆，簡單的規(guī)模相加，發(fā)展越快、死得越快，如果能把土豆變成面粉，把面粉變成面包或是蛋糕等等，這種內(nèi)涵式的增長才是有意義的。”楊洪說。

如何把“土豆”變成“面粉”？

楊洪是“騰籠換鳥”堅定的執(zhí)行者，在金融危機之前，他就克制住擴張的欲望，以退為進，冷靜布局，建設(shè)工業(yè)園、投入研發(fā)，開始自主創(chuàng)新。

為此，他曾幾次拒絕了外資企業(yè)的收購，甚至有國際巨頭開出看似極為豐厚的收購條件和薪資待遇。面對誘惑，楊洪非常警惕。“如果我們點頭，我們管理層都會一夜暴富了，技術(shù)管理也不用愁了，可是我不能這么做，我們必須打造自主品牌，必須頂起民族產(chǎn)業(yè)的脊梁。”楊洪明白，有時候外資收購是為了消滅你，然后發(fā)展國外品牌，他不能讓航盛徹底淪為代工車間。

兩年后，楊洪終于等到了機會，一家車企的出現(xiàn)，將會為航盛“送”來了更為先進的質(zhì)量管理體系。

2001年中國加入WTO以后，日產(chǎn)、本田、豐田、現(xiàn)代、起亞、大眾、奔馳、寶馬、奧迪、通用、福特等諸多全球車企紛紛在華加大投資布局，這些車企積極與中國車企合作成立合資汽車品牌，帶動了中國汽車工業(yè)與世界接軌，汽車產(chǎn)業(yè)進入百家爭鳴的快速發(fā)展階段。同時涌現(xiàn)出許多創(chuàng)造佳績的合資品牌，例如東風(fēng)日產(chǎn)，曾創(chuàng)造了合資車企最快完成300萬臺產(chǎn)銷量的記錄。在楊洪看來，東風(fēng)日產(chǎn)不但中國的本地化經(jīng)營做的很好，而且培養(yǎng)了許多本地化的供應(yīng)商。

而航盛電子就是東風(fēng)日產(chǎn)在中國的試點窗口之一。

當(dāng)時航盛電子在業(yè)界名頭很響，而東風(fēng)日產(chǎn)處于合資初期，面臨供應(yīng)商資源匱乏的極大挑戰(zhàn)。

一家汽車零部件企業(yè)，想要成為頂尖車企的供應(yīng)商不是一件簡單的事，不僅僅是代工，更重要的能力是正向研發(fā)能力（從無到有，從實驗室到市場的一個全新創(chuàng)造過程），從圖紙設(shè)計到流程建設(shè)，要有體系和流程。“不是你能做出產(chǎn)品就行，還要知道產(chǎn)品是怎么來的，既要結(jié)果，更要過程，只有過程是可控的，結(jié)果才是好的。”楊洪說。

楊洪抓住了機會，召集人員搞研發(fā)，經(jīng)過三年奮戰(zhàn)，航盛終于打入了東風(fēng)日產(chǎn)的供應(yīng)鏈體系，2006年，航盛電子在日產(chǎn)全球3000多家供應(yīng)商中脫穎而出，摘下有著“汽車行業(yè)奧斯卡獎”之稱的“日產(chǎn)汽車技術(shù)創(chuàng)新獎”，航盛電子在日產(chǎn)全球3000多家供應(yīng)商中摘下有著“汽車行業(yè)奧斯卡獎”之稱的“日產(chǎn)汽車技術(shù)創(chuàng)新獎”，也是當(dāng)年唯一一家中國企業(yè)。

楊洪至今記得，在飛往日本領(lǐng)獎時，日產(chǎn)高層接見了他，對他說：“如果航盛成功了，日產(chǎn)的汽車零部件都可以在中國生產(chǎn)，如果航盛失敗了，日產(chǎn)將關(guān)閉這個路徑。”

早些年，外資比較強勢，話語權(quán)掌握在外資手中，而中國企業(yè)地位尷尬，基本上負責(zé)銷售，航盛的崛起，也讓中方企業(yè)的話語權(quán)越來越高。

借助中外合資東風(fēng)，航盛電子補齊了短板，生長出技術(shù)能力、工程制造能力、供應(yīng)鏈的管控以及質(zhì)量保證體系能力，一躍成為中國汽車零件頭部企業(yè)，一年營收30億元。

楊洪將航盛第二個十年的勝利總結(jié)為戰(zhàn)略制勝，所謂戰(zhàn)略，是從全局出發(fā)，聚焦主航道，有所為有所不為，而在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，要耐得住寂寞、經(jīng)得起誘惑、受得了委屈。

楊洪花了十年時間，為航盛打造了一條自主創(chuàng)新的護城河，而這條護城河正在不斷加深。

航盛電子的檢測中心堪稱業(yè)界頂配，共有60項檢測，涵蓋了國內(nèi)外不同的管理體系認證，且能滿足全球零部件的標準，而所有的產(chǎn)品必須保證是零缺陷的。

面對汽車百年未有之大變局，新能源汽車的發(fā)展重構(gòu)了汽車供應(yīng)鏈體系，內(nèi)燃動力系統(tǒng)變成了以電池、電機和電控（三電控制系統(tǒng)）為主的新能源汽車動力系統(tǒng)，持續(xù)百年的整車、一級供應(yīng)商、二級供應(yīng)商金字塔體系變成了跨行業(yè)融合的供應(yīng)鏈體系，大量新技術(shù)正處于研發(fā)階段，這為我國關(guān)鍵零部件企業(yè)帶來了歷史性的機遇。

在楊洪看來，制造業(yè)國產(chǎn)化往往走的是模仿創(chuàng)新路徑，但開發(fā)新能源技術(shù)并沒有捷徑可走，只能按照客戶的需求，從產(chǎn)品的設(shè)計到硬件與軟件的生產(chǎn)一步步進行正向開發(fā)。

為了研發(fā)新能源汽車三電控制系統(tǒng)，楊洪在2010年，廣羅國內(nèi)外頂尖人才，組建了超百人的新能源控制電子開發(fā)團隊，成立了航盛新能源事業(yè)部，同時投入巨資建設(shè)新能源汽車電子試驗室，2013年，楊洪又在德國建立研發(fā)中心。

在航盛展廳的中央，有一臺極具未來感的概念車，其超大電子屏液晶儀表屏，能觀看電影、玩游戲；車內(nèi)的電子后視鏡替代了傳統(tǒng)的后視鏡，能避免極端天氣的視線干擾……這就是未來的智能座艙，當(dāng)無人駕駛來臨時，車作為一個移動空間，將兼具工作和娛樂等空間。

當(dāng)下汽車領(lǐng)域是中國最內(nèi)卷的領(lǐng)域之一。

進入到4月份以來，已有超38家車企，共126個車型，進行降價或優(yōu)惠調(diào)整，這是國內(nèi)汽車市場歷史首次出現(xiàn)如此大規(guī)模的降價，還有一些車企“另辟蹊徑”，卷營銷、卷榜單。

逼得國家不得不出手，730政治局會議首次提出“反內(nèi)卷”：要強化行業(yè)自律，防止“內(nèi)卷式”惡性競爭。

楊洪是反內(nèi)卷派，他至今記得中國摩托車的慘烈教訓(xùn)，打價格戰(zhàn)是死路一條。“卷是無底線地競爭，企業(yè)的財富是社會給的，卷是拿國家資源不當(dāng)回事兒，從這點上來講，企業(yè)不要拼低價，要拼質(zhì)量、拼性價比、拼服務(wù)、拼品牌，只有品牌得到認可和尊重，這個產(chǎn)業(yè)才能夠成功。”楊洪說。

早年間，中國摩托車企業(yè)一度在東南亞市場風(fēng)光無限，市場占有率達90%，但很快在價格戰(zhàn)中陷入無度的內(nèi)耗，最終因為質(zhì)量風(fēng)波失去了消費者信任，市場占有率暴跌至1%。這種沒有底線的價格戰(zhàn)，最終的結(jié)局只能是沒有贏家的“自相殘殺”，甚至?xí)绊懼袊髽I(yè)的國際形象。

航盛從創(chuàng)業(yè)的第一天起就從未離開過實業(yè)，它在汽車配件產(chǎn)業(yè)的持續(xù)投入和專注經(jīng)營已經(jīng)取得了極大的成就。現(xiàn)在航盛已經(jīng)成為了汽車電子零部件的龍頭企業(yè)。更值得學(xué)習(xí)的是，航盛是較早實施國際化戰(zhàn)略的中國民營企業(yè)，它走出國門，以“競合”的姿態(tài)，主動與全球性的產(chǎn)業(yè)鏈相銜接，這是一種低調(diào)而務(wù)實的成長戰(zhàn)略。

十年時間，航盛的出海銷售占20%，且出海策略發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從單純的出口產(chǎn)品，到如今走出去、走進去、走上去。

“當(dāng)時日產(chǎn)培養(yǎng)我們，是希望提高在中國的競爭力，但今天已演變成全球產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，不只是你一個好，整個上下游群體都好、都能賺錢，這才是生態(tài)。”楊洪說，全球供應(yīng)鏈你中有我、我中有你時，共贏才是正道。

有句話說“不在飯桌上就在菜單上”，怎么樣能成為飯桌上而不被別人啃掉？

作為汽車界的老兵，楊洪給出了破內(nèi)卷的三點突破口：

一是汽車業(yè)回歸初心，汽車的本質(zhì)是交通工具，最重要的是安全，安全性和質(zhì)量是第一位；其次才是性價比，對生命安全沒有保障是不可持續(xù)的。

二是出海。汽車業(yè)不應(yīng)打價格戰(zhàn)，而是堅持打造企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)新才是關(guān)鍵，而降低成本靠的同樣是創(chuàng)新。

楊洪說，近二十年來，中國對汽車工業(yè)的發(fā)展已經(jīng)形成共識：感激、感謝外資品牌在中國創(chuàng)造了就業(yè)，讓我們知道怎么造車；當(dāng)中國汽車零部件企業(yè)出海時，不應(yīng)只是銷售汽車，把汽車賣出去，而是要解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、依法納稅、帶動當(dāng)?shù)毓I(yè)基礎(chǔ)整體向上，走出去、走進去、走上去，真正把中國這二十年來形成的比較優(yōu)勢，低調(diào)謙遜地輸出到海外，為全球產(chǎn)業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻。

三是一個真正有責(zé)任的企業(yè)家，應(yīng)當(dāng)帶頭去遵守商業(yè)規(guī)則，把真正有優(yōu)勢、有技術(shù)的產(chǎn)品和品牌，輸出到國外去，才能贏得世界汽車產(chǎn)業(yè)界的尊重。

汽車行業(yè)破卷的秘訣沒有捷徑，只有腳踏實地的回歸初心，把產(chǎn)品做好，愛護產(chǎn)業(yè)鏈，作為一個生態(tài)對待，不管是在中國發(fā)展還是海外發(fā)展，都能受到尊敬。

在航盛30周年之際，楊洪提出了“航有道·盛無疆”的說法，這是他內(nèi)心的真實寫照：

有道即為正道，是依靠技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)良性循環(huán)發(fā)展，不管碰到什么困難，只要對行業(yè)的認知是客觀的，守正創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值，為汽車電子行業(yè)做出貢獻。

簡單來講，所謂正道，就是做正確的事情，做你應(yīng)該做的事情。當(dāng)一個人反復(fù)叩問“作為人何謂正確”時，善就會凸現(xiàn)，會跟隨你的良知，尊重規(guī)律和常識，你會做出好的決策。

無疆就沒有邊界，只要走正道，企業(yè)做到100億、500億、1000億，甚至更高，都沒有邊界，行穩(wěn)才能致遠。

楊洪是信奉因果的人，他認為任何事情，最終都會為你的因買單，如果投機取巧，不是真正做實業(yè)，怎么賺的錢就怎么吐出來，這就是走正道、守正創(chuàng)新的原因所在。

四、以奮斗者為本

楊洪帶領(lǐng)航盛這艘航船，躲過無數(shù)的暗礁險灘，駛向更寬廣的天地，底層邏輯總結(jié)為三點：

一是始終保持開放心態(tài)，關(guān)注時事政策，踩中時代節(jié)拍，沒有偏見的向強者學(xué)習(xí)。

每個人身上都不可避免地帶上時代的烙印，楊洪亦是如此。在90年代，他拒絕了年薪50萬的職位邀約；進入21世紀后，他拒絕了國際巨頭的50倍市盈率的收購邀約，避免航盛淪為“車間”。他始終認為集體利益大于個人利益，堅守初心使命、打造自主品牌。