似鳥還是日本年輕人向往的公司。2023年4月，《日本經(jīng)濟新聞》和求職信息網(wǎng)站Mynavi聯(lián)合開展期望就職企業(yè)的調(diào)查，結(jié)果顯示，在2024年3月畢業(yè)的大學(xué)生和研究生中，文科生首選的就職單位是似鳥。似鳥是如何做到的呢？

 

 

一、似鳥是什么？

 

提到似鳥，很多人都會說它是日本的“宜家”。它是一家銷售家具家居用品的大型連鎖企業(yè)，由似鳥昭雄于1967年在日本北海道的札幌市創(chuàng)立，該公司創(chuàng)立之初只是一家小型的家具店，經(jīng)過57年的發(fā)展，目前已成為日本最大的家具家居連鎖店，在日本市場，就連世界家具零售巨頭宜家也很難與其抗衡。

 

2023年年底，似鳥在全球的店鋪數(shù)已經(jīng)增加到979家（其中海外店鋪170家，153家在中國），比2021年年底增加了293家，并開始在東南亞開店。2022年銷售額高達(dá)8115億日元，折合人民幣400多億元；經(jīng)常利益為1410億日元，約合人民幣70億元，經(jīng)常利益率高達(dá)17.3%。

 

即使在疫情期間，日本頻繁宣布進(jìn)入緊急事態(tài)、各國封閉國門導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷等一系列讓零售行業(yè)頭疼的挑戰(zhàn)，也沒有讓似鳥停下擴張的腳步。

 

就在2020年年末，似鳥完成了對日本第七大家居零售企業(yè)島忠（Shimachu）的收購，一舉在東京、埼玉、神奈川等地新增了60家門店；2021年年初時似鳥只有607家店鋪，到年底變成了686家，凈增了79家門店。公司2021年的業(yè)績也繼續(xù)保持增長，銷售額達(dá)到7169億日元，比上年增長11.6%；凈利潤為1384億日元，同比增長26%。

 

但這種增長并非一蹴而就的。據(jù)公司創(chuàng)始人似鳥昭雄透露，他從第1家門店開始起步，用了29年才做到30家門店；但在隨后的7年門店數(shù)就達(dá)到了100家（也就是說，從第1家到第100家用了36年時間）。之后，似鳥每新開100家店鋪的時間縮短到6年、3年、2年。近幾年，似鳥每年的開店數(shù)量均在100家以上。

 

不管是順境還是逆境，似鳥就像一臺穩(wěn)定的業(yè)績增長機，年復(fù)一年地刷新財報上的紀(jì)錄。截止到2022年，似鳥的收入和利潤已經(jīng)實現(xiàn)了連續(xù)33年的增長，是日本乃至全世界增收增益連續(xù)期數(shù)最高的上市公司。

 

此前上市公司財報增收增益連續(xù)期數(shù)的世界紀(jì)錄保持者是美國的沃爾瑪，1981～2013年，沃爾瑪實現(xiàn)了連續(xù)32年的收入和利潤雙增長，但似鳥打破了這個紀(jì)錄，成為全球收入和利潤增長最持久的上市企業(yè)。

 

不同的是，沃爾瑪面對的這32年，美國的人均GDP從13976美元上漲到53291美元，上漲了2.8倍；而似鳥面對的這33年，日本的人均GDP僅從25266美元上漲至34017美元，只增加了34.6%。

 

業(yè)績的持續(xù)增長帶動了似鳥股票價格的上漲，2023年公司總市值約2萬億日元（市盈率23倍），在日本所有上市公司中排第90多位。

 

似鳥的市值一度是東芝、三菱重工的市值之和，這兩家企業(yè)可是日本經(jīng)濟巔峰期受萬人敬仰的標(biāo)桿企業(yè)，而似鳥剛上市時只有十幾家店鋪，不起眼到常被人誤讀為“小雞”公司（因為日語中雞的發(fā)音和似鳥很像）。

 

也許是命中注定，這個名字包含著飛翔的寓意，這只不起眼的“小雞”后來真的越飛越高，變成了一只金鳳凰。

 

當(dāng)然，事業(yè)的成功也給似鳥昭雄個人帶來了巨大的財富，在2023年最新頒布的福布斯日本富豪榜上，他以40億美元的身家排名第8。

 

二、經(jīng)濟衰退，也有財富密碼

 

說起日本經(jīng)濟，人們常說“失去的三十年”，這是指20世紀(jì)90年代初至21世紀(jì)20年代初，日本的經(jīng)濟增長相對停滯，GDP年均增速常在1%以下，這與之前幾十年的高速增長形成了鮮明對比。

 

與此同時，許多企業(yè)和金融機構(gòu)破產(chǎn)，各類不良債務(wù)一度占國民生產(chǎn)總值的20%。長期通貨緊縮持續(xù)侵蝕著物價水平，企業(yè)和個人陷入了謹(jǐn)慎的支出和投資模式。

 

伴隨經(jīng)濟增長停滯的是資產(chǎn)泡沫破滅、股市樓市崩盤。以日經(jīng)225指數(shù)為例，從1989年12月29日的38957點開始崩盤，之后經(jīng)過連年下跌，到2003年4月只剩7800多點，13年跌掉了31000點；直到2012年年底才回到1萬點。

 

日本的房價也隨之暴跌，以日本全國基準(zhǔn)地價為例，1991年平均每坪的單價為194.4萬日元，到了2005年價格為46.3萬日元，僅為巔峰時期的24%。

 

在經(jīng)濟下行壓力下，日本普通家庭的收入也在下降。據(jù)日本國稅廳公布的《令和2年民間工資實態(tài)統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果》報告，2020年的就業(yè)人員平均年收入比2019年減少了3萬日元，僅為433萬日元，折合人民幣24萬元左右。

 

而在1992年的經(jīng)濟鼎盛時期，日本普通公司雇員的年收入高達(dá)600萬日元，折合當(dāng)時的人民幣約50萬元。

 

連續(xù)多年的資產(chǎn)價格下跌、工資縮水，讓日本人重新感受到了“貧窮”的滋味，民眾開始節(jié)衣縮食，減少消費。舉個例子，據(jù)統(tǒng)計，2000～2012年，日本2人以上家庭年均消費支出下降10%，其中用于服裝、鞋帽的支出下降了30%。

 

最近十來年，日本經(jīng)濟依然沒有徹底好轉(zhuǎn)，據(jù)世界銀行統(tǒng)計，2022年日本人均GDP僅34017美元，不到1995年水平的八成（1995年日本人均GDP高達(dá)44198美元）。

 

整個平成年代（1989-2019年），日本金融界一直忙于泡沫經(jīng)濟破滅的善后處理和應(yīng)對通貨緊縮的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因此許多人斷言“日本市場不可投資”。

 

但宏觀經(jīng)濟的衰退，并不能掩蓋微觀經(jīng)濟中的亮點，在日本經(jīng)濟下行的30年，雖然有很多公司由盛轉(zhuǎn)衰甚至破產(chǎn)，但也有一批公司逆勢而上，從不為人知的小公司變成家喻戶曉的大公司。

 

中國有句古話：“由儉入奢易，由奢入儉難。”這似乎也適用于經(jīng)歷了經(jīng)濟高速成長期之后，又經(jīng)歷經(jīng)濟衰退期的日本人。在20世紀(jì)80年代到90年代初，日本經(jīng)濟取得了全球矚目的成就，資產(chǎn)價格也節(jié)節(jié)攀升，由此給日本老百姓帶來了巨大的財富效應(yīng)，當(dāng)時日本有個說法叫“一億中流”，即絕大部分日本人都躋身中產(chǎn)階層。

 

當(dāng)年的日本消費者一度是全世界奢侈品的最大主顧，在紐約、巴黎和倫敦的奢侈品店門口排長隊的大部分是日本面孔，LV等高級手袋成了日本普通工薪階層的標(biāo)配。但當(dāng)財富泡沫破滅后，這些用慣了高級貨但又“返貧”的日本人，已經(jīng)沒辦法重新拿起低價低質(zhì)的“地攤貨”了。

 

雖然大環(huán)境艱難，但只要企業(yè)能順應(yīng)“人們口袋變癟”的趨勢，為人們提供經(jīng)濟實惠的商品和服務(wù)，讓人們支付相對便宜的價格就能買到那些和富裕時期使用體驗差不多的商品，就能實現(xiàn)“經(jīng)濟向下、業(yè)績向上”的成果。

 

優(yōu)衣庫、無印良品、吉野家等一大批以平價商品和服務(wù)著稱的企業(yè)，就是在這個時代背景下崛起的，似鳥也是這類企業(yè)的代表之一。

 

似鳥的創(chuàng)始人似鳥昭雄有一句口頭禪：“又便宜又好的東西永遠(yuǎn)有人要！”這幾乎成了他的信仰，也是似鳥成功的基本原則之一。

 

似鳥的商品有多便宜呢？我的一位朋友幾年前在天津買了一套兩居室，全部家具和家居用品都從似鳥天津店鋪購買，包括真皮沙發(fā)、餐桌椅、床上用品等，全部算下來也就花了2萬元左右，這位朋友對似鳥產(chǎn)品的性價比相當(dāng)滿意。

 

盡管似鳥的商品價格低廉，但它深知，挑剔的日本顧客并不會因為便宜而放棄對品質(zhì)的要求。為此，似鳥在品質(zhì)上下了很大的功夫。

 

日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)?。ㄆ渎毮芟喈?dāng)于中國商務(wù)部與工業(yè)和信息化部的結(jié)合體）每年都會對日本企業(yè)進(jìn)行品質(zhì)評選，并頒布獎項。似鳥就曾連續(xù)兩年獲得“經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)大臣表彰金獎”，這足以向日本的消費者證明，似鳥的商品雖然便宜，但可以安心購買和使用。

 

很多企業(yè)家認(rèn)為低價和品質(zhì)不可兼得，想要質(zhì)量就要舍得成本，想要低價就要放棄質(zhì)量。但似鳥的理念是“品質(zhì)越好，成本才能越低”。

 

據(jù)一位在似鳥品質(zhì)業(yè)務(wù)改革室工作的資深人士透露：“一件商品的生產(chǎn)成本之所以降不下來，是因為在生產(chǎn)工序中有很多浪費和不良品的存在，只有提升整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的品質(zhì)甚至公司全員的工作品質(zhì)，才能真正實現(xiàn)低成本。所以，似鳥奉行的原則是品質(zhì)永遠(yuǎn)向上，價格永遠(yuǎn)向下。”

 

日本房地產(chǎn)、家具家居行業(yè)長期蕭條的大背景下，日本很多知名的家具企業(yè)都逐漸衰落，但似鳥靠不斷追求極致的性價比，贏得了消費者的信賴，成了為數(shù)不多的行業(yè)贏家。

 

三、似鳥創(chuàng)始人的成事秘訣

 

似鳥創(chuàng)始人似鳥昭雄作為一個白手起家的創(chuàng)業(yè)者，能取得這樣的成功非常不容易，很多人都說他運氣好，他自己也并不否認(rèn)，但對“運氣”他有不一樣的理解。

 

幾年前，似鳥昭雄出版了一本自傳叫《沒有一種運氣是偶然》，他在書中寫道：“似鳥能發(fā)展到現(xiàn)在這樣的規(guī)模，80%靠的是運氣。但運氣并非來自偶然。‘所謂運氣，是由過去的人際關(guān)系、失敗與挫折、冒著巨大風(fēng)險挑戰(zhàn)事業(yè)等深刻、漫長而嚴(yán)酷的經(jīng)歷所醞釀而成的。’”

 

似鳥昭雄1944年出生于庫頁島的一個日本墾荒農(nóng)民家庭，二戰(zhàn)結(jié)束后，他隨家人回遷至北海道的札幌市。由于家境貧寒，人也不怎么聰慧，似鳥昭雄自小學(xué)習(xí)不行，初中和高中成績在班上墊底。大學(xué)畢業(yè)后，他找了一份廣告推銷員的工作，因半年沒出業(yè)績，很快被公司開除。

 

到了1967年，23歲的似鳥昭雄在母親的支持下開了間小型家具店。但曾被銷售工作挫敗的似鳥昭雄，每次和客戶打交道都會身體僵硬、汗水直冒、心跳加速，生意一直沒有起色。他母親實在看不下去，就張羅著給他找一個能干的老婆，幫他一起打理家具店的生意。

 

經(jīng)過八次相親，在父母的施壓之下，似鳥昭雄和比他小4歲的代代木小姐結(jié)婚了，沒想到還真娶回來一位賢內(nèi)助?；楹?，似鳥昭雄負(fù)責(zé)配送和進(jìn)貨，代代木則負(fù)責(zé)在店鋪里賣貨，因為她待人接物和藹可親，能干又有氣魄，短短兩年后，他們的生意額就翻了幾番。

 

隨著生意的發(fā)展勢頭越來越好，似鳥昭雄就想著開一家新店，于是他從銀行獲得融資，在更好的地段開了一家比原來大2倍的家具店。

 

剛開始，他的生意好得出奇，但不久就有人在他的店鋪附近開了一家比他的店鋪大5倍的家具賣場，這讓似鳥昭雄店鋪的業(yè)績直線下降，甚至連資金周轉(zhuǎn)都成了問題?？吹阶约盒量啻蚱聪聛淼氖聵I(yè)面臨破產(chǎn)，似鳥昭雄連想死的心都有了。

 

愁眉不展之際，有人邀請他參加一個美國的商業(yè)考察團(tuán)，他就像抓住了一棵救命稻草似的，想方設(shè)法地籌集了40萬日元的考察費用參加了這次考察，沒想到這趟發(fā)生在1972年的美國之行，徹底改變了似鳥昭雄的認(rèn)知及命運。

 

在美國考察期間，似鳥昭雄參觀了很多家具賣場和連鎖店，他發(fā)現(xiàn)美國的家具品質(zhì)和性能優(yōu)良、用途周全，而且綜合搭配的款式和設(shè)計都很好，但價格只有日本的1/3，這一切都讓他無比震驚。相比之下，日本的家具零售店因為只能從商社進(jìn)貨，所以不僅價格昂貴，而且款式簡陋，毫無吸引力可言。

 

這次考察使似鳥昭雄認(rèn)識到，美國人的生活之所以富裕，不僅是因為他們的收入高，還因為美國的商品豐富且便宜。而日本的家具既不便宜也不美觀實用，而且因為缺乏綜合搭配的設(shè)計，人們購買起來不方便。所以，日本人就算有錢也只能處于一種“貧窮”的狀態(tài)，在選購家具時顯得尤其貧窮。

 

于是，他當(dāng)時就發(fā)誓要解決日本人購買家具時的“貧窮”問題，他認(rèn)為自己沒有能力將日本人的收入提高3倍，但可以讓日本人買家具的價格降到原來的1/3，這樣，日本人也能和美國人一樣富足地生活。（多年以后，日本興起了一種理念叫“經(jīng)濟民主主義”，就是通過生產(chǎn)和銷售又便宜又好的產(chǎn)品，讓低收入人群也可以享受和富裕階層所享受的一樣品質(zhì)的商品。）似鳥昭雄不僅想賣家具，還想幫助日本人實現(xiàn)買家具時與美國消費者的平權(quán)。

 

這個想法如同電流擊中了似鳥昭雄，讓他有種恍然大悟、如夢初醒的感覺，他急迫地想回去干這件事，并在回程的飛機上寫下了自己的計劃。

 

當(dāng)時他已近30歲，他假設(shè)自己能活到90歲，這樣就可以用60年的時候追上美國的水平，而這60年又可以分為兩個30年，第一個30年可以分成三個階段：10年育店，10年育人，10年育商品。

 

似鳥昭雄很快提出似鳥的第一個30年計劃，即1973～2002年，在日本開到100家店鋪，做到1000億日元的年銷售額。實際完成時間只比計劃晚了一年，2003年，似鳥真的實現(xiàn)了100家店鋪、1000億日元的年銷售額目標(biāo)。

 

似鳥昭雄之所以對店鋪規(guī)模和銷售目標(biāo)有如此執(zhí)念，是因為他覺得，只有店鋪足夠多才能讓更多的人分享到他的夢想，而且他始終相信“又便宜又好的東西永遠(yuǎn)有人要”，日本很多地方的老百姓都盼望似鳥可以早點把店鋪開到當(dāng)?shù)亍?/span>

 

很多企業(yè)有自己的“使命”，使命的英文是mission，最直白的翻譯就是“任務(wù)”，這個任務(wù)就是企業(yè)存在的目的，是企業(yè)要為這個世界解決的問題。似鳥昭雄很幸運，他在快30歲的時候找到了自己一生的任務(wù)，這個任務(wù)也成為似鳥這家公司百折不撓、苦苦追尋的夢想。

 

似鳥用于表達(dá)使命的詞是“ロマン”，讀音近似“羅曼”，就是“羅曼蒂克”（romantic）的那個“羅曼”，意為“浪漫”。似鳥的“羅曼”是這樣寫的：將繽紛的家居環(huán)境呈現(xiàn)給世界上的每一個人。用“羅曼”表達(dá)“使命”，感覺就像在和使命談一場戀愛。其實，真正的使命不正是會讓人一輩子心心念念、如醉如癡嗎？

 

其實，似鳥的這個“羅曼”已經(jīng)是迭代過的2.0版，它最初的“羅曼”是“為日本人提供比肩歐美的豐富家居生活”，這也是似鳥昭雄在第一個30年追求的夢想，當(dāng)初步實現(xiàn)這個夢想之后，似鳥昭雄希望把這種“羅曼”從日本延伸到全世界。

 

似鳥的第二個30年計劃是2003-2032年，在全世界開3000家店鋪，實現(xiàn)3萬億日元的年銷售額。而根據(jù)公司在2020年做的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，到2025年公司將擁有1400家店鋪，年來店客戶數(shù)超過2億人次。

 

還有兩年時間，似鳥需要每年新增200多家店鋪并保持盈利狀態(tài)，這個中期目標(biāo)對似鳥來說是不小的挑戰(zhàn)。

 

當(dāng)然，似鳥的“羅曼”除了富有詩意的幻想，還有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆涞貦C制。公司以30年為一個周期，制定“羅曼”并根據(jù)它確定30年目標(biāo)，再依次倒推出中長期事業(yè)計劃、組織計劃和人才培養(yǎng)計劃，這些計劃經(jīng)過層層分解，最后落實到每一個部門、每一位員工，并精確到年、月和每周。甚至連似鳥的供應(yīng)商和合作伙伴都受到影響，也會根據(jù)似鳥的經(jīng)營方針制訂自己的計劃。

 

也許有人認(rèn)為，現(xiàn)在的市場變化太快了，別說30年，就算以3年為周期定戰(zhàn)略和目標(biāo)都不切合實際，但似鳥昭雄對自己的30年計劃是認(rèn)真的，幾十年來，他憑借自己對“羅曼”的執(zhí)著，帶領(lǐng)似鳥從巨大的逆境中一步步走出了一條確定性的道路。今天，似鳥昭雄正堅定地朝著自己第二個30年的目標(biāo)邁進(jìn)。

 

這是很典型的日本企業(yè)家經(jīng)營風(fēng)格，他們不會奢求短時間做大做強，而是愿意制定非常長遠(yuǎn)的目標(biāo)，然后不斷分解，把宏大的愿景變成一個個容易實現(xiàn)的小目標(biāo)，似鳥把這種方法稱為“逆算愿景”。

 

就是從30年后要實現(xiàn)的愿景目標(biāo)倒推，把未來30年每一年的目標(biāo)、每個階段要做的事情都想清楚，從而形成一條從現(xiàn)在走向未來的清晰路徑。只要路徑清晰，剩下的就是堅定執(zhí)行。

 

這有點像日本劍道強調(diào)的“不動心”，一旦認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，就不再受外界干擾，而是進(jìn)入一種內(nèi)心寧靜的狀態(tài)，全力以赴地實現(xiàn)心中的目標(biāo)。

 

當(dāng)然，實現(xiàn)使命和愿景的過程絕對不是一帆風(fēng)順的，中間會有各種各樣的挑戰(zhàn)，尤其是這幾年以來，新冠疫情、俄烏戰(zhàn)爭、日元貶值、油價上升、全球貿(mào)易摩擦和供應(yīng)鏈脫鉤，對像似鳥這樣依賴東亞和東南亞供應(yīng)鏈的企業(yè)來說，挑戰(zhàn)非常嚴(yán)峻。

 

但似鳥昭雄是一個喜歡把“逆境”當(dāng)作“機遇”的人，據(jù)在似鳥工作多年的人士介紹，公司每隔幾年就會出現(xiàn)重大危機，但似鳥昭雄在危機面前表現(xiàn)出的不是焦慮和恐懼，而是一種鯊魚嗅到血腥般的興奮，他在公司內(nèi)部的干部會議上總說：“危機對我們來說就是機遇，是我們提升自己、超越對手的機遇。”

 

似鳥昭雄有一套自己的邏輯，他認(rèn)為危機、挑戰(zhàn)和使命是結(jié)合在一起的。真正的使命一定充滿挑戰(zhàn)，迎接挑戰(zhàn)的過程就是實現(xiàn)使命的過程，只有拒絕現(xiàn)狀，不斷創(chuàng)新，人們才能接近自己的使命。而接受現(xiàn)狀、故步自封的人，只能原地打轉(zhuǎn)，不可能接近自己的使命和夢想。

 

為此，他提出4C原則——Change、Challenge、Competition、Communication，即改變、挑戰(zhàn)、競爭、溝通。似鳥昭雄認(rèn)為，毛毛蟲破繭成蝶，人和企業(yè)同樣也需要蛻變，所以每年都需要有改變的目標(biāo)和計劃，去挑戰(zhàn)那些看上去不可能完成的任務(wù)；在企業(yè)競爭中不存在雙贏，要拿出背水一戰(zhàn)的心態(tài)，不贏則輸；而組織的競爭力來自協(xié)作力，所以溝通非常重要，上下級之間、部門之間、與外部合作伙伴之間，都需要保持頻繁的溝通。

 

可以說，夢想的力量是似鳥成功的第一驅(qū)動力，似鳥昭雄經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是：“有些東西你得不到，是因為你不夠想，只要你足夠想，就一定能得到。”正是因為有了“夢想”這個原點，資源才會聚攏、事情才會發(fā)生。

 

 

本王轉(zhuǎn)自于   正和島標(biāo)準(zhǔn)

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