前言
數(shù)字化時(shí)代正在以前所未有的方式重塑各個(gè)行業(yè)，新的消費(fèi)趨勢、技術(shù)手段、商業(yè)模式、市場參與者層出不窮，給品牌發(fā)展帶來新機(jī)遇，但同時(shí)也產(chǎn)生了一系列挑戰(zhàn)。尤其是隨著新銳品牌不斷出圈、快速擴(kuò)張業(yè)務(wù)版圖，“煥新”已經(jīng)成為諸多成熟品牌穩(wěn)固市場地位并突破增長瓶頸的重要抓手。
盡管在各個(gè)細(xì)分賽道有多家企業(yè)在品牌煥新方面取得了不錯(cuò)的進(jìn)展，但在面對新的市場動(dòng)態(tài)時(shí)，很多品牌依然是一籌莫展，不但未能重塑品牌認(rèn)知，反而在不斷搖擺中錯(cuò)失增長機(jī)遇。普華永道思略特結(jié)合長期服務(wù)諸多國內(nèi)外品牌的經(jīng)驗(yàn)與洞察，圍繞品牌煥新的誤區(qū)及應(yīng)對策略進(jìn)行剖析，期望為眾多成熟品牌不斷突破增長瓶頸帶來新的啟示。
品牌的本質(zhì)是存在于特定受眾頭腦中、與企業(yè)自身關(guān)聯(lián)的一組認(rèn)知，這種認(rèn)知對外應(yīng)當(dāng)能夠驅(qū)動(dòng)選擇和創(chuàng)造溢價(jià)，對內(nèi)則需要凝聚人心及指導(dǎo)行為。作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值增長的核心驅(qū)動(dòng)力之一，品牌的重要意義毋庸置疑。這也是眾多企業(yè)在面臨增長挑戰(zhàn)之時(shí)會(huì)重點(diǎn)審視自身品牌、并將品牌煥新視為核心抓手的原因。
品牌定義及價(jià)值示意圖
但若想成功地實(shí)現(xiàn)品牌煥新、重塑品牌認(rèn)知，企業(yè)需要尤其注意遵循三個(gè)原則，下文一一闡述。
原則一：避免將品牌煥新簡單等同于品牌年輕化
相當(dāng)多的品牌在開展煥新工作時(shí)的首要?jiǎng)訖C(jī)，是期望能夠打動(dòng)新一代年輕消費(fèi)者，這個(gè)訴求看似合理，卻忽略了兩個(gè)關(guān)于品牌煥新的根本問題：一是品牌自身的定位以及面對的核心消費(fèi)者或客戶到底是誰；二是品牌煥新的目標(biāo)到底是為了打動(dòng)新一代消費(fèi)者，還是為了滿足既有客戶群體因環(huán)境變化而產(chǎn)生的新訴求。
若品牌面向的目標(biāo)群體是年輕人，如時(shí)尚品牌，確實(shí)需要通過不斷推陳出新并緊跟潮流趨勢；但如果品牌的核心受眾或者支撐業(yè)務(wù)基本盤的并非年輕人，一味年輕化可能會(huì)事倍功半、甚至導(dǎo)致品牌核心客群流失。同時(shí)，對于一個(gè)存在多年的品牌而言，原有的認(rèn)知固然存在“老化”的可能，但這絕不意味著時(shí)間久的品牌就一定需要徹底改頭換面。在相當(dāng)多的品類中，如酒水、餐飲、醫(yī)藥、銀行等，因歷史積淀而形成的正面認(rèn)知是品牌贏得受眾信任的寶貴資產(chǎn)之一。即便在競爭激烈的快消品領(lǐng)域，也不乏眾多超過百年歷史的品牌。
當(dāng)企業(yè)面臨重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式變革，或即將全面進(jìn)入新的發(fā)展階段之時(shí)，品牌煥新或升級(jí)確實(shí)可以成為非常有效的戰(zhàn)略抓手。但在決定是否進(jìn)行煥新之前，還是要回歸品牌本質(zhì)，明確品牌當(dāng)前發(fā)展過程中所面臨的核心問題，以及是否必須或能夠通過品牌煥新來解決。比較有效的方式是針對品牌及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行充分診斷，明確問題產(chǎn)生的根本原因及煥新的目標(biāo)，而不是簡單地為了煥新而煥新。
品牌煥新診斷框架示意圖
原則二：采用戰(zhàn)略思考及體系化思維，而非只做表面功夫
品牌的建設(shè)是一個(gè)體系化工程，需要多維度、長時(shí)間的投入與打磨，品牌煥新也是如此。但在品牌逐漸“老化”之時(shí)，管理層通常會(huì)面臨較大的業(yè)績壓力，因而總是會(huì)傾向“速贏”手段，比如采用比較新穎的營銷手段或者升級(jí)視覺形象（如Logo）等外化的品牌元素推動(dòng)品牌煥新。不可否認(rèn)，這些對于重塑品牌認(rèn)知非常重要，但品牌“老化”通常存在更深層次的原因，如受眾需求的遷移、所處細(xì)分行業(yè)的衰退、或者自身的能力不足以持續(xù)打造品牌等。如果不能從戰(zhàn)略高度對這些問題進(jìn)行審視而僅僅依靠粗放式營銷行為，則企業(yè)僅能在短期內(nèi)獲得一定的品牌聲量增長、難以從根本上扭轉(zhuǎn)品牌下滑的趨勢。
基于既往服務(wù)眾多成熟品牌的經(jīng)驗(yàn)，普華永道思略特發(fā)現(xiàn)：成功的品牌煥新，一定是從戰(zhàn)略高度對品牌進(jìn)行重新定位，并以此為基礎(chǔ)對產(chǎn)品、體驗(yàn)、傳播、營銷、表達(dá)等影響受眾認(rèn)知的多個(gè)要素進(jìn)行一體化布局以及體系化提升。如果把品牌比作一個(gè)人，定位相當(dāng)于品牌的靈魂，產(chǎn)品與體驗(yàn)可以比作品牌的身體，傳播及營銷像是品牌的言談舉止，而表達(dá)（尤其是視覺）則類似品牌的穿衣打扮。一個(gè)新的視覺符號(hào)確實(shí)能夠非常直觀地對外展現(xiàn)品牌煥新升級(jí)的戰(zhàn)略意圖，給消費(fèi)者耳目一新的感覺。但是，如果只是形象或表達(dá)層面的改頭換面、不能為消費(fèi)者帶來實(shí)質(zhì)性的價(jià)值升級(jí)，則很難從根本上改變受眾對于品牌的認(rèn)知，甚至?xí)m得其反地產(chǎn)生“換湯不換藥”的效果。
品牌煥新體系框架示意圖
原則三：整合內(nèi)外部力量協(xié)同推動(dòng)品牌煥新
任何一個(gè)品牌的建設(shè)一定是由內(nèi)而外進(jìn)行推動(dòng)。無論在戰(zhàn)略層面的思考有多么透徹、戰(zhàn)略方向的界定有多么清晰，品牌煥新要獲得預(yù)期成果，公司內(nèi)部必須建立有效的運(yùn)作模式承接戰(zhàn)略落地。絕大多數(shù)企業(yè)高管都認(rèn)可品牌對于公司發(fā)展的重要意義，甚至在談公司轉(zhuǎn)型之時(shí)必提品牌升級(jí)，但在實(shí)際推動(dòng)品牌煥新的時(shí)候，很多公司會(huì)習(xí)慣性地采用原有的模式。比如由CEO提出品牌煥新的目標(biāo)以及關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人分別領(lǐng)取自己的任務(wù)并在各自的責(zé)權(quán)范圍內(nèi)推動(dòng)落地執(zhí)行。這種做法看似分工合理、責(zé)任明確，但實(shí)際上存在三個(gè)潛在問題：
一方面，品牌煥新是一個(gè)體系化的工作，需要在全公司調(diào)動(dòng)大量的資源，如研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、渠道、營銷、運(yùn)營等一系列的專業(yè)力量協(xié)同推進(jìn)。如果還是沿用原有的內(nèi)部專業(yè)分工、缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的主責(zé)團(tuán)隊(duì)，則很難充分融合公司內(nèi)部各方的能力；尤其是在需要調(diào)動(dòng)多個(gè)平行部門人員與資源共同達(dá)成目標(biāo)時(shí)，極易存在溝通不暢甚至相互推諉的情況。
另一方面，原有的運(yùn)作模式通常適用于既有品牌建設(shè)工作、但同時(shí)也極有可能是導(dǎo)致品牌“老化”的主要原因之一，在各個(gè)層面都有很大的優(yōu)化空間。企業(yè)需要認(rèn)識(shí)并克服原有模式的缺陷，才能充分激發(fā)整個(gè)組織的潛能，將最高管理層的戰(zhàn)略意志落到實(shí)處。
此外，品牌需要煥新之時(shí)，通常也是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)能力需要提升之時(shí)。如果不能相應(yīng)地補(bǔ)足內(nèi)部資源與能力的短板，則很難成功實(shí)現(xiàn)品牌換新。
基于此的解決方式，可以成立由CEO牽頭的跨部門專項(xiàng)品牌煥新戰(zhàn)略小組，采用項(xiàng)目制的方式進(jìn)行運(yùn)作并推動(dòng)戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略小組的成員應(yīng)當(dāng)是由品牌煥新相關(guān)的各部門核心專業(yè)力量構(gòu)成（未必是部門一把手），相關(guān)成員直接對CEO負(fù)責(zé)并且在調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源時(shí)擁有較高的優(yōu)先級(jí)別。必要時(shí)，戰(zhàn)略小組的成員需要全職工作并且直接承擔(dān)品牌煥新工作的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。如果內(nèi)部團(tuán)隊(duì)存在根本性的利益協(xié)調(diào)問題或現(xiàn)有能力不足以完成相關(guān)工作，則可以考慮相應(yīng)地引人外部專業(yè)力量以PMO（項(xiàng)目管理辦公室）或?qū)ｍ?xiàng)服務(wù)的方式推動(dòng)戰(zhàn)略落地。
品牌煥新運(yùn)作框架示意圖
案例：某中國大型啤酒企業(yè)品牌煥新
下面以普華永道思略特為某家國內(nèi)大型啤酒企業(yè)進(jìn)行品牌煥新的真實(shí)案例，更具象地呈現(xiàn)在實(shí)踐中如何應(yīng)用上述原則。
背景情況：該企業(yè)在啤酒市場主要通過企業(yè)品牌作為產(chǎn)品品牌進(jìn)行推廣銷售，銷量主要集中在一款中檔的清爽酒。作為清爽酒中的翹楚，其產(chǎn)品包裝、營銷策略、視覺形象，以及宣傳口號(hào)等在過去近十年中幾乎不變。
品牌煥新診斷：通過消費(fèi)者洞察、行業(yè)趨勢研究、競品對標(biāo)，以及品牌自身的基因和特點(diǎn)研究等，普華永道思略特發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前整個(gè)企業(yè)品牌的認(rèn)知在不同人群里表現(xiàn)參差不一。比如在大眾市場的“中年工薪層”，該品牌無論是認(rèn)知度還是美譽(yù)度相較所有競品名列前茅，但是在代表新消費(fèi)趨勢的“品質(zhì)新中產(chǎn)”、“啤酒新人類”中對比競品排名相當(dāng)靠后，明顯存在品牌老化的趨勢。
一個(gè)啤酒品牌若想持續(xù)保持甚至贏得市場份額，吸引年輕消費(fèi)者和新中產(chǎn)階層的青睞無疑是至關(guān)重要的，品牌煥新似乎迫在眉睫。然而，考慮到該品牌擁有很大一部分以“中年工薪層”為代表的忠誠用戶，若在原先清爽酒基礎(chǔ)上直接重塑品牌，毋庸置疑將相當(dāng)冒險(xiǎn)。
經(jīng)過縝密分析，普華永道思略特建議該企業(yè)可以通過以企業(yè)品牌（母品牌）+系列名稱的方式，以大單品為導(dǎo)向打造一個(gè)全新的子品牌。在保證母品牌原有資產(chǎn)不被稀釋的基礎(chǔ)上，通過差異化的方式滿足新興消費(fèi)群體的需求，進(jìn)而通過子品牌的成功帶動(dòng)母品牌形象的重塑。
體系化的品牌建設(shè)：在明確上述品牌煥新方向之后，普華永道思略特與其他第三方專業(yè)服務(wù)商一同幫助該企業(yè)開展新子品牌的系統(tǒng)化建設(shè)。
具體的工作包括有品牌價(jià)值主張?zhí)釤?、支撐價(jià)值主張要素闡述、產(chǎn)品創(chuàng)新（包括內(nèi)容物、包裝設(shè)計(jì)）、體驗(yàn)設(shè)計(jì)（如開瓶方式）、品牌表達(dá)（賣點(diǎn)提煉、宣傳口號(hào)、視覺體系設(shè)計(jì)等）、業(yè)務(wù)營銷（營銷方式選擇，如全渠道及全域的整合式營銷、或小眾化營銷等、渠道選擇與策略等）、傳播溝通（媒介選擇、節(jié)奏把控、營銷投入等）、客戶運(yùn)營（經(jīng)銷商激勵(lì)、終端激勵(lì)、消費(fèi)者激勵(lì)等）。
所有上述工作都緊緊圍繞子品牌的定位，以年輕人、新中產(chǎn)消費(fèi)者為目標(biāo)，提供高顏值、高品質(zhì)、“好喝但不上頭”的大單品，確保從產(chǎn)品、營銷、渠道方方面面，從內(nèi)而外地體現(xiàn)出高度差異化的品牌調(diào)性。
品牌煥新落地推動(dòng)：為了確保落地效果，企業(yè)一把手直接牽頭，由普華永道思略特與企業(yè)營銷中心成立PMO（項(xiàng)目管理辦公室）專項(xiàng)小組，拉通從研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營銷、銷售、售后等多個(gè)部門。在具體落地工作中，普華永道思略特基于經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合客戶實(shí)際情況，幫助該企業(yè)梳理了適用于該企業(yè)現(xiàn)狀的子品牌及大單品上市流程、營銷策略推進(jìn)方案、指標(biāo)體系搭建、復(fù)盤分析方法論、終端執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)手冊等。此外還協(xié)助該企業(yè)制定了相應(yīng)的內(nèi)部考核機(jī)制和激勵(lì)政策，確保團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)的同時(shí)能夠做正確事情并獲得應(yīng)有的回報(bào)，以盡量避免為了短期收益犧牲品牌長期利益。
另外，作為一個(gè)全國性企業(yè)，要促使全國各分子公司齊頭邁進(jìn)并非易事，為確保思想統(tǒng)一、步伐一致，該企業(yè)做了大量的內(nèi)部宣貫與專業(yè)培訓(xùn)。同時(shí)，作為落地執(zhí)行關(guān)鍵的經(jīng)銷商隊(duì)伍的鼓舞與賦能也必不可少：一方面企業(yè)培訓(xùn)業(yè)務(wù)員隊(duì)伍如何激勵(lì)與培訓(xùn)業(yè)務(wù)員，另一方面，在一些重點(diǎn)市場積極開展經(jīng)銷商的宣貫與培訓(xùn)工作中。
通過上述一系列系統(tǒng)性且實(shí)操性的工作，這個(gè)基于大單品的子品牌一經(jīng)上市就大獲成功。同時(shí)，該企業(yè)后續(xù)運(yùn)用同樣的系統(tǒng)性方法，成功推出了多款針對不同目標(biāo)人群的新品，使得母品牌在市場上的認(rèn)知得到了很好的提升。
結(jié)語
總體而言，在應(yīng)對快速變化的市場、需求以及行業(yè)的挑戰(zhàn)之時(shí)，品牌煥新確實(shí)可以成為眾多企業(yè)穩(wěn)固既有市場地位并突破增長瓶頸的有效抓手。但在開展品牌煥新之時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的業(yè)務(wù)發(fā)展訴求、外部市場趨勢以及內(nèi)部能力等多個(gè)維度，明確品牌“老化”的根本原因以及煥新的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是簡單地為了煥新而煥新。同時(shí)，企業(yè)需要從戰(zhàn)略高度對影響認(rèn)知的眾多品牌要素進(jìn)行一體化布局及提升，而不是只關(guān)注短期的聲量增長或流于表面工作。最后，企業(yè)需要建立與品牌煥新目標(biāo)相配套的機(jī)制、資源與能力，并適時(shí)引入外部專業(yè)力量予以共同推進(jìn)。???
本文轉(zhuǎn)自于 專欄 品牌
