從17歲的丁世忠只身北上賣鞋，到如今成為對標耐克的中國公司。安踏完成了從一個晉江品牌到國際化體育公司的蛻變?，F(xiàn)在的安踏，就像它那句“永不止步”的口號一樣，已不只是安踏。但這一切，是如何做到的？
主筆 | 黃子懿
攝影｜黃宇
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?安踏在晉江的總部坐落在池店鎮(zhèn)東山工業(yè)園區(qū)，緊挨著主干道泉安北路。這里距陳埭鎮(zhèn)不過10公里，占地面積寬廣，也屬于鞋都產(chǎn)業(yè)帶的一部分。站在八車道的大路邊，很容易理解為何安踏會把晉江總部搬遷來此：與在陳埭鎮(zhèn)被細密路網(wǎng)、流動的溪流人流、低矮的自建房包圍的安踏工業(yè)大廈相比，這里的空間足夠?qū)拸V——換句話說，安踏發(fā)展得太大太快，陳埭早已無法承載下這家企業(yè)了。
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“中國鞋都”2010年落戶陳埭，但十多年過去了，市場已不如早年那樣火熱
12月初，安踏總部大門不遠處，一幢新修的低矮建筑正在緊鑼密鼓的裝修中，那是計劃于12月18日開幕的安踏博物館。那一天，安踏將迎來自己成立30周年的慶典，博物館將首次對外亮相。即將開幕的館里，擺放著諸如KT系列籃球鞋的代表產(chǎn)品，更有安踏旗下一些品牌。他們琳瑯滿目，擺放有序，有近年來頻現(xiàn)于中高端商圈時尚運動品牌FILA，甚至是被戶外愛好者推崇的始祖鳥（Arc’teryx），一件沖鋒衣動輒上萬元的價格，讓其贏得了戶外愛馬仕的美譽。
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?在中國，他們現(xiàn)在都屬于安踏，這一點仍不為很多消費者熟知。目前，安踏旗下有18個品牌，他們讓FILA中國重新煥發(fā)光彩，還在2019年成功收購芬蘭亞瑪芬體育（Amer Sports），拿下包括始祖鳥、薩洛蒙（Salomon）等品牌，從一個大眾化體育品牌，開始沖擊高端市場。
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?在成立30年之際，安踏遠遠跑在了其他晉江品牌前面，并超越李寧，站上了中國運動品牌的榜首。中國市場上，安踏2021年上半年收益超228億元，僅次于耐克中國。2021年“雙11”，安踏集團在天貓以近33.9億元的總成交額力壓長期霸榜的耐克集團，問鼎運動品類榜。在北上廣深的高端圈層，在那些匯集多家體育品牌的秀場，安踏對阿迪、耐克形成的“圍剿”，已是常態(tài)。“我們現(xiàn)在是把耐克當成主要的競爭對手。”安踏集團副總裁李玲對本刊記者表示。
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渠道的改造
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故事依然要始于2012年的那場庫存危機。
2012年開始，安踏銷售收入連續(xù)兩年出現(xiàn)下滑，特別是2012年，雖然安踏在當年超越李寧，成為國內(nèi)體育用品的老大，但其營業(yè)收入與營業(yè)利潤額同比下滑了14.4%與22.4%。當年一次總結(jié)會上，安踏獨立董事呂鴻德說：“全世界的公司，在遭遇業(yè)績連續(xù)兩年下滑超過20%時，能扭轉(zhuǎn)回來的只有10%。”
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?這讓創(chuàng)始人丁世忠夜不能寐，下決心要變革。他認為，問題出在原有的商業(yè)模式上。“那個階段中，我們的運營模式還是批發(fā)模式，我們把商品賣給批發(fā)商，批發(fā)商再去各地賣給消費者，但是他們怎么運作、賣得怎么樣，我們并不知道。”安踏集團副總裁李玲對本刊說，這種模式下，品牌商很難真正了解消費者的需求，容易產(chǎn)生庫存危機。
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?變革的第一步，是決心從“品牌批發(fā)商”轉(zhuǎn)做“品牌零售商”。安踏提出“只有一個乙方”，即品牌商和分銷商都必須面對消費者。當時安踏有8000多家專賣店，丁世忠的想法是，把8000多家店統(tǒng)一納入到安踏系統(tǒng)，推行零售的標準化與數(shù)字化，建立ERP及一體化的IT信息系統(tǒng)。
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2021年7月，安踏在上海展示東京奧運會中國體育代表團的領(lǐng)獎服和加油T恤
“批發(fā)轉(zhuǎn)零售是一個非常非常困難的事情，很多公司到現(xiàn)在都轉(zhuǎn)不過來，這其中就涉及利益的博弈。”1997～2004年間任安踏營銷總裁、董事長助理的葉雙全對本刊說。安踏很早就嘗試著類似的終端升級工作，是晉江品牌中最早開始打造專賣店的，為之后的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。最初，晉江還是最粗放的檔口批發(fā)模式，“當時是別人主動找你來批發(fā)，別說賣多少，甚至在哪里賣你都不知道”。
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?當年孔令輝的央視廣告效應(yīng)出來后，葉雙全經(jīng)常會跟著丁世忠在全國各地巡店。有一次，他們在出差時聽說山西一個批發(fā)市場有安踏代理商網(wǎng)點，兩人便去探訪，到了現(xiàn)場頓時傻眼：安踏的鞋子被擺在菜市場中間的一個破木架上叫賣。“這對品牌形象是一個非常大的損害，線下這種對品牌的損害行為，你做再多的廣告都彌補不過來。”葉雙全說。那時候他們意識到，線下終端門店的形象與效率，也是安踏的命脈之一。
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?從2001年起，安踏開始把代理商的網(wǎng)點全部改成專賣店。“以前你批發(fā)給人家賣鞋子，可能就是店里什么都賣，安踏就是一個柜，占個兩平方米，現(xiàn)在是專賣店，就是30平方米甚至60平方米，每個店可承載的產(chǎn)品更多。”葉雙全說。安踏是晉江品牌率先開專賣店的，也借此完成了由生產(chǎn)單一運動鞋擴展到全品類體育用品的轉(zhuǎn)變，開始生產(chǎn)服裝、帽襪、箱包。
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?但在那時候，品牌方和經(jīng)銷商之間就開始有博弈了。“是飯碗的問題。”葉雙全說，從批發(fā)轉(zhuǎn)為零售專賣店，是一項非常龐大和復雜的工程，要將每個店進行裝潢、裝上公司的收銀系統(tǒng)，教經(jīng)銷商們?nèi)绾侮惲泻蛿[放產(chǎn)品等，很多代理商不愿意。業(yè)內(nèi)誰能成功轉(zhuǎn)型，誰就會搶占先機。“這個行業(yè)就是渠道為王的，不然你會發(fā)現(xiàn)自己跑馬是跑了，但圈的地是別人的。”葉雙全說，有很多品牌就曾經(jīng)在這上面吃過大虧，比如李寧、德爾惠、361度和貴人鳥等。
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?葉雙全在安踏任職期間，一個發(fā)明是“進貨證”，上面要記錄代理商信息、進了多少貨、在哪里賣等，代理商要拿憑證才能進貨，安踏會不時根據(jù)記錄信息去抽查，以保證他們獨家經(jīng)營安踏的產(chǎn)品。他說，這方面，丁世忠是一個很有決心的人。他一方面建立了很嚴苛的淘汰機制，“不愿意干就淘汰”，同時對配合的經(jīng)銷商“讓利”，比如聯(lián)營、入股等，在很早之前就把彼此捆綁為了一個利益共同體。
葉雙全曾在安踏、特步、匹克任高管，是泉州知名的職業(yè)經(jīng)理人
這些都為后來走出危機打下了基礎(chǔ)。2012年那場庫存危機中，安踏要推行零售數(shù)字化，把終端的專賣店升級，這項改革難度也大。安踏的分銷商是多層級的，大的分銷商之下，有分銷商直營的專賣店，也有受分銷商管理的第三方加盟商。“相當于以前都是跟分銷商直接溝通，現(xiàn)在把省代、市代這些層級都砍掉，直接對接到8000多家店里。”李玲說。
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?為此，丁世忠一年至少有150多天在外面跑市場，他把8000余家門店分類（街鋪、百貨商場店、奧特萊斯等）、分級（旗艦店、一般店等等），一個個跟分銷商談判，砍掉多余層級，讓其把每家店鋪的數(shù)據(jù)直接反饋到總部，并接受總部的零售標準培訓。有的經(jīng)銷商不愿意主動調(diào)整和裝ERP系統(tǒng)，更不愿亮出真實銷售數(shù)據(jù)這樣的“底牌”，安踏就協(xié)助他們在全國主要縣市開設(shè)旗艦店。
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?總部人員還必須融入到單店的管理中，為門店的內(nèi)容營銷出謀劃策，提供專業(yè)培訓，在績效考核中，如果單店不達標，總部的人也要承擔責任。第一年，安踏在8000余家專賣店中選取300家門店做試點，效果立竿見影，有一個單店營業(yè)額甚至達到了60%。其他區(qū)域經(jīng)銷商見此也來效仿。這樣，安踏才逐漸實現(xiàn)了銷售終端零售標準全覆蓋。
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?2014年，安踏歷時兩年多的零售轉(zhuǎn)型基本完成，銷售體系的總部管理人員精簡了近一半，分銷網(wǎng)絡(luò)中的門店數(shù)量從2012年的8075家下降到2014年底的7622家，而收入則止跌回暖。安踏鞏固了自己中國第一大體育運動品牌的地位，超過了百億元規(guī)模。但零售的轉(zhuǎn)型到此，還遠遠不夠。
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品牌矩陣：終端再升級
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2009年8月，安踏集團以總價約6億港元，收購了FILA在中國的商標使用權(quán)和專營權(quán)等所有權(quán)益，負責在中國內(nèi)地、港澳地區(qū)的推廣及分銷FILA商標產(chǎn)品。這是安踏收購的第一個國際品牌，開晉江品牌的先河。創(chuàng)立于1911年的意大利品牌FILA，定位中高端，但在2005年進入中國市場后并不成功，缺乏在國內(nèi)開發(fā)國際運動品牌的經(jīng)驗，年虧損3000萬元。
十多年之后，F(xiàn)ILA在安踏手中完成了逆襲，成為安踏集團的最大增長極，助其切入高端市場。安踏2021年上半年財報顯示，F(xiàn)ILA為安踏集團的營收貢獻108.27億元，在集團營收占比為47.46%，且毛利率高達72.3%，這三項數(shù)據(jù)均高于安踏主品牌。過去幾年，F(xiàn)ILA年營收爆發(fā)式增長，有時近乎翻倍。FILA在安踏旗下的成功，成為各家學習的典例。
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?“為什么那時候就要收購FILA？因為當時的市場環(huán)境下，中國品牌的高端化嘗試都比較艱難，實際上消費者并不買單，這種彎路很多。所以當時就判斷，一個品牌是不可能滿足所有消費者在各種場景下的需求的，應(yīng)該是各有各的精準定位，收購FILA能覆蓋安踏品牌主力客群以外的市場。”李玲說。
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?2008年北京奧運會前，中國體育用品市場涇渭分明，阿迪、耐克占領(lǐng)一線城市，安踏等晉江品牌則扎根下沉市場。曾經(jīng)的李寧一度提過價，想走高端路線，爭搶耐克的市場份額，但效果不好，回過頭來發(fā)現(xiàn)其原有領(lǐng)地被晉江品牌所蠶食，一度困境重重。丁世忠似乎很早就明白自身的天然短板，他曾在接受采訪時坦言，“說句實在話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做得跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費者卻不認可”。
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制鞋工人們在將鞋面和鞋底粘合在一起
北京奧運會之后，中國進入消費升級前夜，耐克、阿迪都加大對中國二、三級市場開發(fā)，渠道開始下沉，危及安踏等晉江品牌的生存。這時候，安踏主動出擊往中高端路線走，“要想在中高端的領(lǐng)域當中，給自己留一個位置，就必須要有一個新的品牌注入”。
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?收購FILA之后，安踏對品牌進行了重塑，挖來了前歐萊雅中國等知名大牌的高管，用重金聘請海內(nèi)外團隊與設(shè)計師，對FILA的產(chǎn)品、調(diào)性進行重新梳理和打磨。李玲說：“FILA品牌基因很優(yōu)雅時尚，所以我們就把它的品牌定位在時尚運動。在此之前市場是沒有這個定位的，要么是快時尚，要么就是專業(yè)運動。”
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?FILA更重要的意義還在于渠道與終端的再升級，采用了當時中國零售行業(yè)尚不多見的、全部直營的方式，直面消費者。那時正值2012年全行業(yè)庫存危機，安踏正在經(jīng)歷零售轉(zhuǎn)型陣痛，這一舉動遭到了很多質(zhì)疑。安踏集團零售總裁王華友回憶，這在當時是頗為冒險卻又別無選擇的放手一搏：幾乎沒人認為一個品牌能通過直營零售終端覆蓋整個大中華區(qū)。“從黑龍江到香港、從上海一直到新疆。一家管理總部在廈門的品牌商，怎么可能管得了那么遠的地方、這么大的市場？”
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?但他們認為，原來的分銷模式存在諸多弊端，其一是過多的中間環(huán)節(jié)讓品牌商難以及時洞察消費者，并通過產(chǎn)品調(diào)整來滿足市場需求的變化；其二在于，如果一雙鞋、一件衣服要經(jīng)過從生產(chǎn)商到品牌商，到分銷商、加盟商再到商場這么多環(huán)節(jié)的分配，存在巨大風險，一旦有一個環(huán)節(jié)在利益分配或經(jīng)營管理中出現(xiàn)問題，就會引發(fā)整條鏈條的危機。
陳埭產(chǎn)業(yè)鏈完整，有專門的鞋底供應(yīng)工廠
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?因此，F(xiàn)ILA團隊用了近3年的時間，從接手時的經(jīng)銷商模式，徹底轉(zhuǎn)化為零售商模式，成為中國運動用品中唯一直接做全零售的品牌。2015年，F(xiàn)ILA實現(xiàn)扭虧為盈利，砍掉多個中間層級的直營零售體系后勁十足，F(xiàn)ILA增速在此后像是坐上火箭，2018年超80%、2019年73.9%。即便在疫情暴發(fā)的2020年，F(xiàn)ILA的年度營收增速也有18.1%。2020年上半年，F(xiàn)ILA營收首度超過安踏主品牌，自此成為安踏的支柱品牌。
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?FILA的成功給了安踏更多動力。2016年安踏提出“單聚焦，多品牌，全渠道”的戰(zhàn)略4.0階段，開始打造旗下的品牌矩陣，補充收購了專業(yè)細分定位的日本DESCENTE（迪桑特）、戶外品牌KOLON SPORT（可隆）等，邁向國際化。2018年，安踏又收購了世界第三大體育用品集團亞瑪芬體育，旗下始祖鳥、薩洛蒙等品牌的加入，使得安踏就此形成了覆蓋專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動的品牌矩陣，多品牌、國際化的格局初具規(guī)模。
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?李玲說，如今安踏有三大增長曲線：第一條曲線是以安踏品牌為代表，第二條曲線是以FILA品牌為代表，第三條曲線是以迪桑特、可隆體育為代表，專注高端消費需求的高潛力增長曲線。三條曲線所代表的品牌矩陣，也是安踏轉(zhuǎn)型的方法論。“因為服飾品牌都會受到生命周期的影響，要隨時保持煥新的狀態(tài)，要學會階段性的重塑和轉(zhuǎn)型，多品牌戰(zhàn)略也會對沖掉單個品牌周期性老化的風險。”
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?在成功重塑了FILA之后，他們下一個品牌的重心將會放在以迪桑特等戶外品牌為代表的第三條曲線上。“過去的經(jīng)驗已證明，當一個地區(qū)的人均GDP達到2萬美元時，戶外運動就會迎來一個繁榮期。可以預(yù)見，現(xiàn)在北京和上海這兩年井噴的戶外運動熱潮，接下來將開始向更多的城市蔓延。”李玲說，目前迪桑特、始祖鳥等品牌已經(jīng)完成了在大中華區(qū)“0到1”的初創(chuàng)過程。
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尚建周 攝/IC photo 供圖
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?一個最重要的切入點，仍是零售終端的布局。所有門店都將由品牌直營，這是他們從FILA的成功中學到的重要經(jīng)驗。2020年底，迪桑特在中國內(nèi)地和香港總計175家門店，預(yù)計到2021年底門店數(shù)量則將達到210～220家，而始祖鳥則將旗艦店開到了上海恒隆廣場、北京國貿(mào)CBD等高端商圈，通過直營旗艦店打造品牌，并直接觸及市場和消費者。
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?這種DTC（Direct to Customer）直營零售模式，是渠道終端形態(tài)的又一次升級和進化。2020年，安踏在主品牌中也大規(guī)模啟動DTC改造，以實現(xiàn)人、貨、場的重構(gòu)，試圖使門店管理更加精細，挖掘私域流量，打造智慧零售，目前旗下零售門店已進化到第九代。DTC也能更好地了解市場，一旦發(fā)生變化可以立即調(diào)整，“比如以前的反應(yīng)周期可能是7個月，通過DTC可能就只要2～3個月”。
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?2020年疫情之年，很多經(jīng)銷商日子難熬，安踏就從經(jīng)銷商手中收編了一波門店，變?yōu)榱薉TC模式，目前旗下主品牌有約60%的店面實現(xiàn)是DTC直營。2020年的財報顯示，2020年安踏主品牌毛利率上升3.4個百分點至44.7%，也是DTC轉(zhuǎn)型成果的顯現(xiàn)。
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?在一些業(yè)內(nèi)人士看來，至此，安踏已打通了全產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，實現(xiàn)了閉環(huán)運營：既是生產(chǎn)商，也是品牌商，還是零售商。這在運動品牌中獨一無二——耐克奉行輕資產(chǎn)運行，外包了生產(chǎn)和銷售，只聚焦精力在品牌和研發(fā)；李寧則是其學徒，堅持生產(chǎn)外包30年，直到2019年才在創(chuàng)始人李寧的老家南寧自建工廠。因為背靠晉江產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢，安踏的供應(yīng)鏈能力一直是業(yè)內(nèi)頂級的。雖然安踏也做生產(chǎn)，但目前自營比例僅約10%。這一比例未來還將進一步減少，以降低運營負擔，只保留最核心的自營工廠。
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?這是因為，安踏一直是中國奧組委等機構(gòu)的官方合作伙伴，很多重要賽事的鞋服需要他們親自制作和把控。同時，為了提升主品牌的地位、對標巨頭耐克，他們未來一個重心還將要放在研發(fā)中。
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從“買得起”到“想要買”
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從簽下孔令輝，到贊助CBA再到成為中國奧組委、北京冬奧會贊助商，要說一直堅持走專業(yè)運動路線的，國產(chǎn)品牌中似乎僅有安踏一家。安踏進行變革戰(zhàn)略的時候，集團高管內(nèi)部曾有個會議，有人提出：是否可以做一個偏潮流的子品牌？這個方案最后被否決了，大家的一致意見是，安踏要成為中國運動品牌的領(lǐng)導者、體育精神的代言人。
雖有多品牌坐鎮(zhèn)，但在丁世忠心目中，安踏主品牌能不能像大象一樣站得穩(wěn)，是其立身之本。這些年，中國體育市場的消費需求不斷升級，安踏主品牌原有的定位和策略也要作調(diào)整，比如品牌要年輕化且吸引女性消費者等，這是安踏過去的短板。2017年，安踏啟動了對主品牌的品牌重塑。丁世忠提出，要堅守自身的大眾市場定位的基礎(chǔ)上，從原先大眾消費者“買得起”的品牌，升級為大眾“想要買”的專業(yè)運動品牌。
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?其重心是要聚焦產(chǎn)品研發(fā)。安踏是近年來研發(fā)投入非常大。2020年安踏的研發(fā)支出高達8.71億元，對比同期李寧的研發(fā)支出僅為3.23億元，特步和361度則分別為2.23億元、2.05億元。近5年來，安踏每年對研發(fā)的投入基本都在營收的5%以上，是本土運動品牌中專利最多的公司之一。
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短道速滑男子5000米接力半決賽中國隊晉級A組決賽 | 圖源@奧林匹克運動會
2005年，安踏最早成立了國內(nèi)第一家成立運動科學實驗室。這個實驗室坐落在晉江總部，占地面積4000余平方米，有近50位研究人員。不大的空間里布滿了專業(yè)跑道、全息腳型掃描儀、足底壓力測試儀與掃描儀、高速攝影的設(shè)備等。由于被頻繁使用，部分設(shè)備已有些老舊。安踏已在籌備一個更大更新的場地做實驗室，加大力度繼續(xù)做研發(fā)。
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?在這里，“想要買”已在逐步兌現(xiàn)。實驗室的專業(yè)跑道邊，擺放著安踏研發(fā)的一系列產(chǎn)品，一款“水韻”藍的KT7球鞋在當中非常醒目。這款安踏為簽約球星克萊·湯普森量身定做的球鞋，已更新到了第7代，售價999元，科技含量高。鞋子發(fā)布后，就有測評的球鞋愛好者發(fā)帖稱“KT7如果賣爆，我一點都不會驚訝”，“安踏投下了一顆重磅炸彈”。
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?“訂貨會那天，經(jīng)銷商對KT7當天下單的量，單款就超過了籃球鞋品類我們期待指標的總和。”實驗室高級研究員楊禮回憶著當天的場景，“完全沒有想到。”楊禮當時正在現(xiàn)場，見證了研發(fā)團隊做這款鞋的演示。評價一雙籃球鞋的科技含量，一個重要的指標是中底的回彈。研發(fā)團隊當時放著兩塊中底，用小球自由落體的方式測試兩塊中底的回彈效果，結(jié)果小球在KT7的中底上的回彈，比另一塊普通中底要高很多。
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?“是不是做假了？”當場有很多經(jīng)銷商不敢相信，讓研發(fā)團隊將中底反過來，又做了一次，效果一樣。KT7采用了安踏最新的氮科技中底，與上一代相比提升了20%回彈。氮科技是安踏2012年9月發(fā)布的中底技術(shù)，通過氮氣物理發(fā)泡，將泡棉材料的彈力賦能于鞋中底，打造出比較輕盈的跑感。為此，安踏成立30年來首次舉辦以發(fā)布創(chuàng)新成果為內(nèi)容的科技大會。
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安踏的質(zhì)量檢測實驗室內(nèi)，工作人員正在測試一雙鞋的性能
KT7是旗艦產(chǎn)品，但這個實驗室里，引人注目的并非是這些使用了最新科技的熱銷鞋，而是一些細分的小眾鞋。有帕奎奧和鄒市明比賽時的搏擊鞋，鞋身很瘦，鞋幫很高，包裹性強又敏捷；還有舉重深蹲鞋，東京奧運會上中國的舉重隊的特制裝備，呈國旗配色。楊禮拿著這款鞋捏了捏，除了鞋面部分之外，鞋子堅如磐石，鞋跟極硬。她解釋說，這鞋能穩(wěn)定支撐超1噸的重量，又有極強緩震，能讓運動員舉起超過自身4倍以上的重量，同時有效減少對足部的沖擊傷害。
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?市場調(diào)研顯示，現(xiàn)在中國運動健身人群在購買運動鞋服時，60%的消費者會考慮產(chǎn)品功能，40%會考慮智能科技和人體工學，小眾細分運動品類正呈現(xiàn)雙位數(shù)的增長。專業(yè)化、細分化和個性化已是行業(yè)增長的核心動力。安踏的研發(fā)重心之一也在于此，在跑步、籃球之外，還有諸如拳擊、深蹲等各項綜合訓練。
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?楊禮如今正在研發(fā)一款2022年北京冬奧會要求的特制鞋。體育裝備中，奧運會的要求一直是最嚴苛與細分的，細微差別都可能影響比賽成績，但楊禮研發(fā)的這款鞋，仍然小眾到讓人有些難以置信——冬奧會上的鋼架雪車項目，運動員要在冰上推著雪車跑，然后前腳在后、趴在鋼架上順著軌道滑行，速度越快越好。鞋子的作用幫助他們踩實冰面，但楊禮計劃在平滑的鞋邊上加上三條杠縫，“因為我們發(fā)現(xiàn)，這對導流會有幫助，能減少一點風阻”。
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?要達到今日的專業(yè)化的水平，安踏的實驗室走過不少彎路。楊禮2007年進入實驗室工作，開始從事研發(fā)工作。在國內(nèi)最早的相關(guān)實驗室，她形容剛開始那段時間里“一片空白”，“研發(fā)最大的困難就是找不到方向”。那時候，國內(nèi)品牌與國外有不小差距，國內(nèi)此前沒人正經(jīng)做過研發(fā)，研究人員不知從哪里入手。
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?好在當時安踏是CBA贊助商，要為聯(lián)賽提供球鞋。楊禮就跟著同事奔赴各大賽場和訓練營，從一個個地給運動員測腳型做起，加上消費者、公司員工的腳型，每年都能累積下成千上萬個腳型，逐步成了一個龐大的數(shù)據(jù)庫。運動員會在測腳型時就給他們反饋，他們就做出相應(yīng)的定制和調(diào)整。楊禮說，最早實驗室還是一個被動角色，更多的是幫助產(chǎn)品那邊做反饋，但隨著數(shù)據(jù)累積、加之材料研發(fā)的進步，大約4～5年之后，他們開始摸到門道，能主動牽頭去做一些創(chuàng)新。除拳擊鞋、深蹲鞋之外，他們?nèi)缃襁€開始測嬰童腳型，想要建立中國兒童的腳型數(shù)據(jù)庫，以便更好地為兒童市場服務(wù)。楊禮說，現(xiàn)在運動科學實驗室的很多設(shè)備，其實不少國產(chǎn)品牌也建立了，但安踏的優(yōu)勢是過去多年來累積下的龐大數(shù)據(jù)。
安踏員工正在手工檢測一雙鞋的質(zhì)量
過去10年，安踏在研發(fā)中投入超過30億元，很多都投在這些基礎(chǔ)工程中，還有很多作為“沉沒成本”，成為其他旗艦產(chǎn)品研發(fā)之路上的墊腳石。比如，團隊曾推出過一款主打“人工韌帶”的籃球鞋，通過一條綁帶在腳踝和腳跟處進行兩次十字交叉，從而對腳踝起到保護作用。“這款鞋評價非常高，但市場沒跑出來，我們那時候也開始認識到研發(fā)跟市場其實還是有差距的。”還有一款智能芯片跑鞋，也因為市場原因，在賣了兩年后被停下來了。
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?這并不意味著研發(fā)的終結(jié)。未來5年，安踏還計劃投入超40億元研發(fā)成本，強化科技創(chuàng)新的核心能力。李玲介紹，其中一部分投入將用在安踏為中國各支運動項目的國家隊比賽裝備研發(fā)上，另一部分將投向大眾商品市場。在安踏總部，已開始建設(shè)一個更大更全、設(shè)備更先進的實驗室，為研發(fā)團隊日后所使用。
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?楊禮期待著搬入新實驗室的那一天。她目前還專注在鋼架雪車冬奧運特制鞋的研發(fā)中。這種鞋子工藝復雜，前腳掌布滿細釘，數(shù)量在210到300個之間，釘?shù)拈L度要統(tǒng)一在4.6毫米。采訪不久前，她去了一趟廣東的代工廠看樣品，發(fā)現(xiàn)細釘有的在4.1毫米、有的在5.1毫米。沒辦法，他們只好打回重來，“你都無法想象0.5毫米是一個什么概念”。
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?0.5毫米的細微差異，肉眼完全看不出來的，但就是會對成績產(chǎn)生影響。這款鞋子能生產(chǎn)者極少，奧運會選手一般穿阿迪達斯，連耐克也沒有做過。國內(nèi)曾經(jīng)有小品牌做過一款，但中國國家隊在試穿后，反饋不是很好。于是2021年的9月份，他們緊急向安踏提出需求，看看安踏是否能加急研發(fā)一款出來。2022年冬奧會在即，楊禮和團隊要跟時間賽跑。除了給鞋面加杠導流之外，他們還在里面加入了安踏研發(fā)的碳片，目前在進一步優(yōu)化和打磨中。“我現(xiàn)在最擔心的其實不是我們做不好產(chǎn)品，而是在隊員的高強度訓練下，鞋子即使研發(fā)出來了，可能最多也只有一個月適應(yīng)期。這一個月內(nèi)去改變?nèi)梭w在高強度訓練下形成的習慣，風險是很高的。所以這款鞋子最終可能也不一定會出現(xiàn)在冬奧會上。”楊禮說，但他們依然會選擇去做。
本文轉(zhuǎn)自于 三聯(lián)生活周刊
