《金融時報》一項調(diào)查顯示，90%的管理者和高管認為，未來15年組織競爭的首要優(yōu)勢是快速響應環(huán)境變化的能力。而面對急劇變化的技術和全球化背景，企業(yè)如何與時俱進，基業(yè)長青？變革管理大師約翰·科特為創(chuàng)業(yè)公司成長為大企業(yè)的組織設立了一個“雙元驅(qū)動系統(tǒng)”，相當于在大象身上安裝發(fā)動機，給企業(yè)注入創(chuàng)新精神，幫助其克服企業(yè)病。
大多數(shù)的人并沒有意識世界在快速前進，金融、社會、環(huán)境以及政治等風險都在以一種指數(shù)級的方式快速變化。如何在不斷增加的混亂和漩渦中保持企業(yè)競爭力和利潤增長？幾乎所有的企業(yè)領導人面臨的最大挑戰(zhàn)。
而當企業(yè)被迫思考戰(zhàn)略的時候，它們很少考慮戰(zhàn)略的基本問題。如今，任何一家不經(jīng)常重思未來方向（或者是面對環(huán)境的變化不做出調(diào)整），并且快速采取必要的運營變革的企業(yè)，都將把自身置于極度的危險之中。
事實上，地球上所有成功的組織都經(jīng)歷了一個非常相似的生命周期。在開始的時候，組織類似于一個網(wǎng)絡結構，像一個由太陽、行星、月亮以及衛(wèi)星組成的系統(tǒng)。創(chuàng)始人處于中心位置，其他人各自以主人翁狀態(tài)在各個節(jié)點上自轉(zhuǎn)。所謂的行動，即是在一個共同愿景之下，大家一起尋找機會，勇于承擔風險，自我激勵，敏捷行動。
而隨著時間流逝，一個成功的組織經(jīng)過一系列的階段發(fā)展成為一個高度層級化和人所共知的管理流程驅(qū)動的企業(yè)：計劃、預算、工作定義、人事安排、工作量化和問題解決。
一個設計良好的組織層級把工作分門別類，形成部門結構和關系、產(chǎn)品事業(yè)部和地區(qū)分支機構，同時發(fā)展出高效的運作流程、清晰的匯報關系、明確的責任體系。擁有良好管理流程的企業(yè)能夠指導和協(xié)調(diào)數(shù)以千計在全球工作的員工，讓員工重復他們熟悉并能夠做出一流業(yè)績的工作。
▲典型的組織發(fā)展的生命周期：從網(wǎng)絡組織到層級組織
這就是我們嘲笑的源于工業(yè)時代的官僚機構的產(chǎn)物。
有人說，我們應該扔掉它們，砸碎它們，重新開始，像蜘蛛網(wǎng)那樣去組織，消除中間層級，讓員工自我管理。然而，事實卻是那些成就優(yōu)秀企業(yè)的組織層級與管理流程，是20世紀最讓人震驚的創(chuàng)新變革成果之一，它們?nèi)匀皇墙M織高效運作的基礎。
讓人眼前一亮的是，在某種程度上，它們可以被改善來應對變革，而不是像之前一樣僅僅重復運營。10多年來，我看過的每一份關于高管的調(diào)查報告顯示，他們正在推動比以往更多的戰(zhàn)略性創(chuàng)新措施。以往，高明的領導者總是在努力提高生產(chǎn)率，但現(xiàn)在他們更多的是在努力推動創(chuàng)新。但這些調(diào)查又都顯示，通過這些創(chuàng)新舉措贏得成功常常是一種幻覺。
領導者們發(fā)現(xiàn)，跨部門溝通難以快速和高效進行。同樣，信息自上而下，以及自下而上傳遞都很困難，結果是：組織停滯了！
領導者發(fā)現(xiàn)，政策、規(guī)則、程序，甚至是那些明白人，都變成了戰(zhàn)略執(zhí)行速度的障礙。這些障礙隨著時間而無可避免地增長，影響戰(zhàn)略執(zhí)行的成本和質(zhì)量。然而，在這個快速變化的世界里，在最低程度上，這些障礙相互作用，相互影響—即使不是鐵板一塊。
領導者發(fā)現(xiàn)聚焦每個季度的業(yè)績報表與關注長遠競爭領先優(yōu)勢之間存在沖突。在一個討論增強創(chuàng)新能力的重大項目和一個清除工廠的火災事故的會議當中，你認為哪個話題會成為會議中心呢？長期積累的思維習慣削弱了組織的創(chuàng)新能力，讓創(chuàng)新停滯或者消失。
部分原因是政治性和社會性的：人們常常不愿意在缺乏上級支持的情況下去捕捉機會；部分是源于人性：人們習慣舊有思維，害怕承擔風險，失去權力和聲譽。
自滿、缺乏認同、過去成功的產(chǎn)品，都會讓情況變得復雜。只要有一點自滿，人們就不愿意接受新東西，想方設法抵制改變。缺乏足夠的認同的人認為企業(yè)需要一些新的東西，但不是高層提出的戰(zhàn)略性創(chuàng)新措施。這兩種態(tài)度都會阻礙變革的加速。
簡單地責備別人很容易：這些人可能是患有控制癖的中層管理者，或者是以自我為中心的獲得MBA的經(jīng)理人員。然而，事實上這些問題是系統(tǒng)性的，直接與層級組織的局限和基本的管理流程相關。
如今我們需要的是一種強有力的新元素，以此來應對日益增加的復雜性以及快速變革引起的重大挑戰(zhàn)。
我所見到的令人欣喜的解決方案，就是網(wǎng)絡狀的第二系統(tǒng)——比起一個成熟的金字塔組織，它更像是一個剛剛啟動的太陽系，具有靈敏性和快速運行的特點。它是成熟組織的一種強有力的互補，而不是為組織增加負擔，目的是最大化地釋放組織的潛能。它使得組織的運行更加高效，同時加速戰(zhàn)略變革。這不是一個二選一的問題，而是兩者融合：兩個系統(tǒng)協(xié)同運行，也就是一個雙元驅(qū)動運行體系。
首先，雙元驅(qū)動系統(tǒng)更多的是用來領導戰(zhàn)略性變革活動，以把握重大的機會或避免重大的威脅，而不是用于強化管理。其次，盡管雙元驅(qū)動系統(tǒng)是一個新的概念，但這種方式其實已經(jīng)在我們司空見慣的情景中潛藏多年。幾乎所有成功的組織在其生命周期的初期發(fā)展階段，都是按照這種方式運作的。只是它們在當時并不理解這一方式，而在它們進入成熟階段后又沒有維持這種方式。
雙元驅(qū)動系統(tǒng)的基本結構不言自明：一邊是層級組織，另一邊是網(wǎng)絡組織。
網(wǎng)絡組織模仿了成功企業(yè)在初創(chuàng)階段的結構。在這個階段，企業(yè)的組織結構圖中還沒有出現(xiàn)明確的匯報關系，企業(yè)也沒有正式的工作描述和職位層級。這個結構看起來就像一個不斷演化的太陽系，太陽是其中的引導機制，行星是戰(zhàn)略性變革活動，月亮或衛(wèi)星像戰(zhàn)略性變革子項目。
這個結構是動態(tài)的：戰(zhàn)略性變革活動和子項目根據(jù)需要進行組合或解散。
隨著時間的變化，雖然典型的層級組織并沒有太大的改變，但網(wǎng)絡組織會始終不斷、毫不費力地發(fā)生變化。因為不包含官僚層級、指揮與控制體系以及六西格瑪流程，網(wǎng)絡組織為一定程度的個人主義、創(chuàng)造與創(chuàng)新留出了空間，而這些即便是在由最優(yōu)秀的高管領導、官僚程度最低的層級組織中，也很難出現(xiàn)。
由于網(wǎng)絡組織的成員來自組織不同層級、不同職位，它把信息從層級組織的禁錮中解放出來，使信息的流動更快、更自由。
雙元驅(qū)動系統(tǒng)中的層級組織在每一個重要方面與當今幾乎所有的層級組織都不相同。那就是，日常工作安排中，那些需要創(chuàng)新、敏捷性、艱難的變革以及快速執(zhí)行重大戰(zhàn)略性變革活動的工作（也就是過去由層級組織中的工作小組、老虎團隊或者戰(zhàn)略部門承擔的工作），絕大部分都轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)絡組織中。
這為層級組織減輕了負擔，使其能夠更好地履行其本職工作：把當下的工作做好，為進一步提升效率不斷做出改變，處理那些幫助企業(yè)應對可預見的變化的戰(zhàn)略性變革活動，比如，常規(guī)IT系統(tǒng)的升級。
組織是與層級組織相互協(xié)調(diào)的。
它從多方面與層級組織無縫對接，相互配合，其最主要的方式是調(diào)動同時處于兩個系統(tǒng)中的人。組織中的最高管理層對于網(wǎng)絡組織的發(fā)起和維持仍然發(fā)揮著關鍵性的作用。最高層領導者，或者執(zhí)行委員會必須發(fā)起網(wǎng)絡組織，明確地肯定和支持它，保證它與層級組織的協(xié)調(diào)一致。層級組織的領導團隊必須在與網(wǎng)絡組織的互動中，為下屬做出表率。
這一網(wǎng)絡組織絕不是一個隨意為之的運營方式，不是一個非正式的組織，也并非只是一個讓參與者感覺良好的小小練習活動。它是整個系統(tǒng)的一部分，并且是為競爭和獲勝而設立的。
一個運轉(zhuǎn)良好的雙元驅(qū)動系統(tǒng)有幾個基本的指導原則：
1. 由來自組織各個層級的很多人來推動重大的變革，而不再是少數(shù)被任命的負責人。
這是全新的起點。為了獲得速度和敏捷性，你需要對收集信息、制定決策、實施具有重大戰(zhàn)略意義決策的方式做出根本性的改變。你需要有更多的眼睛去看，更多的大腦去思考，更多的腿去行動，才能真正地加速。
你需要更多的人，以他們特有的視角以及他們與他人之間良好的工作關系來實現(xiàn)真正的創(chuàng)新。要讓更多的人有創(chuàng)新的空間，而不只是執(zhí)行別人的指示。但是，這必須以經(jīng)過驗證的流程來實現(xiàn)，避免陷入混亂、導致毀滅性的沖突、重復勞動以及成本浪費的風險。而且這必須由內(nèi)部人士來完成。即便是200個咨詢顧問，無論有多聰明、多能干，都無法做成這件事。
2. 一種“我想做”而非“我不得不做”的心態(tài)。
歷史上每一個偉大的領導者都向我們展示，從社會各個角落找到很多的變革代理人是完全可能的。但只有當人們被給予選擇的權利，感到真正被允許大膽邁步和行動時，這一點才可能做到。在這個過程中，想要與他人一起合作、為重要而激動人心的共同目標奮斗的渴望，以及實際做到這一點的可能性是關鍵所在。
3. 以頭腦和心靈雙重驅(qū)動行動，而非僅僅是頭腦驅(qū)動。
如果你僅僅訴諸邏輯、數(shù)字和商業(yè)案例，大多數(shù)人不會想要幫助你。你必須同時訴諸人們的感受。你必須談及人們?yōu)槟硞€更大的理由做出貢獻，將社區(qū)或組織帶向更美好的未來的這種真實、根本的人性渴望。如果你能夠提供一個載體，為人們的努力賦以更偉大的意義和更崇高的目的，神奇的事情就可能發(fā)生。
一方面，為了完成重要的常規(guī)性任務以及組織中數(shù)不勝數(shù)的重復性任務，由大量人員提供的有效管理是至關重要的。是的，其中也有領導，但是引擎的核心是管理流程。而另一方面，為了抓住難以預見、轉(zhuǎn)瞬即逝的機會，或者發(fā)現(xiàn)并避免難以預見的威脅，企業(yè)更需要的是領導，而且這種領導并非是某一個有英雄色彩的高管。這個游戲關乎愿景、機會、敏捷性、行動、激情、創(chuàng)新和慶祝，而不只是項目管理、預算審查、匯報關系、薪酬以及對某項計劃的責任。兩方面的行動都很重要。
5. 層級組織與網(wǎng)絡組織之間的不可分割的合作關系，而非單方面地發(fā)展層級組織。
層級組織和網(wǎng)絡組織要作為一個整體運轉(zhuǎn)，雙方之間要始終保持信息上的交流和行動上的合作。這一點部分受益于那些自愿參與網(wǎng)絡組織的工作中的人們在層級組織中有其工作崗位。
雙元驅(qū)動系統(tǒng)不能是，也不必是兩個獨立的超級體系，由兩組不同的全職人員來負責。
最后，兩個部分的成功融合與任何新事物一樣，一開始可能看起來是糟糕的、錯誤的，甚至帶來了威脅，但是通過教育、高層的榜樣示范、成功的展示，它將最終融入組織的DNA中，最后，人們會感覺到“這就是我們做事的方式”。
這些原則與層級組織中錯誤的運作方式迥然不同：通過少數(shù)幾個被任命的人來推動變革，為他們設定幾個特定的目標，然后通過項目管理者對實現(xiàn)目標的流程進行管理。
基于這些原則，雙元驅(qū)動系統(tǒng)的網(wǎng)絡組織中的行動不同于層級組織。并不是說，一邊很困難，是以量化方式推動的，而另一邊是模糊的或柔軟的。但是，就像運轉(zhuǎn)良好的層級組織中的行動遠遠不是由控制導向的人們想做什么就做什么，運轉(zhuǎn)良好的網(wǎng)絡組織中的行動也并非由熱情洋溢的志愿者們做他們想做的任何事。
由于網(wǎng)絡組織中的行動對一切活動，特別是戰(zhàn)略相關活動起到加速的作用，我把其基本流程稱為“加速器”。
網(wǎng)絡組織的流程與你通常在成功的、創(chuàng)業(yè)型的環(huán)境中所見的活動是類似的。它們與我提出的領導變革的八大步驟很相似，只是這一次是由高層發(fā)起一個動態(tài)結構，創(chuàng)造大量主動的變革推動者：一個與層級組織整合為一的網(wǎng)絡組織，以及一個一旦開始就永不停止的流程。
第一加速器是圍繞組織所面臨的重大機遇，盡可能激發(fā)更多的人建立和維持強烈的緊迫感（不僅是關于本周需要解決的問題，更是關于那些越來越快疾馳而來的未來威脅和可能機會的）。這是建立雙元驅(qū)動系統(tǒng)的起點。這是促使那些在成熟組織中成長起來，總是認為不可能完成任務的人改變行為的秘密武器。
第二加速器是利用高度統(tǒng)一的緊迫感建立起網(wǎng)絡組織的核心團隊，然后幫助其演化為更強大、更完善的形式。這一領導團隊由組織上下具有強烈緊迫感的人組成。這些人來自不同的部門、不同的層級，他們想要幫助公司應對戰(zhàn)略性的挑戰(zhàn)，應對激烈的競爭，并贏得重大的機遇。這個核心團隊擁有在新的動態(tài)太陽系中成為有效的太陽所需的內(nèi)驅(qū)力、理智和情感上的承諾、社會關系、技能以及信息。他們是一群能夠?qū)W習如何有效地進行團隊合作的人。
第三加速器讓領導團隊明確一個匹配重大戰(zhàn)略機遇的愿景，并選擇能夠推動組織快速、敏捷地邁向未來愿景的戰(zhàn)略性變革活動。
在第四加速器中，領導團隊以及其他希望提供幫助的人，廣泛傳播關于變革愿景和戰(zhàn)略性變革活動的信息，吸引大眾支持變革活動。這個流程如果處理得好，會贏得大眾的支持，不管是對具體的戰(zhàn)略性變革活動，還是整體的變革而言。這一加速器開始像引力一樣拉動行星和月球進入新的網(wǎng)絡體系。
在第五加速器中，每個在網(wǎng)絡組織起支持作用的人都快速行動，以實施戰(zhàn)略性變革活動，并找到新的具有戰(zhàn)略相關性的變革活動。這里的很多行動與識別和消除導致重大戰(zhàn)略性變革活動減速或停滯的障礙有關。
在雙元驅(qū)動系統(tǒng)中，這個過程會引導人們密切關注層級組織的一面：關注當下大家在做哪些工作（避免重復勞動），已經(jīng)完成了哪些工作（避免舊事重做），層級組織的運營目標和新增的戰(zhàn)略性變革活動是否保持協(xié)調(diào)一致。他們將基于來自所有部門和層級的良好的信息交流，以極快的速度促進敏捷行動。
第六加速器是指，網(wǎng)絡組織中的每個人幫助創(chuàng)造持續(xù)的與戰(zhàn)略相關的勝利，不管是大的勝利，還是小的勝利。這里的行動也包括保證盡可能地讓整個組織看到這些勝利，并對這些勝利進行慶祝，哪怕是以微小的方式進行慶祝。這些勝利及其慶祝可以帶來巨大的心理能量，對于建立和維持雙元驅(qū)動系統(tǒng)有關鍵性的作用。他們?yōu)樾碌慕Y構帶來信譽。這種信譽進而會促進整個組織上下更多的合作。
第七加速器是保持整個系統(tǒng)繼續(xù)前進，盡管在獲得一兩次勝利之后就松懈下來是人之常情。在這一步，通過將不懈的努力聚焦于新的機會和挑戰(zhàn)上，我們找到一個幫助其他加速器持續(xù)運轉(zhuǎn)的發(fā)動機，就像汽車引擎中的火花塞和氣缸。它與一蹴而就的方法和心態(tài)完全相反。
第八加速器幫助將勝利制度化，把它們整合到層級組織的流程、系統(tǒng)、程序和行為中。事實上，就是幫助把這些變革滲透到組織的文化中。當這些行動帶來更多的變革，就會有一個累積效應。幾年后，這些行動會推動整個雙元驅(qū)動系統(tǒng)根植到組織的DNA中。
那些推動這些流程和置身加速器網(wǎng)絡的人也為組織的日常業(yè)務帶來活力。他們不是與組織分離的一群咨詢顧問、新雇用的員工或被任命的任務小組成員，他們是組織的有機組成部分。
我們發(fā)現(xiàn)，要讓網(wǎng)絡組織運轉(zhuǎn)良好，只需要層級組織中管理者和員工人數(shù)的5%～10%。這一點對于整個雙元驅(qū)動系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)很重要，原因有二，首先，這5%～10%的人在層級組織中擁有關鍵的組織知識、人際關系、信譽和影響力。他們通常是最先看到威脅或機會的人—而且如果他們所處的系統(tǒng)允許的話，他們會有極大的熱情去處理這些威脅或機會。第二，他們不會帶來預算的增加。
如果第一加速器運轉(zhuǎn)良好，形成了足夠高的緊迫感，要找到這些志愿者其實是很容易的。他們會帶來活力、承諾和發(fā)自內(nèi)心的熱情。由這些擁有來自不同層級和部門的知識、滿懷激情的人們采取的適度而協(xié)調(diào)一致的行動，將為網(wǎng)絡組織注入采取敏捷的戰(zhàn)略行動所需的力量。
雙元驅(qū)動系統(tǒng)并非一開始就成型，也不要求對組織進行全面的改造，因此，其風險比人們想得要小。它是隨著時間的流逝而慢慢演化、有機發(fā)展出來的。它能夠加速組織的行動，以應對競爭更加激烈的世界；其發(fā)展過程在不同的組織有不同的具體情況。
雙元驅(qū)動系統(tǒng)的關鍵特征如圖所示。它可以從小步前進開始。
1.0版本的戰(zhàn)略加速器網(wǎng)絡組織僅在企業(yè)的某一部分采用—比如在供應鏈系統(tǒng)或者歐洲分部采用。當它在那里發(fā)展為一股強勁的力量之后，再擴展到組織的其他部分。1.0版本可能無關乎戰(zhàn)略制定或調(diào)整，而只是聚焦于敏捷、創(chuàng)新的執(zhí)行。它最初可能更像是一次大規(guī)模的員工敬業(yè)度提升活動，在不增加預算的情況下創(chuàng)造更大的回報。
但是，網(wǎng)絡組織和加速器會不斷演變，勢頭可能發(fā)展得比你想象的還要快。只要執(zhí)行委員會理解這套新的系統(tǒng)，發(fā)揮其作用，只要新的組織確實能夠幫助組織應對競爭挑戰(zhàn)，整個雙元驅(qū)動系統(tǒng)的模式最終會滲入組織文化中，成為“我們這里習慣的做事方式”。當然，這個過程中也會有挑戰(zhàn)。
在過去七年，我的團隊輔助過很多建立雙元驅(qū)動系統(tǒng)的先行者——不管是來自私營企業(yè)還是公共部門、職能部門、產(chǎn)品部門還是整個公司。這些挑戰(zhàn)很多是可預見的，而且并非無關緊要。其中一個挑戰(zhàn)是，如何確保系統(tǒng)的兩部分學會一起良好合作。這里的關鍵在于網(wǎng)絡組織的核心團隊與執(zhí)行委員會之間建立和維持良好的關系。另一個挑戰(zhàn)是培養(yǎng)團隊士氣：最重要的一步是從開始就創(chuàng)造勝利，并向大家宣布，建立共識與共鳴。
最大的挑戰(zhàn)可能在于，如何讓習慣于控制的層級組織的經(jīng)理人員相信，雙元驅(qū)動系統(tǒng)是可行的？
教育可以發(fā)揮重要作用。高層領導的正確態(tài)度有極大的幫助。這里再次涉及，圍繞重大戰(zhàn)略機遇的合理的、強有力的緊迫感為什么如此重要。一旦這種緊迫感被喚起，動員領導團隊和將剩下的加速器投入行動幾乎會順理成章地發(fā)生。它不會像突然發(fā)生的劇烈變革那樣動搖整個企業(yè)，并不要求你先建立一個龐大的體系，然后打開一個開關讓它運轉(zhuǎn)起來。
在很多組織資金有限的情況下，這種方法所增加的成本幾乎為零。它是規(guī)模較小的非正式的網(wǎng)絡組織的一種巨大的、低成本的、有目的的、結構化的擴展——規(guī)模、范圍和實力上的擴展。
這個網(wǎng)絡組織將比層級組織以更快速、更低成本的方式完成重要任務。單一運作系統(tǒng)不可避免的失敗現(xiàn)在已經(jīng)帶來損失，我相信它在將來會讓組織窒息。21世紀迫使我們所有人向一種全新的組織形式演變。好消息在于，這讓我們能夠做得更多，而不是僅僅依附于我們在20世紀所取得的成果
本文轉(zhuǎn)自于 收稻創(chuàng)新學院
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