硅谷巨頭興衰史：榮耀最盛之時，正是最應(yīng)該為下一場戰(zhàn)役未雨綢繆之際
商業(yè)成果可根據(jù)難度依次劃分為以下三類：
對于任何一家可以穿越周期的公司來說，最核心的競爭力都是具備持續(xù)、可復(fù)制的創(chuàng)新能力，一點(diǎn)一點(diǎn)從細(xì)分賽道中脫穎而出，最終成長為巨型企業(yè)。
惠普可以說是硅谷文化的開創(chuàng)者之一，創(chuàng)新性地提出彈性工作制、休閑著裝、員工股票期權(quán)、走動式管理（Management by walking around）等理念。雖然今天的惠普已不在鼎盛時期，但在如何有路徑的塑造價值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素，形成一套獨(dú)特的企業(yè)文化上，惠普依然是非常值得學(xué)習(xí)的對象。
今天分享的這篇內(nèi)容是關(guān)于惠普的創(chuàng)新法則，來自于Coinbase創(chuàng)始人 Brian Armstrong的分享。從千億美金級超級個體視角，Brian在讀完惠普公司創(chuàng)始人Bill Hewlett和Dave Packard的傳記《Bill and Dave》后，對惠普企業(yè)文化發(fā)展之路做了詳細(xì)拆解，總結(jié)出50條非常有共鳴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。以下，Enjoy：
Most companies hit on one big idea, and are never able to make innovation repeatable.
“很多公司能夠想出一個好主意，但卻無法做出可持續(xù)、可復(fù)制的創(chuàng)新”
——Coinbase創(chuàng)始人Brian Armstrong
仔細(xì)觀察，對于任何一家可以穿越周期的公司來說，最核心的競爭力都是具備持續(xù)、可復(fù)制的創(chuàng)新能力，一點(diǎn)一點(diǎn)從細(xì)分賽道中脫穎而出，最終成長為巨型企業(yè)。
我認(rèn)為企業(yè)在發(fā)展中持續(xù)創(chuàng)新的本質(zhì)是企業(yè)文化（包括企業(yè)價值觀）的勝利，但通過何種路徑不斷塑造適合的企業(yè)文化是超級個體非常重要也極具挑戰(zhàn)的課題。
1930-1980年代，惠普是硅谷最具創(chuàng)新性的企業(yè)，享有極高的企業(yè)美譽(yù)度?；萜盏膬晌粍?chuàng)始人Bill Hewlett和Dave Packard在一個只能容納一輛汽車的車庫里起家，到后來崛起成為一家收入超過1000億美元、雇員超過10萬的巨型公司，并形成一套獨(dú)特創(chuàng)新的管理原則——《The HP Way 惠普之道》。
今天分享的這篇內(nèi)容就是關(guān)于惠普的創(chuàng)新法則，來自于Coinbase創(chuàng)始人 Brian Armstrong的分享。從千億美金級超級個體視角，Brian在讀完惠普公司創(chuàng)始人Bill Hewlett和Dave Packard的傳記《Bill and Dave》后，對惠普企業(yè)文化發(fā)展之路做了詳細(xì)拆解，總結(jié)出50條非常有共鳴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。如果本篇內(nèi)容能給您帶來啟迪，望分享推薦。讓我們開始吧，Enjoy！
近日，我讀完了惠普公司創(chuàng)始人Bill Hewlett和Dave Packard的傳記《Bill and Dave》，我想和大家分享此書中讓我極有共鳴的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。隨著Coinbase的發(fā)展（包括全職和勞務(wù)派遣，Coinbase已經(jīng)擁有超過1000位雇員），我一直在思考，要如何打造Coinbase獨(dú)特的企業(yè)文化。我認(rèn)為，傳遞一系列文化規(guī)范和價值觀，是塑造企業(yè)文化的重要路徑。
或許今天很多人會覺得，惠普不過是一家古板的過氣公司，但在其鼎盛時期，惠普的影響力并不亞于現(xiàn)在的谷歌。自1939年創(chuàng)立到1980年代，惠普開展了一系列令人驚嘆的可持續(xù)創(chuàng)新，從無到有發(fā)展成為一家收入超過1000億美元、雇員超過10萬的巨型公司，還在世界范圍內(nèi)掀起了職場文化的巨大變革。在硅谷，彈性工作制、休閑著裝、員工股票期權(quán)、走動式管理等等，都要?dú)w功于惠普的偉大創(chuàng)新。很多公司能夠想出一個好主意，但卻永遠(yuǎn)無法做出可持續(xù)、可復(fù)制的創(chuàng)新。
想要研究如何構(gòu)建一系列成功的產(chǎn)品、創(chuàng)造一套可以在不同事務(wù)部門應(yīng)用的可復(fù)制創(chuàng)新，那么惠普無疑是一個絕佳的案例。
兩位創(chuàng)始人在上世紀(jì)80年代退休，此后，惠普在許多CEO的帶領(lǐng)下繼續(xù)前行。雖說惠普仍在不斷發(fā)展壯大，但卻失去了穩(wěn)定創(chuàng)造新產(chǎn)品的能力。歷史仍在繼續(xù)，但發(fā)展卻止步不前。因此，惠普的發(fā)展歷程也是一個警示故事，提醒人們當(dāng)公司過于依賴某位創(chuàng)始人時，公司可能無法在下一個時代生存。
商業(yè)成果可根據(jù)難度依次劃分為以下三類：
蘋果正嘗試完成第三階段的任務(wù)，即創(chuàng)造出一家可以持續(xù)制造成功產(chǎn)品的公司。
或許有人會問，為什么一家公司能持續(xù)發(fā)展幾個時代這件事如此重要？假如有新公司取而代之，世界還是會不斷進(jìn)步。沒錯，并不是說所有公司都要立于不敗之地，永不消亡。但如果你和我一樣堅(jiān)信，科技是改善世界最重要的力量，那么這個問題想問的其實(shí)是“我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一種文化、如何組織人員、如何利用資源以使科技向善，引領(lǐng)世界進(jìn)步”?；萜諡檫@個問題提供了不少寶貴的經(jīng)驗(yàn)和借鑒。
注意：自惠普的黃金時期以來，其企業(yè)文化始終在發(fā)展、變革。本文的目的并不是要將惠普的文化奉為圭臬，而是從惠普的發(fā)展歷程中汲取有價值的經(jīng)驗(yàn)，為其他公司提供一定參考。
以下是書中的部分非常值得分享的部分：
1.最行之有效的企業(yè)管理方式是將對企業(yè)偉大成就的認(rèn)同感與對普通員工的同理心、忠誠度相結(jié)合。
2.應(yīng)該立志成立一家為社會做出貢獻(xiàn)的企業(yè)，而不是構(gòu)建一個帝國，為謀私利。
3.有更好的想法出現(xiàn)時，無論你為上一個想法傾注多少心血，都別為放棄它而躊躇、畏懼。
4.幸福和成功源于做自己的自由，而不是財(cái)富。
5. CEO回顧過去時，不應(yīng)為念舊之情所蒙蔽，而應(yīng)該帶著戰(zhàn)略的目光審視過去，重要的是下一步是什么。
6.給客戶需求定價。如果價格不能創(chuàng)造足夠的利潤率，那就別上市這款產(chǎn)品；如果利潤率高于一般標(biāo)準(zhǔn)，將超額部分投入到未來的創(chuàng)新中去。
7.不要忽視你的小客戶們，說不定某天他們會成為你最大的客戶。
8.一家擁有多條產(chǎn)品線的公司享有許多好處，包括更深刻的品牌認(rèn)知、更好的戰(zhàn)略彈性、更高的客戶忠誠度，以及更強(qiáng)的抵抗力來應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。
9.建立一套明確的標(biāo)準(zhǔn)才能讓一家公司發(fā)揮其全部潛能。
10.經(jīng)理的職責(zé)是為員工提供支持，而不是凌駕于員工之上；要想做到這一點(diǎn)，首先要與員工們同在同行，一體同心。
11.開放政策：真正的開放政策是從下往上的開放，直到最上層。反過來，也要求員工一層一層推開中間的每一扇門。
12.一家偉大的公司會給所有員工授權(quán)，使他們?yōu)樽约旱墓ぷ髫?fù)責(zé)，使他們擁有主人翁精神。
13.不要因?yàn)閱T工有主動性而懲罰他們，即使這個主動性不符合標(biāo)準(zhǔn)流程。
14.不要因?yàn)閱T工才不配位而責(zé)怪懲罰，低調(diào)巧妙地將其調(diào)崗即可。
15.困難時期，投資新產(chǎn)品的研發(fā)、擴(kuò)大產(chǎn)品目錄固然是一件艱難的事情，但也極具重大意義。
16.最大的競爭優(yōu)勢在于，在最艱難的時期堅(jiān)持去做正確的事。
17.優(yōu)秀的企業(yè)文化是由一整套規(guī)則、經(jīng)驗(yàn)、神話和傳奇、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和儀式構(gòu)成的，其復(fù)雜程度不亞于任何一個真實(shí)的大家族，也很難僅通過幾句話就向外人描述清楚。
18.維護(hù)好個人關(guān)系網(wǎng)，千萬別和你可能想招入麾下作為大將的某位失去聯(lián)系。
19.公司野餐會：聰明的公司會對員工的家人給予一定獎勵，以表彰他們?yōu)楣舅龀龅臓奚Ｒ灿衅髽I(yè)高管會通情達(dá)理的為下屬提供一些幫助和服務(wù)。
20.時間制度化，員工有機(jī)會跳脫出自己原本的工作角色，能夠充分休養(yǎng)生息，使想象力得以釋放。
21.無論一個想法看起來多么誘人，只要它不在你的核心競爭力范圍內(nèi)，就別耗時耗力去實(shí)現(xiàn)。
22.推薦一款還未出現(xiàn)的產(chǎn)品（空中樓閣）是對顧客和公司價值觀的雙重背叛 。
23.除非你能做出決定性的貢獻(xiàn)，否則別輕易和十分成熟的市場的龍頭企業(yè)較量。
24.從惠普企業(yè)目標(biāo)中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)：利潤才是衡量企業(yè)為社會貢獻(xiàn)的唯一指標(biāo)和企業(yè)實(shí)力的最終源泉。我們要致力于實(shí)現(xiàn)與公司其他目標(biāo)相匹配的最大利益。
25.特別是在高科技領(lǐng)域，具有革命精神是十分重要的，但萬萬不可過于理想化。
26.一家企業(yè)絕不僅僅只是幾樁買賣，而是一套價值觀、一系列傳統(tǒng)和習(xí)俗的集合。正是那些深入人心的觀念和信仰帶領(lǐng)公司不斷前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)一個又一個目標(biāo)。
27.始終嘗試用利潤為發(fā)展提供增長。長期處于負(fù)債狀態(tài)及其危險，這意味著你需要為顧客和債主兩方面服務(wù)，而這兩個對象的利益可能存在沖突，并不完全一致。
28.從長遠(yuǎn)來看，公司的產(chǎn)品之間的互聯(lián)互通可能和產(chǎn)品本身一樣有價值。
29.高管的猶豫不決不應(yīng)成為已經(jīng)獲得全公司支持、眾望所歸的新產(chǎn)品或戰(zhàn)略的障礙。
30.無論一個新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目有多么令人興奮、多么受人喜愛或多么完善，只要此項(xiàng)目結(jié)果是失敗的，或與商業(yè)模式不符，就要毫不猶豫地將其扼殺，哪怕會因此失去員工尊重、導(dǎo)致人才流失，或員工士氣銳減。
31.只要不影響公司的日常運(yùn)轉(zhuǎn)，做好準(zhǔn)備對一些輔助項(xiàng)目和臭鼬工廠（skunkworks 可以理解為特別工作室）睜一只眼閉一只眼吧。如果這些項(xiàng)目行得通，那就大大方方地承認(rèn)自己的無知，并且對獨(dú)行俠們贊賞一番。
32.偉大的企業(yè)尋求通往成功的機(jī)會，而不著眼于尋找會將其阻攔在成功大門之外的弱點(diǎn)。
33.脾氣古怪但很有才華的員工需要的是非典型的管理環(huán)境，適合他們的安排方式，同時在工作上可以對他們有很嚴(yán)苛的要求挑戰(zhàn)。
34.一次一項(xiàng)變革。如果你期望顧客接受一項(xiàng)全新的技術(shù)，別指望他們同時會改變自己的行為來做適應(yīng)。
35.只要理由正當(dāng)，合法合理，一定范圍內(nèi)職員的一些小花招是應(yīng)該被包容和無視的。
36.榮耀最盛之時，正是最應(yīng)該為下一場戰(zhàn)役未雨綢繆之際。
37.一家敬重企業(yè)家精神的公司（即使這可能意味著人才流失）比那些只會通過威脅、懲處的公司更容易保留人才，也更有可能在將來重新吸引前員工加入，或與他們成為盟友。
38.給予員工充分授權(quán)讓他們自主設(shè)定日程對于公司運(yùn)行影響微乎其微，但卻能夠極大地提升員工士氣，提高忠誠度和生產(chǎn)力。
39.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的最高層次是象征性管理（symbolic management），即有意識地根據(jù)“劇場效果”選擇其行動，為他人甚至未來一代效仿提供參考和借鑒。
40.沉湎于過去的輝煌會讓你固步自封，無法擺脫當(dāng)前困境。
41.“午餐桌”制度：將高管和普通員工間的定期交流制度化，無需中級主管或經(jīng)理在場。
42.定期組織調(diào)研，以確保員工充分理解某一政策、決定，保證信息從上至下傳遞的真實(shí)性，而不是僅僅讓員工知其皮毛。
43.當(dāng)新觀點(diǎn)在公司中嶄露頭角時，積極鼓勵和培養(yǎng)，之后再嚴(yán)格考察其價值。這樣可以在全公司塑造一種鼓勵創(chuàng)新的風(fēng)氣，同時也避免在公司里形成追求無結(jié)果項(xiàng)目的風(fēng)氣。
44.創(chuàng)造力是一部分人所擁有的得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，因?yàn)樗麄儽Ｓ幸粋€可貴的習(xí)慣，那就是不斷質(zhì)疑前人智慧，挑戰(zhàn)既有權(quán)威。他們總是說，還有更好的辦法。99%的情況下，他們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的解決方式就是最好的，但剩下的1%才是最重要的，這就是取得進(jìn)步的方式。
45.讓發(fā)展緩慢的時期物盡其用，將無用的時間歸還給員工，讓他們發(fā)揮想象力，讓多出來的時間變得更有效、更高產(chǎn)。
46.當(dāng)企業(yè)犯錯時，立即承認(rèn)錯誤并進(jìn)行全額補(bǔ)償，這可能是挽留忠誠員工的唯一方式。
47.企業(yè)不在于它所制造的是什么，而在于其本身是什么。唯一經(jīng)久不衰的品質(zhì)就是一家企業(yè)的核心理念，其余的一切都是可犧牲的。
48.絕不能任創(chuàng)新自生自滅，相反，創(chuàng)新應(yīng)該受到市場的挑戰(zhàn)；對一家致力于創(chuàng)新的企業(yè)來說，這一點(diǎn)尤其重要。
49.一個真正的開放政策不是只到首席執(zhí)行官為止，也應(yīng)該直通董事和董事長。當(dāng)一個員工用盡了所有直通通道，他有權(quán)直接向董事會反映溝通，并接受公平的聽證。
50.為公司提供多年優(yōu)質(zhì)服務(wù)的、富有才華、忠誠可靠的高管不應(yīng)該因一次失敗而永遠(yuǎn)被釘在恥辱柱上，而應(yīng)被允許有尊嚴(yán)地調(diào)崗或退休。在許多情況下，他們對公司和社會都有巨大的貢獻(xiàn)。
