稻盛和夫，一個航空業(yè)的門外漢，78歲高齡接手日本航空3個月就讓這個航空界巨無霸扭虧為盈。2010年財年日本航空利潤1884億，盈利全球第一；2011年財年，在受東日本大地震的巨大影響情況下，營業(yè)利潤2049億日元，盈利再創(chuàng)新高，稻盛和夫功成身退。稻盛和夫究竟對日航做了什么，讓這個轟然倒地的巨無霸起死回生？2009年年末，當(dāng)時的日航已經(jīng)陷入了深刻的經(jīng)營危機(jī)。在日本政府的再三邀請下，稻盛和夫出任日航會長。當(dāng)時稻盛和夫下決心參與日航重建，多半是出于為社會為世人。因為時間上不能保證百分之百投入日航重建，所以他要求零薪出任日航名譽(yù)董事長。2010年2月，在稻盛和夫出任日航會長的時候，依據(jù)公司破產(chǎn)法制定的日航事業(yè)重建計劃已經(jīng)出籠。稻盛和夫認(rèn)為，只要切實執(zhí)行這一重建計劃，日航重建可以成功，但當(dāng)時多數(shù)媒體卻持否定意見，大家都預(yù)測日航必然二次破產(chǎn)。
2010年初，稻盛和夫開始在日航的全面改革，在他看來其中有五條措施發(fā)揮了重要作用。
日航的企業(yè)目的就是“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福”。這是支撐他的經(jīng)營哲學(xué)的根本思想，把這一企業(yè)經(jīng)營的目的告訴員工，員工們就把日航當(dāng)作了自己的公司。這樣，重建日航的堅強(qiáng)意志就能夠為全體員工共同擁有，從經(jīng)營干部到每位員工都為了自己的公司，全力投入了日航的重建。以稻盛經(jīng)營哲學(xué)為依據(jù)，推進(jìn)日航內(nèi)部的意識改革所謂經(jīng)營哲學(xué)，就是從捫心自問“作為人，何謂正確”的過程中，在將正確的事情以正確的方法貫徹下去的過程中總結(jié)出來的、實踐性的哲學(xué)。通過這些活動，員工們的思想意識逐漸發(fā)生變化，日航原有的官僚體制逐步得到改善。為了讓客人更加滿意，現(xiàn)場的員工自發(fā)努力。同時在各個工作現(xiàn)場，全體員工都鉆研創(chuàng)新，不斷改進(jìn)工作，結(jié)果是業(yè)績顯著提升。每位員工都在為提高自己的心性，為經(jīng)營多做貢獻(xiàn)而努力，這是推進(jìn)日航重建的巨大動力。阿米巴經(jīng)營是他獨創(chuàng)的一種獨特的管理會計系統(tǒng)，它不僅在京瓷和KDDI中運用，而且已經(jīng)在日本以及中國許多家企業(yè)中引進(jìn)。稻盛和夫認(rèn)為，如果不建立即時反映各條航線、各個航班收支狀態(tài)的體系，就無法提高公司整體的效益。為此，決定依據(jù)阿米巴經(jīng)營模式，來建立分部門、分航線、分航班的能及時看清收支狀況的系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)字經(jīng)營，進(jìn)一步提高公司的效益。這樣，日航的員工就認(rèn)識到重建日航不僅是為了自己，而且是“為社會為世人”，因而抱著自信投入工作，重建日航具備大義名分。這就等于在員工后背加了一把力，讓他們下定決心，無論如何也決不后退。這就為重建日航注入了巨大的動力。稻盛和夫零薪水就任日航會長，不顧高齡，深入到日航一線傳播日航哲學(xué)和經(jīng)營理念。他全身心投入日航重建的背影，深深打動了日航的每一個人，從內(nèi)心深處煥發(fā)出員工重建日航的信心和決心。
通過上面5條措施，日航員工的意識發(fā)生了巨大改變，也讓日航浴火重生。稻盛和夫從2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。這一年里創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，是日本第一大航空“全日空”利潤的3倍。因宣告破產(chǎn)，日航的規(guī)?？s小到原來的三分之二，銷售額縮小到前一年的四分之三，然而卻取得了日航歷史上空前的高額利潤。
本文轉(zhuǎn)自于 阿米巴經(jīng)營學(xué)堂
以上內(nèi)容(如有圖片或視頻亦包括在內(nèi))為自媒體平臺“才匯云網(wǎng)”用戶上傳并發(fā)布，本平臺僅提供信息存儲服務(wù)。
