無論做事，還是做企業(yè)，多數(shù)人是從“要做”開始，少數(shù)人是從“不做”開始。華為公司好像是少數(shù)人，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在都在強(qiáng)調(diào)“不做”什么。古語云：“有所為有所不為”，先說“不做”什么，再說“要做”什么的華為公司，重要文件和理念中有多達(dá)50多個(gè)“不”，這里簡要分析其中較為重要的“22個(gè)不”。
“華為基本法”開宗明義提出“永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”，因?yàn)檎f得比較絕對(duì)，有人就提出批評(píng)，說華為早就進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)了。其實(shí)這句話是有前言和后語的，前言是“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商”，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。后語是“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！边@從本質(zhì)上講的是華為以客戶為中心，不與客戶搶生意的理念。不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，是為了成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，已經(jīng)成了“世界一流的設(shè)備供應(yīng)商”后，當(dāng)然可以進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，那些不與運(yùn)營商客戶搶飯吃的信息服務(wù)業(yè)當(dāng)然也可以做，這就是“堅(jiān)定正確的政治方向，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”的智慧。最近，人們一直猜測華為到底造不造車，其實(shí)早在2018年華為就決定“不造車”，而是要聚焦ICT技術(shù)，只做HI，也就是Huawei Inside，堅(jiān)持平臺(tái)+生態(tài)的“被集成”戰(zhàn)略，其背后依然是堅(jiān)持不與客戶搶生意的理念。第二條中“不遷就有功員工”的完整表述是：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。對(duì)有功勞的老員工不斷遷就，是很多企業(yè)的通病，這使新員工總是受到排擠，老員工排資歷，講過去，擺功勞，坐車的越來越比拉車的多，企業(yè)逐漸失去活力。華為認(rèn)為，過去的功勞，過去就過去了，該給你的獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)給你了，不能總是拿來說事。不能只說老功勞，不作新貢獻(xiàn)；不能只算報(bào)酬收入，不算靠公司平臺(tái)的個(gè)人成長。如果覺得收入虧了、能力漲了、懷才不遇了可以辭職，公司關(guān)注和激勵(lì)的是現(xiàn)在正認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效、參與集體奮斗并作出貢獻(xiàn)，尤其是未來性貢獻(xiàn)的人。第五條的“我們決不讓‘雷鋒’吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”提法，更具華為特色。大家普遍認(rèn)為，學(xué)雷鋒是犧牲自己幫助他人，做好人是吃虧的，要不然憑什么叫雷鋒，憑什么叫奉獻(xiàn)？華為提出的這個(gè)理念是不是自相矛盾？其實(shí)，華為是把雷鋒精神、奉獻(xiàn)精神與公司的分配機(jī)制巧妙地結(jié)合起來了。華為認(rèn)為，雖然員工主動(dòng)為公司奉獻(xiàn)會(huì)得到精神上的回報(bào)，但一碼歸一碼，作為經(jīng)濟(jì)組織的公司，還要根據(jù)員工貢獻(xiàn)給予物質(zhì)或經(jīng)濟(jì)回報(bào)，不能僅僅發(fā)獎(jiǎng)狀表彰一下了事。員工學(xué)雷鋒，不求回報(bào)，但企業(yè)機(jī)制設(shè)計(jì)要能夠激勵(lì)更多“雷鋒”。而且華為公司的分配機(jī)制還要向奮斗者、奉獻(xiàn)者傾斜，干得好的員工的獎(jiǎng)金必須是平均獎(jiǎng)金的數(shù)倍。企業(yè)采取的是“按貢獻(xiàn)分配原則”，而不僅僅是一般的按勞分配原則。常言道，好人必有好報(bào)，而做企業(yè)要設(shè)計(jì)出“好人好報(bào)”的機(jī)制。第十一條“不單純追求利潤的最大化”和第十四條“我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化”相互呼應(yīng)。這是先定“不做什么”，再定“要做什么”，最后確定成長的最大化是“做成什么樣”：“我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對(duì)手的增長速度?！倍@一切都是手段，都是在“以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置”，實(shí)現(xiàn)事業(yè)可持續(xù)成長并成為領(lǐng)先者的目的引導(dǎo)下制定的。堅(jiān)守這一原則的華為是個(gè)毛利高、凈利低的企業(yè)，因?yàn)樗麄儼彦X都投到了可持續(xù)成長上面。不追求利潤最大化，那是不是就追求規(guī)模和速度？第十五條“不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀”的提法，是華為在“做大和做優(yōu)”之間的選擇。事實(shí)上，兩者并不矛盾，但有排序：既要做大，更要做優(yōu)，既要有量的成長，更要有質(zhì)的成長和核心競爭力的成長。這體現(xiàn)在考核指標(biāo)上，
這和第九條“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”的原則一脈相承。
6. 不從事非相關(guān)多元化經(jīng)營
第三十七條的“不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營原則”，與華為公司的聚焦戰(zhàn)略和壓強(qiáng)原則有密切關(guān)系。換句話說，近幾年一直強(qiáng)調(diào)“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上浪費(fèi)戰(zhàn)略資源”，堅(jiān)持“不”經(jīng)營模式的華為，目前僅有“運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、個(gè)人與家庭業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、華為云業(yè)務(wù)”四個(gè)業(yè)務(wù)板塊。多元化經(jīng)營，考驗(yàn)的是企業(yè)的經(jīng)營管理控制能力，非相關(guān)多元化經(jīng)營，很容易造成公司組織的撕裂，非要擰在一起還會(huì)造成“溶血癥”。研究華為和其他著名公司多年，我形成了一個(gè)“楊杜陷阱”的猜想，即：一家實(shí)業(yè)公司的業(yè)務(wù)板塊達(dá)到七個(gè)左右，就會(huì)處在組織撕裂陷阱的邊緣，不管這七個(gè)業(yè)務(wù)板塊是否相關(guān)。比如海航集團(tuán)有七大產(chǎn)業(yè)，蘇寧集團(tuán)有八大板塊，已經(jīng)掉進(jìn)了“陷阱”。阿里、騰訊、京東等公司也都處在“陷阱”的邊緣。阿里的金服板塊遇上了危機(jī)，而騰訊由七大板塊調(diào)整到了六大板塊，奉勸京東也別在“陷阱”邊上試探了。“楊杜陷阱”背后有一個(gè)底層邏輯，就是你不能假定這么多業(yè)務(wù)板塊中的競爭對(duì)手都不如你聰明，都不如你能干，都不如你幸運(yùn)。哪怕一個(gè)業(yè)務(wù)板塊有3至5家對(duì)手，合起來就有21至35家對(duì)手，一家企業(yè)沒有那么多精力應(yīng)對(duì)。看看最近申請(qǐng)破產(chǎn)重組的北大方正和瘋狂并購陷入危機(jī)的清華紫光的下場，大家應(yīng)該有所警醒。第五十三條的“高層決策原則從賢不從眾，專業(yè)委員會(huì)原則議事不管事”。一般認(rèn)為民主就是少數(shù)服從多數(shù)，但也要具體問題具體分析，比如49票對(duì)51票其實(shí)就是取決于某一人的關(guān)鍵一票。華為高層重大決策的原則是努力找到賢策，而不是簡單妥協(xié)于人數(shù)眾多。專業(yè)委員會(huì)則只依靠其專業(yè)知識(shí)提出相關(guān)議案并開展討論，不做表決更不負(fù)責(zé)執(zhí)行。這也是產(chǎn)生“賢者和賢策“的基礎(chǔ)。管事的領(lǐng)導(dǎo)們當(dāng)然應(yīng)該參與“三重一大”決策，但領(lǐng)導(dǎo)們要表決的方案，卻不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)們拿出來的。否則，要么集體決策無人負(fù)責(zé)，要么領(lǐng)導(dǎo)掌握人財(cái)物權(quán)陷入腐敗。
在華為做干部，不僅要能 “攻山頭、出業(yè)績”，而且要會(huì)“建組織、帶隊(duì)伍”。任正非在這方面身體力行，率先垂范
第六十條提出華為“不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制?！?/span>我認(rèn)為華為的基本原則是“不養(yǎng)人，少育人，多選人?！辈槐Ｕ蠁T工的工作穩(wěn)定，不強(qiáng)化公司對(duì)員工的福利，干部參加培訓(xùn)要自己掏錢，但用員工虛擬股份、TUP（時(shí)間單位計(jì)劃）等制度把員工的短期利益和公司的中長期利益結(jié)合起來。華為甚至鼓勵(lì)新員工在入職培訓(xùn)期間認(rèn)真思考對(duì)華為的核心價(jià)值觀和機(jī)制是否認(rèn)同，盡早決定去留。早期，華為還為三年就離職的員工發(fā)放安全退休金，現(xiàn)在也鼓勵(lì)45歲以上感覺工作吃力或想另謀高就的員工離開公司。華為認(rèn)為，員工在職期間要靠自己的奮斗獲取合理的報(bào)酬，過于“忠誠和感恩”是因?yàn)楣窘o員工的錢過多了。第六十九條提出：“不會(huì)犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?/span>這個(gè)“不會(huì)犧牲長期為短期”的原則一般還能接受，但承諾有條件時(shí)保證人均年收入的高水平很不容易。作為員工長期持續(xù)奮斗的回報(bào)，華為的人均年收入確確實(shí)實(shí)兌現(xiàn)了承諾，2020年該指標(biāo)為70.6萬元。華為很早就制定了“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付比例”的原則，還有第七十條的自動(dòng)降薪制度，“公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)?！?/span>這甚至有點(diǎn)“犧牲員工短期利益滿足公司長期利益最大化”的意思。事實(shí)上，2002年華為遭遇經(jīng)營困難時(shí)，就實(shí)施過一次干部自動(dòng)降薪。不過，由于華為的核心員工既是員工又是公司股東，短期利益和長期利益沒有不可調(diào)和的沖突。
10.沒有周邊或基層經(jīng)驗(yàn)不能當(dāng)干部
第七十二條“沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部?！?nbsp;這是基于華為提倡的“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”的原則，當(dāng)干部的首要資格就是看你“上沒上過戰(zhàn)場，開沒開過槍，受沒受過傷?！?/span>任正非在《致新員工書》中強(qiáng)調(diào)：“公司永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)沒有基層經(jīng)驗(yàn)的人做高層管理者。……您要十分認(rèn)真地去對(duì)待現(xiàn)在手中的任何一件工作，十分認(rèn)真地走好職業(yè)生涯的每一個(gè)臺(tái)階?！?/span>員工必須真正了解華為的客戶，了解華為的技術(shù)，才能成為華為的干部。華為的干部約2/3來自市場商務(wù)，1/3來自技術(shù)研發(fā)，從行政職能等二線部門提拔上來的極少。
11. 不能培養(yǎng)接班人的主動(dòng)引退
第一百零一條的完整表述是“進(jìn)賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別。只有進(jìn)賢和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領(lǐng)袖，成為公司各級(jí)職務(wù)的接班人?！薄案摺⒅屑?jí)干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時(shí)應(yīng)該主動(dòng)引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀?！?/span>在華為做干部，不僅要能“攻山頭、出業(yè)績”，而且要會(huì)“建組織、帶隊(duì)伍”。建組織、帶隊(duì)伍就是要培養(yǎng)接班人，不能怕“教會(huì)徒弟餓死師傅”，更不能“武大郎開店”，培養(yǎng)好了人才還要能樂于向公司其他部門輸送。不能培養(yǎng)人接替自己，影響了組織成長，就不是好干部。有人說，“華為基本法”已經(jīng)過時(shí)了?？勺屑?xì)看看里面的基本理念，好像從沒過時(shí)。比如“以客戶為中心，以奮斗者為本”“聚焦主航道，可持續(xù)成長”“干部嚴(yán)格，員工寬容”等。
一個(gè)強(qiáng)調(diào)和牢記“不做什么”的公司，更易于打造成為一個(gè)不忘初心、信念堅(jiān)定的公司。
12. 不做應(yīng)用，不碰數(shù)據(jù)
如果說“永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”是針對(duì)華為的運(yùn)營商業(yè)務(wù)，那么“不做應(yīng)用，不碰數(shù)據(jù)”則主要針對(duì)云業(yè)務(wù)和企業(yè)BG業(yè)務(wù)。
人們知道華為，大多是因?yàn)槿A為有手機(jī)、平板電腦、手表、智慧屏等2C消費(fèi)品，但較少知道華為的起家和看家本領(lǐng)是ICT基礎(chǔ)設(shè)施，比如程控交換機(jī)、無線網(wǎng)、固網(wǎng)、核心網(wǎng)等2B工業(yè)品，以及企業(yè)業(yè)務(wù)和后來的云業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展的過程中，在堅(jiān)守“華為基本法”“11不”原則的基礎(chǔ)上，華為依然不斷強(qiáng)調(diào)不做什么的原則。“不做應(yīng)用，不碰數(shù)據(jù)”和華為貫徹與踐行三大生態(tài)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心理念密切相關(guān)。
一開始，華為云講“不做應(yīng)用，不碰數(shù)據(jù)”的“兩不”，后來又增加到“三不”，即不做股權(quán)投資。“在云領(lǐng)域，華為不投資集成商或應(yīng)用開發(fā)商，不去培養(yǎng)一幫“親兒子”，不讓“親兒子”跟合作伙伴競爭。其實(shí)，這背后還是以客戶為中心，不與客戶搶生意；以共享為中心，不與伙伴搞競爭的基本理念。把“不”說出來就是要使客戶放心、讓伙伴放心。華為還提出過“上不碰軍工，下不碰機(jī)密，民營企業(yè)要恪守本分”的原則，就是要讓政府放心。
13. 不開展以財(cái)務(wù)回報(bào)為目的的產(chǎn)業(yè)投資
這是華為反復(fù)強(qiáng)調(diào)的投資原則之一，其理念依據(jù)有三條：
做企業(yè)必須首先對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織定性，是高科技、產(chǎn)業(yè)型公司，還是資本型、投資型公司。不同類型的企業(yè)有不同基因，企業(yè)在兩個(gè)類型之間很難轉(zhuǎn)型成功。做投資的很難玩高科技，而做技術(shù)的抵不住搞投資的誘惑，就可能走上不歸路。
14. 不以公司風(fēng)險(xiǎn)投資部門的局部
價(jià)值最大化為目標(biāo)
華為的風(fēng)險(xiǎn)投資是公司互補(bǔ)內(nèi)部創(chuàng)新、了解和布局前沿技術(shù)、防范技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)未來不確定性的重要手段。資本運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)大，有時(shí)回報(bào)也大，但華為公司提倡的是勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，特別是知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值，而不是投資創(chuàng)造價(jià)值；堅(jiān)守的是“知本主義”，而不是資本主義。因而華為設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)投資邊界是在ICT領(lǐng)域內(nèi)開展支撐主航道業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投資。風(fēng)投必須服從于戰(zhàn)投，局部價(jià)值必須服務(wù)于整體價(jià)值。
15. 不支持、不投資、不參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
在很多企業(yè)大搞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，人人都是CEO，人人都是創(chuàng)客的潮流涌動(dòng)下，華為的這一原則更顯得特立獨(dú)行。其實(shí)，在“華為基本法”第二十一條中，有一句鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的說法：“對(duì)規(guī)劃外的小項(xiàng)目，我們鼓勵(lì)員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)……”但到了2015年后，華為明確提出了“不支持、不投資、不參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的原則。而且，對(duì)內(nèi)部投資失敗的業(yè)務(wù)或創(chuàng)新項(xiàng)目，由決策組織承擔(dān)成本，華為的政策是直接關(guān)閉而不得出售。
不允許拿出去賣，就比較好地避免了利用內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)離職創(chuàng)業(yè)，避免了公司事業(yè)平臺(tái)成為個(gè)人創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的問題。
華為的核心價(jià)值觀之一是持續(xù)改進(jìn)，這涉及如何控制創(chuàng)新的節(jié)奏、時(shí)機(jī)、創(chuàng)新的投入產(chǎn)出比等，建立持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制
一般企業(yè)把上市當(dāng)作企業(yè)成功的重要標(biāo)志之一，甚至當(dāng)成企業(yè)的首要目標(biāo)。但華為領(lǐng)導(dǎo)說四五十年內(nèi)不上市，也有領(lǐng)導(dǎo)說永不上市，這和辦企業(yè)的理念相關(guān)。任正非認(rèn)為，科技企業(yè)是靠人才推動(dòng)的，公司過早上市，就會(huì)有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會(huì)衰退，這對(duì)華為不是好事，對(duì)員工本人也不是好事，華為會(huì)因此增長緩慢，乃至渙散。華為是一家100%由員工持有的民營企業(yè)，通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，目前參與人數(shù)超過12萬，參與人僅為公司員工，沒有任何政府部門、機(jī)構(gòu)持有華為股權(quán)。“核心員工皆是股東”的制度模式是華為取得成功的主要原因之一，沒有外部股東，使華為能夠持續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略投資，拿出“不低于營收的10%”用于研發(fā)；因?yàn)槿A為的員工也是公司所有者，他們往往會(huì)著眼長遠(yuǎn)，不會(huì)急于套現(xiàn)。核心員工特別是干部，他們基本斷了上市念想，和公司結(jié)成了“利出一孔”的事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體。其實(shí)，通過反問一家公司“為什么非要上市”也能理解華為的選擇：
沒有外部股權(quán)，才能有戰(zhàn)略上的自主權(quán)，才能有一大批為公司同時(shí)也為自己持續(xù)奮斗的貢獻(xiàn)者，才能不落入“上市陷阱”：不思進(jìn)取，套現(xiàn)走人，管理層動(dòng)蕩，自立山頭，等等。華為不知深淺、懵懵懂懂撞進(jìn)了通信設(shè)備業(yè)，趕上了通信行業(yè)大發(fā)展的風(fēng)口。但正像吳春波教授所說，華為把自己比喻成“象龜”：個(gè)頭龐大，風(fēng)吹不動(dòng)，緊貼地面，低頭爬行，緊跟客戶需求，鍥而不舍，力出一孔，一點(diǎn)點(diǎn)往前爬，才爬出了今天的一片天地。做企業(yè)當(dāng)然要看大勢，找運(yùn)勢，抓機(jī)會(huì)，找風(fēng)口：“只要站在風(fēng)口，豬都能飛起來”，這沒有錯(cuò)。但怕的是：風(fēng)一來，成“飛豬”，風(fēng)一過，沒準(zhǔn)備好著陸，摔在地上成豬肉。華為這只“象龜”的活法是：抓機(jī)會(huì)不搞機(jī)會(huì)主義，聚焦戰(zhàn)略不搞四處出擊，科研投入不搞分光吃凈，以客戶為中心不以領(lǐng)導(dǎo)為中心，以活下去為最高綱領(lǐng)。公司團(tuán)隊(duì)有老虎型、群狼型、大象型、羚羊型等等。老虎型公司，個(gè)人綜合實(shí)力強(qiáng)大，喜歡單打獨(dú)斗，背靠公司品牌，善做大型項(xiàng)目，早期的外資通信設(shè)備廠商基本屬于這種類型。華為建立的則是群狼組織：市場鐵三角，研發(fā)紅藍(lán)軍，集體奮斗和求助網(wǎng)等，并通過“輪值，輪崗，戰(zhàn)略后備隊(duì)”等機(jī)制不斷適應(yīng)市場需求調(diào)整隊(duì)形。華為建立的是“狼狽機(jī)制”：前方是狼，后方是狽；經(jīng)營是狼，管理是狽。前方嗅覺敏銳，群體奮斗，不屈不撓；后方平臺(tái)支援，端到端流程，為“火車頭”加滿油。牡丹高端大氣上檔次，為文人墨客所稱頌，但適應(yīng)性差，長得慢，花期短，這不是華為追求的活法。吳春波教授認(rèn)為華為的經(jīng)營特質(zhì)就像薇甘菊，生存條件要求極低，年生長近千米，繁殖飛快猛占地盤。華為不搞形式主義，不追求管理一流而追求管理有效，不看PPT漂亮而看仗打得是否漂亮；不做“走隊(duì)列踢正步很到位，攻山頭炸碉堡不在行”的儀仗隊(duì)，強(qiáng)調(diào)三個(gè)一切：一切為了客戶！一切為了前線！一切為了勝利！首先，不與行業(yè)巨頭為敵。華為是后來者，之前的市場游戲規(guī)則已經(jīng)形成了比較均衡的局面，后來者不能亂打價(jià)格戰(zhàn)，破壞游戲規(guī)則，損害行業(yè)利益。因此，華為寧愿放棄一些市場和利益，也要成為業(yè)內(nèi)合作伙伴，以為客戶服務(wù)為導(dǎo)向，不以干掉對(duì)手為導(dǎo)向。其次，華為提倡“深淘灘、低作堰”的外部合作方式。追求合理利潤而非利潤最大化：
這種“水利利人”的機(jī)制，在保證自己活下去的同時(shí)，保護(hù)產(chǎn)業(yè)生態(tài)健康良性發(fā)展，保證大家一起活下去。德高才低乃君子，德高才高是圣人。不少企業(yè)家推崇德才目標(biāo)，企業(yè)是人，企業(yè)依靠人，企業(yè)為了人。管理用人講究德才兼?zhèn)?，以德為先。?jīng)商講究先義后利，以義取利。華為公司則認(rèn)為企業(yè)家不要有圣人情結(jié)，不刻意追求做道德楷模，要緊的是完成企業(yè)的使命和職責(zé)。企業(yè)就是企業(yè)，核心職責(zé)就是做好商人的本分，做好產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)，盡量擴(kuò)大公司資產(chǎn)價(jià)值。不賺錢的企業(yè)不是好企業(yè)，因?yàn)樗赡苓B生存都成問題，更無法持續(xù)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任——虧損企業(yè)連稅也交不起。
22. 不做“創(chuàng)新”做“創(chuàng)值”
在舉國提倡創(chuàng)新的年代，多年前已成為全球申請(qǐng)國際專利最多企業(yè)的華為，竟沒有把創(chuàng)新作為自己的核心價(jià)值觀，令人頗感不可思議。華為經(jīng)常警示自己：領(lǐng)先一步是先進(jìn)，領(lǐng)先兩步是先驅(qū)，領(lǐng)先三步是先烈。華為的核心價(jià)值觀之一是持續(xù)改進(jìn)，這涉及如何控制創(chuàng)新的節(jié)奏、時(shí)機(jī)、創(chuàng)新的投入產(chǎn)出比等，建立持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制。
企業(yè)的創(chuàng)新，不是研究院的創(chuàng)新，不能過早創(chuàng)新，過度創(chuàng)新，盲目創(chuàng)新，而是做有價(jià)值的創(chuàng)新，做客戶需要的創(chuàng)新。這和海爾的創(chuàng)新理念：“創(chuàng)新就是創(chuàng)客，創(chuàng)新就是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單”如出一轍。
華為認(rèn)為自己需要的是技術(shù)商人，不能有技術(shù)情結(jié)，要以客戶為中心研發(fā)新產(chǎn)品，要對(duì)產(chǎn)品的市場成功（商業(yè)成功）負(fù)責(zé)。
本文轉(zhuǎn)自于 企業(yè)管理雜志
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