稻盛和夫：阿米巴經(jīng)營是如何誕生的

|前言|

本文是稻盛先生講話實(shí)錄，演講主題：

《阿米巴經(jīng)營是如何誕生的》

稻盛和夫在盛和塾?xùn)|日本忘年塾長(zhǎng)例會(huì)上的講話

——2009年12月15日

講話是在2009年年底，前一年秋天發(fā)生的雷曼危機(jī)（08年金融危機(jī)爆發(fā)的標(biāo)志事件）影響依然嚴(yán)重，日本的GDP連續(xù)兩年負(fù)增長(zhǎng)，蕭條還在繼續(xù)。

在這樣的年關(guān)，盛和塾的塾生都在認(rèn)真思考自己的公司如何經(jīng)營。這時(shí)候，稻盛向塾生們講解阿米巴經(jīng)營的體制。

本文摘自機(jī)械工業(yè)出版社，稻盛和夫著《卓越的經(jīng)營手法》一書，京瓷株式會(huì)社 編，過立門 譯。經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)發(fā)布。

01

阿米巴經(jīng)營是如何誕生的

 

各位塾生大家好!今天，盡管臨近年末，但還有這么多塾生從全國各地趕來，非常難得，請(qǐng)?jiān)试S我表示衷心的感謝。

由去年的金融危機(jī)帶來的嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)蕭條，雖然有了若干的起色，但是，經(jīng)濟(jì)依然處于不景氣的低迷狀態(tài)。在如此嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中，又是在十分忙碌的年關(guān)，如此眾多的塾生趕來參會(huì)，我想講一些對(duì)大家的經(jīng)營有參考意義的話。

今天，我講話的題目是“阿米巴經(jīng)營是如何誕生的”，主要講述我創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營并運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營的來龍去脈。我想，這對(duì)各位的公司經(jīng)營會(huì)有所幫助吧。

02

成功經(jīng)營企業(yè)所需要的經(jīng)營管理體制

在創(chuàng)立京瓷以前，我就職于松風(fēng)工業(yè)。在那里，我開發(fā)了新型陶瓷材料，并將它事業(yè)化。此后，在幾位朋友的支援下，我設(shè)立了京瓷公司。當(dāng)時(shí)我對(duì)會(huì)計(jì)一無所知。所以協(xié)助我創(chuàng)立新公司的宮木電機(jī)制作所派來一位會(huì)計(jì)，來幫京瓷做賬。

創(chuàng)業(yè)初期，在京瓷公司的銷售和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，以復(fù)式簿記為基礎(chǔ)填寫各種票據(jù)，再將這些票據(jù)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，幾個(gè)月以后，做出損益計(jì)算表，然后聽會(huì)計(jì)報(bào)告“上上個(gè)月做出了這么多利潤”，我就這樣來經(jīng)營企業(yè)。

當(dāng)時(shí)，我對(duì)損益計(jì)算表也不甚了解，銷售額減去銷售成本、銷售管理費(fèi)就是營業(yè)利潤，這類概念會(huì)計(jì)向我解釋了我還不能馬上理解。有關(guān)會(huì)計(jì)科目和財(cái)務(wù)報(bào)表，我屢屢向會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人提出問題，并在這個(gè)過程中學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)。

當(dāng)時(shí)，還有一位青山政次先生，他以前和我在同一家企業(yè)工作，并同我一起參與京瓷的創(chuàng)業(yè)，他負(fù)責(zé)整體的管理工作。青山先生的年齡同我父親差不多，他畢業(yè)于京都大學(xué)工學(xué)部，是搞技術(shù)的。

青山先生在松風(fēng)工業(yè)時(shí)，學(xué)習(xí)了制造部門成本核算的方法。在京瓷他又熱衷于做成本核算。

創(chuàng)業(yè)后不久，青山先生拿了計(jì)算好的成本資料來向我報(bào)告：“稻盛君，我們公司三個(gè)月前生產(chǎn)的產(chǎn)品，花這么多成本?！?/span>

最初，我饒有興趣地聽他的分析。但聽過幾次以后，我就覺得，幾個(gè)月以前的成本資料，我沒有功夫細(xì)細(xì)地去看。

終于，有一天我對(duì)他這么說：“青山先生，這些已經(jīng)過去的數(shù)字沒有意義。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，在產(chǎn)品不斷降價(jià)的過程中，我傷腦筋的是這個(gè)月怎么做出利潤。所以我想知道的是現(xiàn)在的數(shù)字如何。三個(gè)月以前的結(jié)論，現(xiàn)在來聽沒有什么意義。”

青山先生想要告訴我成本核算的結(jié)果，我卻出言不遜，因此感覺后悔。但是，“事后統(tǒng)計(jì)的數(shù)字沒有用處”這一想法卻無法消除。

當(dāng)時(shí)在會(huì)計(jì)領(lǐng)域里，拿著滯后幾個(gè)月的會(huì)計(jì)數(shù)字，報(bào)告說“上上個(gè)月經(jīng)營得不錯(cuò)”或者“經(jīng)營得不好”，這種事后才知道結(jié)果的做法是一種常識(shí)。

對(duì)于這樣的會(huì)計(jì)處理方法，我開始產(chǎn)生了很大的疑問。

“這樣的會(huì)計(jì)對(duì)于公司如何提高利潤沒有什么作用。為了在經(jīng)營中做出利潤，不是在事后了解盈虧的結(jié)果，為了現(xiàn)在做出利潤，必須掌握現(xiàn)在的數(shù)字。也就是說，在從事實(shí)際工作的現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)該把握住每天的盈虧數(shù)字。”我開始這么思考。

因此，推遲幾個(gè)月才做出來的會(huì)計(jì)數(shù)字，不過是把公司各個(gè)部門填寫的票據(jù)匯總的數(shù)字而已。在這里，完全沒有反映出“經(jīng)營者想要這樣來經(jīng)營自己的部門”這樣的“愿望”和“意志”。

為了成功地經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營者不必說，負(fù)責(zé)運(yùn)行各自部門的部門領(lǐng)導(dǎo)人也必須抱有“做出利潤”這一強(qiáng)烈的意志去推進(jìn)工作。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的做法卻有局限，它只是在事后報(bào)告結(jié)果。我開始思考，應(yīng)該建立一種管理體制：它能夠反映經(jīng)營者的意志，能夠?qū)⑿袆?dòng)結(jié)果用實(shí)績(jī)數(shù)字表達(dá)出來。

正好當(dāng)時(shí)公司規(guī)?？焖贁U(kuò)展，創(chuàng)業(yè)不到四年員工人數(shù)已經(jīng)超過100名，作為經(jīng)營者，單憑我一個(gè)人已無法照看公司組織的整體了。

當(dāng)時(shí)，我一個(gè)人要身兼數(shù)職—研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，忙得連喘息的時(shí)間也沒有。在百忙中我甚至認(rèn)真考慮，如果像孫悟空一樣，拔毛一吹，就能吹出許多自己的分身，那該多好啊!

當(dāng)然這是神話。但我背負(fù)公司經(jīng)營的重?fù)?dān)，感覺孤獨(dú)。我從內(nèi)心期待出現(xiàn)像我的分身一樣的經(jīng)營伙伴來分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。

究竟該怎么做才好呢？在煩惱之余，我這么想：“讓我來培養(yǎng)公司中分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的部門領(lǐng)導(dǎo)人吧。為此，要把壯大起來的公司組織分割成一個(gè)個(gè)小的組織，讓它們獨(dú)立核算。如果是人數(shù)不多的小組織，那么即使是年輕的領(lǐng)導(dǎo)人也能夠運(yùn)行。”

當(dāng)時(shí)的京瓷是成立不久的中小企業(yè)，有能力經(jīng)營公司的人才很難找到。盡管如此，有責(zé)任心的、能夠管理人數(shù)不多的組織的員工還是有的。提拔這樣的年輕員工，讓他們對(duì)自己部門的核算進(jìn)行管理。

為此，要做一種計(jì)算盈虧的表格，使小組織的獨(dú)立核算制度能夠運(yùn)行。通過它現(xiàn)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人可以知道自己部門的銷售額是多少，要使用多少經(jīng)費(fèi)，才能做出多少利潤。我考慮要做出這種一目了然的核算表。

為此，依據(jù)損益計(jì)算表，我做出一份缺乏會(huì)計(jì)知識(shí)的現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)人也能理解的、簡(jiǎn)單明了的核算表。

這么一來，不再是經(jīng)營者一個(gè)人看到遲到數(shù)月的財(cái)務(wù)報(bào)表忽喜忽憂，而是將公司劃分成一個(gè)個(gè)小組織，任命各組織的領(lǐng)導(dǎo)人，讓他們負(fù)責(zé)各自部門的核算，借此培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識(shí)的人才，這樣來運(yùn)行公司。我就是這么思考的。

這就是阿米巴經(jīng)營的發(fā)想的原點(diǎn)。

03

劃分成小組織，采用獨(dú)立核算：

阿米巴經(jīng)營的結(jié)構(gòu)

 

將這個(gè)想法付諸實(shí)施時(shí)，最初遇到的問題就是組織究竟如何劃分。

圖5-1是京瓷尚處于小企業(yè)階段時(shí)，具有代表性的陶瓷產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝。

這張圖展示的是生產(chǎn)廠家。稍稍離題一點(diǎn)，以大家身邊的商店為例。

 

圖5-1　精細(xì)陶瓷制造工序?qū)嵗?/span>

一家賣蔬菜和魚的小店，由一個(gè)人掌管。為了分別計(jì)算蔬菜和魚的銷售額，把賣蔬菜得到的錢放在身邊的籃筐里，把賣魚得到的錢放在另一只籃筐里。進(jìn)貨是一早去中央市場(chǎng)，蔬菜的進(jìn)貨發(fā)票放在身邊的籃筐里，魚的進(jìn)貨發(fā)票放在賣魚收錢的籃筐里。這樣來管理。

經(jīng)營這么小的一個(gè)店，一般都會(huì)把蔬菜和魚的銷售和成本混在一起，分不清哪個(gè)是哪個(gè)。這時(shí)候如果是我，就會(huì)把組織分開，采用分別獨(dú)立核算的方法來經(jīng)營。如果這個(gè)小店還賣干貨、罐頭、調(diào)料，那么也要分別作為核算的單位。

也許只是個(gè)小店做小本經(jīng)營，但還是要把蔬菜的核算、魚的核算、干貨的核算分開管理，哪個(gè)賺了，哪個(gè)虧了，每個(gè)月都一清二楚，那就行了。也就是說，阿米巴經(jīng)營的原點(diǎn)就是把組織劃分成小組織分別核算，用獨(dú)立核算的方法來運(yùn)行。

再把話題拉回來，我在開辦小微企業(yè)京瓷時(shí)，精密陶瓷的制造工序如圖5-1所示。

（1）是原料工序。這個(gè)鼓形的裝置叫滾球粉碎機(jī)。把各種金屬氧化物的原料放進(jìn)去粉碎，加水混合，然后將原料干燥、造粒，變成容易成型的粒子，這就是原料工序。

接著把做好的原料放進(jìn)壓機(jī)壓制，做成所需要的形狀，這就是（2）成型工序。（3）燒制工序就是把成型的半成品放在耐火的履帶上在隧道電爐中燒制。燒結(jié)成的陶瓷半成品再在（4）加工工序進(jìn)行加工。

圖5-1是研磨外周的研磨機(jī)械，用金剛石刀具切削陶瓷產(chǎn)品。使用這種加工機(jī)械把陶瓷產(chǎn)品加工成各種形狀，做成最終成品。

過去的會(huì)計(jì)方式是把這幾道工序合在一起計(jì)算損益，這樣的話勢(shì)必是一個(gè)很大的組織，因此，我就考慮能不能按工序分割。

首先，第一道原料工序，原料的調(diào)配混合能不能作為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)單位來考慮呢？經(jīng)過調(diào)查，得知在京都東山的陶瓷業(yè)界就有這種商業(yè)形式，就是購入作為原料的黏土和長(zhǎng)石，將它們粉碎，調(diào)配成陶瓷土，然后賣給窯廠。

“果然如此，僅僅原料部門就能作為一個(gè)單獨(dú)的商業(yè)單位。那么，將原料部門作為獨(dú)立核算的事業(yè)應(yīng)該是可行的?！笨紤]到這一點(diǎn)我就有了信心。

同樣，說到后面的成型工序。實(shí)際上承包成型作業(yè)，收取加工費(fèi)的企業(yè)非常多，這也可以作為一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)單位。當(dāng)我明白各道工序都可以看作獨(dú)立核算的部門時(shí)，我就把各工序分割成各個(gè)小組織。

經(jīng)過反復(fù)研討，我就把公司的組織按照不同工序、不同品種等形態(tài)進(jìn)行分割，形成了各種各樣的組織。

分割后的小組織就能根據(jù)市場(chǎng)和商業(yè)環(huán)境的動(dòng)向，宛如充滿生命力的微生物一樣靈活應(yīng)變。鑒于這種狀態(tài)，我就把這樣的小組織命名為阿米巴。

就這樣，把公司的組織分割成許多阿米巴，讓其用獨(dú)立核算的方式運(yùn)行。

接下來碰到的問題是：阿米巴的銷售額如何計(jì)算。阿米巴要通過獨(dú)立核算來運(yùn)行，就要計(jì)算損益收支，所以各個(gè)阿米巴首先必須計(jì)算銷售額。

剛才提到的原料部門，在考慮獨(dú)立核算時(shí)，有購進(jìn)原料的費(fèi)用，用粉碎機(jī)混合原料以及造粒作業(yè)所花的費(fèi)用，在這些費(fèi)用上再加上利潤，然后賣給下一道的成型部門。原料部門是公司內(nèi)的賣方，成型部門是公司內(nèi)的買方。

成型部門將買進(jìn)的原料用壓機(jī)壓制成型。成型部門發(fā)生的費(fèi)用有壓機(jī)的折舊費(fèi)、銀行利息、模具費(fèi)、消耗品費(fèi)用，以及其他經(jīng)費(fèi)。在這些費(fèi)用之上加上利潤后再賣給下一道的燒制部門。

買進(jìn)成型品的燒制部門將購入的成型品在電爐內(nèi)燒制，在購入成型品的費(fèi)用之上加上燒制時(shí)花費(fèi)的電費(fèi)、電爐折舊費(fèi)等各種費(fèi)用，再加上利潤后賣給加工部門。

加工部門購進(jìn)燒制品后，進(jìn)行加工做成最終的成品。購入燒制品的費(fèi)用加上加工時(shí)所花的消耗品費(fèi)及折舊費(fèi)等費(fèi)用，再加上利潤后賣給銷售部門。

我認(rèn)為，這么做的話，就能夠計(jì)算各工序的銷售額。也就是說，各工序間采用買賣原料和半成品的形態(tài)。這種公司內(nèi)部的交易我們稱為“公司內(nèi)買賣”。賣給公司內(nèi)的阿米巴稱為“公司內(nèi)賣”。從公司內(nèi)的阿米巴買稱為“公司內(nèi)買”。

這時(shí)出現(xiàn)的問題是“公司內(nèi)買賣”時(shí)如何定價(jià)。

因?yàn)楦鞴ば虻陌⒚装投挤浅Ｖ匾曌约翰块T的核算，所以定價(jià)不當(dāng)就會(huì)引發(fā)爭(zhēng)吵，招致混亂。歸根結(jié)底定價(jià)必須公平。

在憑訂單生產(chǎn)的情況下，賣給客戶的銷售價(jià)格在接受訂單時(shí)已經(jīng)決定。我從這個(gè)最終的銷售價(jià)格向前推算，讓所有工序都能獲得大體上相同的核算效益，這樣來設(shè)定內(nèi)部的買賣價(jià)格，做到各阿米巴之間公平定價(jià)。

同時(shí)，當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格下降時(shí)，下降的部分就會(huì)在阿米巴之間的買賣價(jià)格中反映出來，就是要對(duì)公司內(nèi)部的買賣價(jià)格進(jìn)行修正。這樣的話，即使市場(chǎng)價(jià)格變化，也能公平地決定各工序之間的買賣價(jià)格。

這樣來進(jìn)行工序間的買賣，就可以確立分部門獨(dú)立核算的制度。

表5-1是我設(shè)計(jì)的“單位時(shí)間核算表”，它顯示了制造部門核算表的概要。

 

表5-1　單位時(shí)間核算表（制造部門）實(shí)例

 

制造部門的核算表自上而下是總出貨、對(duì)外出貨、內(nèi)部銷售、內(nèi)部采購。對(duì)外出貨加上內(nèi)部銷售就是總出貨，再減去內(nèi)部采購，可以算出該部門的生產(chǎn)總值。下面的欄目是原材料費(fèi)、模具費(fèi)等各種各樣的費(fèi)用。用生產(chǎn)總值減去這些費(fèi)用的總和，就可以計(jì)算出附加值。

附加值就是生產(chǎn)總值減去除人工費(fèi)之外的所有費(fèi)用的差額。用這個(gè)附加值去除以完成生產(chǎn)總值所需要的總工時(shí)，得出每小時(shí)產(chǎn)生的附加值，用“單位時(shí)間效益”這個(gè)形式來表達(dá)。

每一個(gè)小時(shí)的勞動(dòng)所產(chǎn)生的附加值被稱為“單位時(shí)間效益”。這個(gè)“單位時(shí)間效益”與組織大小無關(guān)，它成為一個(gè)核算指標(biāo)，表示了阿米巴每個(gè)小時(shí)產(chǎn)生了多少附加值，對(duì)公司做出了多大貢獻(xiàn)。

同時(shí)，這個(gè)“單位時(shí)間效益”還成為一個(gè)表達(dá)損益的指標(biāo)。某個(gè)部門的總勞務(wù)費(fèi)除以總勞動(dòng)時(shí)間，就可以算出單位時(shí)間的勞務(wù)費(fèi)。

例如，某個(gè)阿米巴單位時(shí)間的勞務(wù)費(fèi)是2500日元，而做出了5000日元的“單位時(shí)間效益”，那么5000日元的“單位時(shí)間效益”減去2500日元的單位時(shí)間勞務(wù)費(fèi)，剩余2500日元利潤。也就是說，這個(gè)阿米巴產(chǎn)生了所花勞務(wù)費(fèi)兩倍的附加值。

在考慮時(shí)薪800日元還是1000日元時(shí)，這張單位時(shí)間核算表也可派上用場(chǎng)。例如，雇人支付時(shí)薪1000日元，如果他在單位時(shí)間內(nèi)可以做出2500日元的附加值，那么就是付他1000日元，還可以剩下1500日元利潤。從這個(gè)意義上講，單位時(shí)間核算表在當(dāng)前的雇用形態(tài)中，在計(jì)算經(jīng)營損益時(shí)也十分有用。

但是，單位時(shí)間核算表的費(fèi)用中不包含勞務(wù)費(fèi)。如果要計(jì)算阿米巴的利潤，勞務(wù)費(fèi)當(dāng)然應(yīng)該包括在費(fèi)用之中。但是，在人數(shù)不多的一個(gè)阿米巴中，如果把勞務(wù)費(fèi)放在核算表里，那么這個(gè)阿米巴的巴長(zhǎng)和成員的工資就都曝光了。這是令人擔(dān)憂的。

考慮到這會(huì)惡化公司的氣氛。為了避免公開員工的工資，我特意不把人工費(fèi)計(jì)入費(fèi)用。取而代之，用附加值除以總工時(shí)，計(jì)算出單位時(shí)間附加值，作為核算的指標(biāo)。

不是用利潤，而是使用單位時(shí)間附加值這個(gè)指標(biāo)，就避免了赤裸裸地公開“我的部門賺了多少錢”這種太過敏感的數(shù)字。直到今天，在京瓷小的組織單位里，“我賺了多少錢”這樣的數(shù)字仍不予公布，只看“單位時(shí)間效益”的核算數(shù)字。

現(xiàn)在公司變大了，在事業(yè)部這樣的大組織里也計(jì)算稅前利潤了。但在過去，所有部門的經(jīng)營一律采用單位時(shí)間核算表。

這張核算表的基礎(chǔ)就是我經(jīng)常給大家講的“銷售最大化，費(fèi)用最小化”這一經(jīng)營原則。相當(dāng)于制造阿米巴銷售額的“生產(chǎn)總值”要最大化，把費(fèi)用即“扣除額”做到最小，那個(gè)附加值就能最大。

要想把核算做得更好，提高這個(gè)附加值理所當(dāng)然，同時(shí)必須考慮如何減少總時(shí)間。因?yàn)閷⒏郊又党钥倳r(shí)間就是“單位時(shí)間效益”，所以減少總時(shí)間，或者減少擔(dān)任這項(xiàng)工作的人數(shù)，就能提高核算效益。

也就是說，在附加值最大化的同時(shí)，把總時(shí)間做到最小，就可以把“單位時(shí)間效益”做到最大。

使用這張核算表，“為了提高本部門的核算效益，應(yīng)該減少這項(xiàng)費(fèi)用，總時(shí)間必須減去這么多”，阿米巴巴長(zhǎng)就可以做出具體的指示。換句話說，現(xiàn)場(chǎng)的核算管理每天都能進(jìn)行。

這樣的話，阿米巴巴長(zhǎng)使用單位時(shí)間核算表運(yùn)行阿米巴，目光就可以到達(dá)企業(yè)的各個(gè)角落，就能提高經(jīng)營效率。

接下來，為了讓做出來的單位時(shí)間核算表與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度不發(fā)生矛盾，我們做了適當(dāng)調(diào)整。

例如，前面講的從原料部門到加工部門的四道工序之間，進(jìn)行公司內(nèi)部買賣。將這四個(gè)部門的核算表貫通起來合計(jì)的話，各工序的公司內(nèi)賣和公司內(nèi)買要合計(jì)，各個(gè)合計(jì)的金額數(shù)肯定是同一個(gè)金額，這個(gè)公司內(nèi)買和公司內(nèi)賣的數(shù)字互相抵消，最終剩下的就相當(dāng)于對(duì)于顧客的銷售額的“公司外出貨”，使它與用于外部的損益計(jì)算表上的銷售額相一致。

經(jīng)過反復(fù)推敲，對(duì)管理會(huì)計(jì)用的單位時(shí)間核算表加以若干的調(diào)整，就可以直接與對(duì)外公布的財(cái)務(wù)報(bào)表完全一致。這就構(gòu)筑了一個(gè)劃時(shí)代的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。

這就是京瓷阿米巴經(jīng)營的原型。

04

運(yùn)用上的問題如何解決

以上就是構(gòu)筑阿米巴經(jīng)營的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的來龍去脈，但是這個(gè)系統(tǒng)在實(shí)際運(yùn)用時(shí)發(fā)生了幾個(gè)問題。

最初遇到的問題是這樣的：以前面講到的原料部門為例，在把原料賣給成型部門時(shí)，因?yàn)橹匾曌约翰块T的核算，原料部門的人就想以盡可能高的價(jià)格將原料賣給成型部門。相反，成型部門的負(fù)責(zé)人為了維護(hù)本部門的核算，就想盡可能低價(jià)買進(jìn)原料。同樣，所有的部門都一樣，都想從前一道工序低價(jià)買進(jìn)，然后高價(jià)賣給后一道工序。這樣，在定價(jià)時(shí)就經(jīng)常會(huì)發(fā)生爭(zhēng)吵。

特別是，京瓷生產(chǎn)電子零部件賣給生產(chǎn)電器產(chǎn)品的客戶，客戶生產(chǎn)電視機(jī)、手機(jī)等產(chǎn)品。這些產(chǎn)品最終的市場(chǎng)價(jià)格不斷下降，因此客戶也不斷要求京瓷提供的零部件相應(yīng)降價(jià)。

在阿米巴經(jīng)營中，正如前面所說，根據(jù)最終銷售價(jià)格來決定阿米巴之間的公司內(nèi)部買賣價(jià)格。如果客戶要求電子零部件降價(jià)10%，那么為了適應(yīng)這個(gè)要求，阿米巴之間的買賣價(jià)格也要向下做出調(diào)整。

這時(shí)候，如果能夠一律下降10%當(dāng)然最好。但是，因?yàn)楦鱾€(gè)阿米巴的經(jīng)營狀況不同，“再降價(jià)10%，我們就不生產(chǎn)了”，有的阿米巴可能會(huì)這么說。如果各個(gè)阿米巴都隨意提出自己的主張，那么意見就無法統(tǒng)一。

同一個(gè)公司內(nèi)，說話聲音高的人會(huì)占上風(fēng)，會(huì)把自己的意見強(qiáng)加給性格軟弱的人，這是不行的。為了克服部門利益與整體利益之間的矛盾，就需要具備在更高層次上判斷事物的哲學(xué)。

因此，為了讓阿米巴經(jīng)營正常地發(fā)揮功能，把將“作為人，何謂正確”作為判斷基準(zhǔn)，具備優(yōu)秀哲學(xué)的人物放在領(lǐng)導(dǎo)人的崗位上，是非常重要的。這樣的人物就是在拼命提升自己部門的核算效益的同時(shí)，能夠不用得失，而用善惡判斷事物的人物。

同時(shí)，我也希望，從事阿米巴經(jīng)營的所有員工都把善惡作為判斷基準(zhǔn)，以關(guān)愛之心待人接物，具備優(yōu)秀的品格。

也就是說，阿米巴經(jīng)營和經(jīng)營哲學(xué)互相間是密不可分的關(guān)系，只有兩者雙管齊下，才能引導(dǎo)經(jīng)營走向成功。

為此，我在實(shí)踐阿米巴經(jīng)營的同時(shí)，不斷提升自己的經(jīng)營哲學(xué)，并在對(duì)干部、員工的經(jīng)營哲學(xué)教育上傾注了心血。

看一看不久前發(fā)生的美國能源公司安然公司以及世界通信公司做假賬的事情吧。只要想干，很簡(jiǎn)單，粉飾決算的假賬馬上就可以做出來。安然公司和世界通信公司做假賬是經(jīng)營者也參與的，是整個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的對(duì)于損益計(jì)算表和資產(chǎn)負(fù)債表的粉飾篡改。

由于弄虛作假的丑聞?lì)l繁發(fā)生，美國制定了SOX法案。這是為了防止企業(yè)做假賬而設(shè)置的嚴(yán)密的審查體制，為此，上市企業(yè)在審計(jì)和內(nèi)部控制上要花費(fèi)龐大的費(fèi)用。但是，不管審查體制多么嚴(yán)密，想要找對(duì)策、鉆空子總是有辦法的。

如果是公司里某些小的部門做假賬，那么經(jīng)營者就更弄不清企業(yè)的經(jīng)營實(shí)態(tài)了。何況由于整個(gè)經(jīng)營都委托給了阿米巴巴長(zhǎng)，如果他們抱著錯(cuò)誤的目的故意篡改數(shù)字，那么阿米巴管理系統(tǒng)就會(huì)崩潰。

所以會(huì)計(jì)做賬時(shí)，必須用正確的數(shù)字，必須誠實(shí)地計(jì)算，這一哲學(xué)不可或缺。即使公司的經(jīng)營狀況惡化，也要具備勇氣和正義感，拿出正確的數(shù)字。否則，經(jīng)營和會(huì)計(jì)的工作就無法進(jìn)行。

我認(rèn)為，會(huì)計(jì)一旦脫離了倫理觀和哲學(xué)就無法成立。所以，我將“作為人，何謂正確”這一經(jīng)營哲學(xué)作為根基，展開京瓷的會(huì)計(jì)學(xué)。

在阿米巴經(jīng)營的實(shí)踐過程中還遇到了下面的問題。

在京瓷的工廠里，許多員工從事陶瓷產(chǎn)品的生產(chǎn)。阿米巴巴長(zhǎng)為了提高單位時(shí)間的核算效益，每天努力不止。但提高“單位時(shí)間效益”的想法過分強(qiáng)烈，反而會(huì)產(chǎn)生問題。

在我當(dāng)京瓷社長(zhǎng)的時(shí)候，我每個(gè)月都要檢查確認(rèn)阿米巴核算表，有一次，我發(fā)現(xiàn)某個(gè)制造部門的阿米巴的“單位時(shí)間效益”上升了，但是它的附加值卻減少了。

出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象是因?yàn)橹圃觳块T的阿米巴把自己工序的許多工作發(fā)給了外協(xié)企業(yè)，以及公司外的家庭副業(yè)。把工作外發(fā)的部分增加了外加工費(fèi)用，附加值就相應(yīng)減少了。但同時(shí)，制造阿米巴的總時(shí)間因?yàn)橥獍l(fā)而大幅度減少，所以用附加值除以總時(shí)間的“單位時(shí)間效益”反而上升了。

如果只是著眼于“單位時(shí)間效益”，那么這個(gè)阿米巴的經(jīng)營內(nèi)容乍看非常好，但事實(shí)決非如此。不管“單位時(shí)間效益”有多高，如果附加值這個(gè)絕對(duì)數(shù)額減少的話，就意味著對(duì)公司的貢獻(xiàn)減少，員工的能力下降。

其實(shí)，我在剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，也考慮過創(chuàng)建一個(gè)只有很少人數(shù)的知識(shí)性團(tuán)隊(duì)的公司，依靠技術(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，委托別的企業(yè)生產(chǎn)、銷售，就可以打造高收益的公司。

實(shí)際上，只做開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售，生產(chǎn)轉(zhuǎn)包給別人的公司有的是。這么做的話，即使不流汗不吃苦，也可以做成高收益公司，我曾經(jīng)受過這種誘惑。

但是，這么做，即使事業(yè)可以獲得一時(shí)的成功，但作為生產(chǎn)企業(yè)原點(diǎn)的物品制作技術(shù)，就不可能在企業(yè)內(nèi)積蓄，要想長(zhǎng)期成功就難以期待。

我認(rèn)為，要將事業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)，要更多地雇用員工，還是應(yīng)該把產(chǎn)生附加價(jià)值的制造現(xiàn)場(chǎng)放在公司內(nèi)部，應(yīng)該額頭流汗，致力于生產(chǎn)制造。

企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該長(zhǎng)期持續(xù)，決不能投機(jī)取利。基于這一思想，就是在阿米巴經(jīng)營中，也強(qiáng)調(diào)盡可能在公司內(nèi)部生產(chǎn)，通過鉆研創(chuàng)新提高附加價(jià)值，積蓄制造技術(shù)。我就是這樣來指導(dǎo)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作。

05

迅速而靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化：

阿米巴經(jīng)營的特長(zhǎng)

 

下面我想談一下我所思考的阿米巴經(jīng)營的特長(zhǎng)。

以前，我曾請(qǐng)教過日本的一些大企業(yè)，問它們管理會(huì)計(jì)是怎么做的。得到的答案是：幾乎所有的企業(yè)都是通過計(jì)算成本的方法在經(jīng)營企業(yè)。

以利用成本計(jì)算方式的家電企業(yè)為例，如果是生產(chǎn)電視機(jī)，就向制造部門下達(dá)“這種電視機(jī)要用這個(gè)成本做出來”的指示。

制造現(xiàn)場(chǎng)就是以這個(gè)成本為目標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本中心，所以對(duì)于是否要做出利潤，他們沒有意識(shí)。要做出利潤的利潤中心，說到底只有銷售部門，具備核算意識(shí)的不過是極少數(shù)銷售部門的員工而已。

然而，在現(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，市場(chǎng)價(jià)格不斷下降，有時(shí)候僅僅一年當(dāng)中價(jià)格就要下降2～3成。在這樣的市場(chǎng)中，就是按照一年前計(jì)劃好的成本生產(chǎn)，當(dāng)銷售時(shí)市場(chǎng)價(jià)格低于生產(chǎn)成本，虧損的情況就經(jīng)常發(fā)生。

特別是在這次經(jīng)濟(jì)蕭條中，市場(chǎng)價(jià)格快速下降，用成本計(jì)算的方式就會(huì)出現(xiàn)巨額虧損。

即使事態(tài)如此緊急，在成本計(jì)算方式之下，制造部門仍然只需要守住成本就行，對(duì)于核算結(jié)果無須負(fù)責(zé)。銷售部門到時(shí)也只會(huì)兩手一攤，推托說：“市場(chǎng)價(jià)格降得出人意料，如果價(jià)格不低于成本就賣不動(dòng)，所以這也是沒辦法的事?！苯Y(jié)果，向誰問責(zé)都問不了。

換言之，不能不說，在價(jià)格下滑的市場(chǎng)中，基于成本計(jì)算的管理會(huì)計(jì)方法已經(jīng)不能有效地掌握經(jīng)營之舵了。

相反，在阿米巴經(jīng)營中，因?yàn)橹圃觳块T也是管理利潤的利潤中心，為了提高自己的核算效益，它們會(huì)不斷采取行動(dòng)。而且，各部門間的公司內(nèi)部買賣價(jià)格是從最終的市場(chǎng)價(jià)格向前推算決定的，所以一旦市場(chǎng)價(jià)格下落，與之相應(yīng)的公司內(nèi)部買賣價(jià)格也隨之下降（見圖5-3）。

圖5-3　阿米巴經(jīng)營與成本計(jì)算方式

 

當(dāng)公司內(nèi)部的買賣價(jià)格下跌時(shí)，制造阿米巴就會(huì)同供應(yīng)商交涉，請(qǐng)它們降低原料價(jià)格；或者想辦法提高成品率，提高作業(yè)效率，為應(yīng)對(duì)價(jià)格下降立即采取行動(dòng)。

這樣，制造部門成為利潤中心，又因?yàn)槭腔谑袌?chǎng)價(jià)格來決定公司內(nèi)部的買賣價(jià)格，所以這樣的組織就能迅速而且靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。

這就是阿米巴經(jīng)營最大的特長(zhǎng)。

這樣經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)，我創(chuàng)建了阿米巴管理會(huì)計(jì)。開始是在京瓷的經(jīng)營中實(shí)踐，不久在海外的某子公司以及收購的公司中也導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營。

 

到后來我才知道，歐美會(huì)計(jì)學(xué)的構(gòu)建與其說是用于經(jīng)營，不如說是給股東、投資者、金融機(jī)構(gòu)等外部利害關(guān)系者看的，目的是讓他們判斷這個(gè)公司的經(jīng)營狀況。

所以，它是為了審閱公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況，目的并不是要實(shí)際運(yùn)用于公司的經(jīng)營。

京瓷要在大阪證券交易所的第二部上市時(shí)，為了確認(rèn)表達(dá)公司狀況的會(huì)計(jì)處理是否正確，必須請(qǐng)第三者審計(jì)。為此必須選擇審計(jì)法人。我們邀請(qǐng)了宮村久治先生這位注冊(cè)會(huì)計(jì)師作為審計(jì)法人代表。

宮村先生一直到逝世前，都是我的好友。但當(dāng)談及經(jīng)營和會(huì)計(jì)時(shí)，我們倆人就會(huì)發(fā)生激烈的爭(zhēng)論。“與阿米巴經(jīng)營相比，以前的會(huì)計(jì)學(xué)只是事后算賬，這難道是正常的嗎？”當(dāng)我這么說的時(shí)候，因?yàn)閷m村先生是頑固派，他總是反駁說：“稻盛先生，你的做法與歐美的會(huì)計(jì)學(xué)無法相容，所以讓我很為難?！?/span>

盡管如此，我還是強(qiáng)烈主張，在企業(yè)經(jīng)營中阿米巴經(jīng)營無論如何都是必要的。后來宮村先生也理解接受了，他說：“果然如此，或許你說的才是正確的。”所以沒有任何障礙，我們一直持續(xù)采用阿米巴經(jīng)營體制。

上市時(shí)，我們也是依據(jù)阿米巴經(jīng)營的管理資料制作管理會(huì)計(jì)表、損益計(jì)算表，并順利上市了。

京瓷后來又在紐約股票市場(chǎng)上市，美國的審計(jì)法人也提出了各種意見。

但是我依然堅(jiān)持實(shí)行阿米巴經(jīng)營，與當(dāng)?shù)氐淖?cè)會(huì)計(jì)師深入溝通以后，他們贊賞說：“這種方法與一般的公正恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)慣例沒有矛盾，甚至可以說它更為先進(jìn)。”阿米巴經(jīng)營更加先進(jìn)。

另外，在25年前，在我赤手空拳創(chuàng)建的第二電電即現(xiàn)在的KDDI，也實(shí)踐了阿米巴經(jīng)營。

經(jīng)營通信事業(yè)的KDDI的業(yè)態(tài)與制造業(yè)不同，所以將基于阿米巴經(jīng)營的分部門核算的會(huì)計(jì)系統(tǒng)做了調(diào)整，使它與通信事業(yè)相適應(yīng)。

在第二電電創(chuàng)業(yè)時(shí)，東京、名古屋、大阪之間用微波聯(lián)結(jié)，開展長(zhǎng)途電話事業(yè)。當(dāng)時(shí)，長(zhǎng)途通信事業(yè)的核算不是算統(tǒng)賬，而是按關(guān)東、中部、關(guān)西等，劃分成各個(gè)地區(qū)，采用獨(dú)立核算的辦法，為此我們下了不少功夫。

后來在手機(jī)通信事業(yè)開始后，我們又把手機(jī)通信獨(dú)立出來，分地區(qū)核算。各個(gè)部門是否盈利，一目了然。我們構(gòu)建了這樣的會(huì)計(jì)系統(tǒng)。

依靠這一條，KDDI所有部門的經(jīng)營實(shí)態(tài)隨手就能把握，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，可以更準(zhǔn)確及時(shí)地做出經(jīng)營判斷。

我們邀請(qǐng)當(dāng)過舊郵政部事務(wù)次官的奧山雄材先生擔(dān)任第二電電的社長(zhǎng)。他曾對(duì)我這么說：

“看到第二電電的核算管理系統(tǒng)，說實(shí)話，應(yīng)該脫帽致敬。在郵政省時(shí)代，我看過NTT等通信公司的財(cái)務(wù)報(bào)表。像第二電電這樣，哪個(gè)部門進(jìn)展順利，哪個(gè)部門有什么缺點(diǎn)，如此細(xì)小單位的核算也能看得清楚明了，這樣的管理系統(tǒng)我從沒見過。第二電電的經(jīng)營業(yè)績(jī)之所以能超越NTT，我想原因就在于這種精致的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)?！?/span>

托大家的福，KDDI的年銷售額已達(dá)35 000億日元，利潤達(dá)4400億日元，已經(jīng)成長(zhǎng)為僅次于NTT的日本第二的通信事業(yè)公司。

前幾天中國舉辦了新中國成立60周年的慶典，我受到邀請(qǐng)，出席了在人民大會(huì)堂的晚宴，觀看了天安門廣場(chǎng)的閱兵儀式。

中國經(jīng)濟(jì)獲得了巨大的發(fā)展。但是另一方面，中國企業(yè)的會(huì)計(jì)制度存在馬虎、不正規(guī)的情況。一些大企業(yè)連自己有多大的信用度都搞不清。當(dāng)指出某個(gè)地方不對(duì)，它們就說一聲“這么一改就行了吧”，態(tài)度也不認(rèn)真。

在這種狀態(tài)中，很多中國的企業(yè)經(jīng)營者在學(xué)習(xí)我的經(jīng)營哲學(xué)，并要求導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，為此，甚至提出要求成立專門的組織。

今后，如果中國企業(yè)也廣泛采用我的經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營的話，我想，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展將更加協(xié)調(diào)，將取得了不起的成果。

只要是想認(rèn)真經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營者，他們就需要像阿米巴經(jīng)營這樣的管理系統(tǒng)，這種經(jīng)營者全世界應(yīng)該很多。

我期待，由我獨(dú)自創(chuàng)建的這一經(jīng)營管理的方法不久后就能普及到全世界的企業(yè)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營做出更大的貢獻(xiàn)。（本文完）

---

本文轉(zhuǎn)自于   阿米巴經(jīng)營學(xué)堂