沃爾沃的故事（一）

由沃爾沃特別定制，新浪財經(jīng)重磅打造的高端人物訪談節(jié)目《至少一個小時﹒領航者》對話沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區(qū)總裁兼CEO袁小林。

 【本期簡介】

“這段經(jīng)歷是很不平凡的，當一個人一直集中精力于一件事情，就能夠達到心無旁騖的狀態(tài)。”從外交官到跨國集團高管，從北京到倫敦，是融合下的第一次角色轉身；變身汽車職業(yè)經(jīng)理人，從哥德堡到上海，是改變中的第二次角色轉身。 習慣用專注洞見每一個42.195公里刻度的馬拉松跑者袁小林，正在用同樣的篤定來經(jīng)營沃爾沃汽車和自己這場跨越十年的“華麗轉身”。從一場幾乎“不可能成功”的“騙局”，到一場“蛇吞象”的并購。對于沃爾沃汽車而言，十年時間里，從一家傳統(tǒng)的汽車制造商到出行服務商和高科技公司的轉身或許并不輕松，但對于習慣了享受奔跑和挑戰(zhàn)極限的袁小林來說，或許足夠從容。在全球疫情肆虐和汽車行業(yè)寒冬的大變局中，袁小林和沃爾沃汽車，正在一起面對 “最熟悉的時期”和“最陌生的挑戰(zhàn)”。

 
精彩實錄，即刻呈現(xiàn)：

 
【紀實畫面】

鄧慶旭：還是很震撼吧，當時覺得這沃爾沃企業(yè)是不是要完蛋了。當然說覺得吉利也挺厲害，還能把沃爾沃收了，所以說我就要了解一下。

袁小林：就是面對危機的時候，三流的企業(yè)會死去，二流的企業(yè)會活下來，一流的企業(yè)會變得更加強大。

鄧慶旭：他原來是個外交官，然后現(xiàn)在做企業(yè)，所以說，好奇吧。

袁小林：我是非常喜歡確定性，但是會擁抱不確定性。

袁小林：歡迎歡迎，鄧總。

鄧慶旭：袁總好。

袁小林：歡迎光臨。

陳瑤：袁總好。

袁小林：這是我亞太的總部，2018年建成的，5萬平米，大概能容納2000多3000人的樣子吧。

鄧慶旭：挺好挺好，一看就北歐風格。

【導視】

一次跨越身份的冒險

袁小林：我想當你聽到這個概念，也就是第一次李書福董事長和我聊這個概念的時候。

鄧慶旭：那是啥時候？

袁小林：2008年的6月份。

鄧慶旭：你沒覺得這是個騙子嗎？

袁小林：確實我直接的反應就是，這個事好像不太靠譜。

鄧慶旭：你覺得他不靠譜，你怎么還跟著他走呢？

袁小林：那他直接的問題就是，如何讓它變成可能。你愿不愿意跟我一起把它變成一個真實的可能性。

陳瑤：所有的事情，在沒有做成之前，都是騙子。做成以后，那就是偉大的成功。

一場以蛇吞象的硬仗

鄧慶旭：當時并購的時候，想沒想過這次并購會是失敗的。

袁小林：被很多人稱為蛇吞象的交易，而他的對手是福特汽車公司。一個中國的企業(yè)家，甚至都沒有太豐富的國際的這個運營經(jīng)驗，你怎么可能把這個事弄好呢。

一個汽車世界的新人

鄧慶旭：你是外交官怎么管理汽車企業(yè)的？

袁小林：這個現(xiàn)在還依然是個外行，但是我想最本質的東西，就是把握人性，把握商業(yè)規(guī)律，把握你到底把價值如何呈現(xiàn)給你的最終用戶。

一種中西合一的價值觀

鄧慶旭：這10年里面，我們講一個文化的溝通吧，經(jīng)歷了一個什么樣的過程？

袁小林：沃爾沃的文化，也就是我們現(xiàn)在講的叫做“我們永遠好奇，永遠探索，我們要團結一致，一起工作，我們的工作要讓這個世界有所不同。”

 【正片】

鄧慶旭：你人生整個階段里面，沃爾沃的并購，我自己覺得那應該是您的一個高光時刻。

袁小林：并購這件事，應該說中國企業(yè)走出去，特別是汽車企業(yè)，非常引人注目的一個案例。特別是這個案例呢，有它自己非常鮮明的特點，李書福這樣一個私營企業(yè)家，在2008年、2009年，世界經(jīng)濟危機深重的時候，在那個時間點上去選擇這樣一個標的，而他的對手是福特汽車公司，它應該是一個什么樣的結果，可能不大有人會去猜測說他能夠成為通常并購意義上成功的那一小部分。

袁小林：大概率是失敗的這個事件，這就是讓這個事兒非常有意思的一點。

袁小林：特別是涉及到這個并購，涉及到商業(yè)運營，肯定是有非常多的要素需要去管理。我想當你聽到這個概念，也就是第一次李書福董事長和我聊這個概念的時候。

鄧慶旭：那是啥時候？

袁小林：2008年的6月份。

鄧慶旭：你那時候之前認識他？

袁小林：不認識，是通過一個以前的一個BP的同事張芃，他是在這個吉利的香港上市公司。

袁小林：我當時在BP集團，在倫敦，就是負責并購工作。

鄧慶旭：然后李書福找你的。

袁小林：對。

鄧慶旭：你沒覺得這是個騙子嗎？

袁小林：我直接的反應就是，這個事好像不太靠譜，不太靠譜也沒有什么別的原因，因為我并不了解汽車界是怎么回事。我純粹從這個并購的角度，作為大公司，他可能有在這些方面從事業(yè)務的行為，或者判斷標準。一般來講，他認為和小公司進行交易，成本會很高，不確定性非常高，而大公司呢，從戰(zhàn)略上一旦確定了之后，它希望能夠執(zhí)行到底，執(zhí)行到位。

鄧慶旭：你覺得他不靠譜你怎么還跟著他走呢？

袁小林：我覺得這件事情確實是很大膽，那么當坐下來我分享了我的角度，那他直接的問題就是，如何讓它變成可能。那你愿不愿意跟我一起，把它變成一個真實的可能。

袁小林：因為他是一個，我覺得非常的，實實在在的、很務實的、并且有大想法的人。

 
【解說】

這是一個始建于1986年的吉利控股集團，要并購一個誕生于1927年的沃爾沃汽車之間的大膽提議。吉利控股集團董事長李書福一直尋求與世界頂級車企合作共贏的機會，而他最鐘情的就是老牌車企沃爾沃。為達成并購，李書福挖來了業(yè)界頂級精英，其中就包括當時在英國BP公司，負責并購工作的袁小林。作為曾經(jīng)的外交官，袁小林的國際化背景、專業(yè)能力，和與歐美國家人士在復雜局面里的溝通能力，為吉利控股集團并購沃爾沃汽車增加了重要砝碼。對袁小林來說，這是一次重要的人生轉變，而對吉利控股集團來說，收購成功只是挑戰(zhàn)的開始。

袁小林：并購交割之后，這個體系能不能生存下來，能不能發(fā)展起來，我覺得這個是更大的一個挑戰(zhàn)，很多人就說，在這個美國人手里要虧錢的，在瑞典人手里他賣給美國人，你一個中國的企業(yè)家，甚至都沒有太豐富的國際的這個運營經(jīng)驗，你怎么可能把這個事兒弄好呢。

鄧慶旭：那你覺得這沃爾沃這10年，沃爾沃做對了什么，你自己做對了什么？

袁小林：沃爾沃在新的這個股權架構下，有比較清晰的治理架構，有非常明確的戰(zhàn)略方向和定位，還有非常優(yōu)秀的執(zhí)行，這是在全球和在中國都實現(xiàn)了的。

袁小林：首先戰(zhàn)略方向要清晰，就是高端豪華保持，確保歐美市場穩(wěn)定，在中國這樣的市場，要大力地開發(fā)，然后相應的產(chǎn)品的策略要確定，就是平臺化、小型化、輕量化、電動化，那么來匹配這個大的戰(zhàn)略方向。

袁小林：第二就是治理架構，這也就是回答，說美國人認為他搞不下去了，瑞典人認為他搞不下去，那你中國人怎么搞下去。

袁小林：我想我們李書福董事長的回答很簡單，三層治理架構，股東會、董事會、管理層，那么所有的這個戰(zhàn)略和重大的商務決策都在董事會當中發(fā)生。李書福董事長有一票，你們在董事會上，每個人也有一票，擱到每個戰(zhàn)略和這個重大商務決策上來討論，每個人就來這個一票。

袁小林：第三就是執(zhí)行。我想從這個回顧過去10年來的這個成績來說，應該不僅是完美地完成了一項，被很多人稱為“蛇吞象”的交易，更在這個交易之后，讓這個有機體，不但健康地生存下來，還能夠蓬勃壯大起來，我覺得這個是非常令人這個驕傲的一件事情。

陳瑤：您能不能給我們介紹一下這10年您自己觀察到的，李書福董事長發(fā)生什么樣的改變。

袁小林：本質上（他）是沒什么改變的，因為他這個人，其實從我見他第一面開始，就是他從這個大的思路上他是很清晰的，包括為人這個角度，對人對事，他感覺上是完全是容人容事的這樣一個人，那種從內心當中透露出來的這個好奇心和學習能力，是他閑不住的，這就是他。

袁小林：當別人問我說，你怎么看李書福的時候，我永遠在想回三個字（詞），一是真的有遠見，他的想法很大，第二，心胸，容人容事，第三就是好奇心和學習能力，就是他是永遠對所有的事情充滿了好奇，并且會鉆進去探究背后是什么東西。

袁小林：這三點是，我在這個最初接觸，包括到后來，有更多的機會，為他工作，一起做事情的時候，這三個特點會非常鮮明地跳出來。包括從個人的角度來講，我覺得他是一個非常有意思的人。你可能會看到很多他寫的詩，最近我看了他給他夫人寫了一個情詩，“歲月是小偷”，就是當你看到這個東西的時候，你會覺得這是一個非常豐滿的人，因為這東西就反映的是他，非常生動。

 

、、、、、、（待續(xù)）

轉自于  新浪微博