華為的一場(chǎng)大突圍
這是一個(gè)跌蕩人心的真實(shí)故事。
美國(guó)斷供鐵拳襲來，外資合作伙伴被迫分手，華為不得不為自己無比龐大的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)自建一套ERP系統(tǒng)。
歷經(jīng)3年，1700多人共同作戰(zhàn)，他們完成了這個(gè)華為的“兩彈一星”項(xiàng)目，這個(gè)業(yè)界幾乎公認(rèn)為不可能的任務(wù)。
這篇長(zhǎng)文首度披露完整過程與諸多內(nèi)幕，兼具專業(yè)性與文學(xué)性，我們將分兩次刊出全文。從中，你會(huì)看到一家優(yōu)秀企業(yè)的文化有多么大的魅力和感召力，也能看到困境面前，總有不屈不撓的奮斗和笑看滄桑的豪情。
2019年6月，陶景文團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過多輪討論與分析后，向公司提出了兩個(gè)并行計(jì)劃：A計(jì)劃，保障現(xiàn)有系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行，并盡可能延長(zhǎng)其生命周期，為突破封鎖贏得時(shí)間，由張國(guó)斌負(fù)責(zé)；B計(jì)劃，為ERP系統(tǒng)尋找替代方案，找到船和橋，從根本上解除威脅，由常棟負(fù)責(zé)。
解決船和橋的問題，無非是兩條路徑，一是尋找國(guó)內(nèi)廠家替代產(chǎn)品，二是自己開發(fā)。有關(guān)這兩條路徑的討論與驗(yàn)證，前前后后持續(xù)了大半年的時(shí)間。
這兩條路都很艱難，如果采用國(guó)產(chǎn)軟件包替代，它能否平穩(wěn)支持華為如此大體量且復(fù)雜的業(yè)務(wù)？如果自己研發(fā)ERP系統(tǒng)，那將是一個(gè)巨大的工程，從研發(fā)到替換，全世界都沒有先例。
常棟派出一個(gè)團(tuán)隊(duì)，與國(guó)內(nèi)ERP系統(tǒng)廠家緊鑼密鼓地進(jìn)行交流和測(cè)試、驗(yàn)證。由于華為全球業(yè)務(wù)場(chǎng)景過于復(fù)雜，國(guó)內(nèi)廠家的軟件包難以匹配，團(tuán)隊(duì)經(jīng)初步評(píng)估和測(cè)試發(fā)現(xiàn)，如果采用國(guó)產(chǎn)軟件包替代，則需要進(jìn)行大量的定制化開發(fā)，其工作量和難度可能并不亞于公司自己開發(fā)。
所以說，國(guó)產(chǎn)替代也好，自研替代也好，實(shí)際上都需要華為來主導(dǎo)這個(gè)過程，都要自力更生。
但是，華為真的具備這個(gè)能力嗎？
公司一位領(lǐng)導(dǎo)說：“如果有選擇，我們最不愿意啟動(dòng)的就是ERP項(xiàng)目。當(dāng)年僅僅是想更換ERP供應(yīng)商的提議，都被我否決了，更不要說自己開發(fā)了。”
一家大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)聽說華為想把ERP系統(tǒng)換了，一連說了三四遍“不可能”。
公司內(nèi)部一位專家有著20年ERP系統(tǒng)使用經(jīng)驗(yàn)，聽聞消息后大吃一驚：“這是真的嗎？這怎么可能？領(lǐng)導(dǎo)們是瘋了嗎？哪來的勇氣和自信？”
還有人質(zhì)疑，以前我們只是ERP系統(tǒng)的使用者，相當(dāng)于坐在大船上的乘客，現(xiàn)在要自己造一艘萬噸巨輪，能行嗎？
陶景文自己也沒有信心：“要在不影響業(yè)務(wù)的情況下替換ERP系統(tǒng)，就像把人的神經(jīng)系統(tǒng)抽出來，還要在這個(gè)人活著的時(shí)候把它連接回去，同時(shí)保證任何一個(gè)器官都不出問題，這是多么難的一件事。”
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者科斯提出，企業(yè)的本質(zhì)就是一種資源配置的機(jī)制。ERP系統(tǒng)就是支撐企業(yè)資源配置的軟件系統(tǒng)，中文全稱為“企業(yè)資源計(jì)劃”。
其雛形誕生于20世紀(jì)60年代至70年代，一些制造企業(yè)開始采用計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理，提出了物料需求計(jì)劃（MRP）系統(tǒng)，主要功能是管理物料需求與供應(yīng)；80年代，升級(jí)為制造資源計(jì)劃（MRPII）系統(tǒng)，這是一個(gè)將生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、采購等各子系統(tǒng)集成為一體化的系統(tǒng)；90年代初，高德納咨詢公司（Gartner）提出了ERP的管理思想。
ERP系統(tǒng)綜合了企業(yè)各方面的資源，支撐著公司人、財(cái)、物的資源配置，實(shí)現(xiàn)全員深度參與，成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必不可少的軟件系統(tǒng)。
而用于大型企業(yè)的高端ERP系統(tǒng)，更是被視為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，一旦中斷，業(yè)務(wù)就會(huì)停擺。這些企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)板塊多、流程復(fù)雜，涉及多語言、多幣種、多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，ERP系統(tǒng)要支撐這個(gè)龐大系統(tǒng)的有效運(yùn)作，適配不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景需要，其復(fù)雜度和難度可想而知。
ERP系統(tǒng)的本質(zhì)，是先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的軟件化沉淀。企業(yè)引入ERP系統(tǒng)，不僅僅是購買一套軟件，更多的是引進(jìn)軟件所沉淀的流程經(jīng)驗(yàn)和管理智慧。
ERP系統(tǒng)還需要產(chǎn)業(yè)鏈上游的信息技術(shù)支撐，包括服務(wù)器、存儲(chǔ)等先進(jìn)硬件設(shè)備，也包括數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、開發(fā)工具等先進(jìn)軟件系統(tǒng)，而這些底層技術(shù)大都為美國(guó)公司主導(dǎo)。如果軟硬件捆綁形成事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，替換就會(huì)更加困難。
ERP軟件需要長(zhǎng)期積累與大量投入，可以說是時(shí)間與金錢的積分結(jié)果。一直以來，高端ERP系統(tǒng)都由甲骨文、思愛普（SAP）等歐美廠商主導(dǎo)，在中國(guó)市場(chǎng)，這兩家公司的產(chǎn)品覆蓋了各行業(yè)的龍頭企業(yè)，和華為一樣，這些大型企業(yè)也對(duì)歐美廠商形成了很強(qiáng)的依賴。
國(guó)內(nèi)廠家在20世紀(jì)90年代中期開始ERP系統(tǒng)開發(fā)，經(jīng)過20多年的創(chuàng)新發(fā)展，取得了巨大的進(jìn)步，但在高端ERP系統(tǒng)市場(chǎng)，仍然難以撼動(dòng)歐美廠商的優(yōu)勢(shì)地位。
華為自1996年引入甲骨文公司的ERP系統(tǒng)，歷經(jīng)20多年的應(yīng)用實(shí)施與升級(jí)優(yōu)化，截至2019年，ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)積累到驚人的150T；全球500多萬份合同履行、6萬多個(gè)項(xiàng)目交付、7億多行采購指令、24億多行庫存交易、33億多行發(fā)貨訂單、17億多行應(yīng)付發(fā)票、15億多行應(yīng)收發(fā)票......
這個(gè)系統(tǒng)承載了華為多年管理變革所沉淀下來的經(jīng)驗(yàn)，支撐了全球業(yè)務(wù)運(yùn)作?；诰?xì)化業(yè)務(wù)管理要求，華為對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行了大量定制開發(fā)，代碼高達(dá)490萬行。在ERP系統(tǒng)外圍還有300多個(gè)作業(yè)系統(tǒng)，與ERP系統(tǒng)拉鏈?zhǔn)郊桑l繁進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，形成了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的龐大系統(tǒng)。
華為在IT建設(shè)上的策略是“用歐美磚修長(zhǎng)城”，主要IT系統(tǒng)大都使用歐美廠商成熟的軟件包，這對(duì)華為快速引進(jìn)西方優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，起到了非常重要的支撐作用。
但在這個(gè)策略之下，流程IT部門的定位更多是一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施、資源管理和系統(tǒng)開發(fā)部門，而不是專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)部門，尤其缺乏大型商業(yè)軟件的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。
這一群過去習(xí)慣了坐大船、過大江的乘客，現(xiàn)在被迫要自己造船了。歷史上沒有哪家公司這樣干過，連想都沒有想過。
在陶景文的腦海中，無數(shù)次響起劉歡演唱的這首《在路上》。在他看來，ERP系統(tǒng)替換之路的開端，就是不得已而上路。在各種意見和畏難情緒彌漫的時(shí)候，他需要在公司內(nèi)部爭(zhēng)取到足夠的支持。
公司領(lǐng)導(dǎo)特意邀請(qǐng)他和幾位骨干一起喝咖啡交流。
交流地點(diǎn)在長(zhǎng)廊咖啡廳，它也是一個(gè)開放的圖書館，有50多米長(zhǎng)，靠墻一側(cè)有十多個(gè)大書架，擺放了各學(xué)科圖書。在長(zhǎng)廊入口，陶景文注意到有兩本攤開的書。
一本是《科學(xué)：無盡的前沿》，這是二戰(zhàn)之后美國(guó)科學(xué)家范內(nèi)瓦·布什提交給總統(tǒng)的一份科技政策報(bào)告，對(duì)美國(guó)日后幾十年的科學(xué)研究與創(chuàng)新產(chǎn)生了極大的促進(jìn)作用。
另一本是羅伯特·卡帕的攝影作品集，卡帕是知名的戰(zhàn)地記者，書中收錄了他在歐洲各國(guó)、中國(guó)、越南等地拍攝的優(yōu)秀作品。
“情況很不樂觀，我們必須做一個(gè)選擇。”陶景文說，“我見了幾位國(guó)內(nèi)ERP伙伴，盡管他們從來沒有遇到過華為這么復(fù)雜的場(chǎng)景，但我們還是要團(tuán)結(jié)伙伴一起來干，要為中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)生態(tài)的發(fā)展架起一座橋。”
領(lǐng)導(dǎo)說：“在當(dāng)前的形勢(shì)下，我們首先要丟掉幻想。這件事情很難，但我支持你們做。公司已經(jīng)決策，有一筆3.28億美元的專項(xiàng)基金，你們可以拿去用。”
“感謝公司的支持，一些緊急的IT系統(tǒng)替換工作已經(jīng)啟動(dòng)了。”
“你們還有其他困難嗎？”
“領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在公司凍結(jié)了社會(huì)招聘，ERP系統(tǒng)替換急需業(yè)界專業(yè)人才，我們能否申請(qǐng)100名高端人才的招聘名額？”
“那你們現(xiàn)在就寫申請(qǐng)。”
陶景文從筆記本中撕下一張紙，現(xiàn)場(chǎng)寫起了申請(qǐng)：“針對(duì)關(guān)鍵IT系統(tǒng)面臨的嚴(yán)峻情況，特申請(qǐng)補(bǔ)充100名高端及特殊人才編制，用于打贏IT業(yè)務(wù)連續(xù)性及安全防護(hù)戰(zhàn)役。請(qǐng)公司批準(zhǔn)。”
領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場(chǎng)簽字：“同意引進(jìn)300名業(yè)界的尖子、中子。”
公司領(lǐng)導(dǎo)給予的傾斜性支持，穩(wěn)定了團(tuán)隊(duì)信心。
與ERP系統(tǒng)息息相關(guān)的業(yè)務(wù)部門也給予了堅(jiān)定支持和承諾，讓IT團(tuán)隊(duì)燃起了斗志。
供應(yīng)團(tuán)隊(duì)是自研的堅(jiān)定支持者。自2015年開始，供應(yīng)鏈啟動(dòng)了數(shù)字化變革項(xiàng)目，對(duì)ERP部分外圍系統(tǒng)進(jìn)行了重構(gòu)，取得了良好進(jìn)展。他們認(rèn)為，這些數(shù)字化系統(tǒng)就是擺脫ERP依賴的底氣，現(xiàn)在要做的是進(jìn)一步把ERP交易平臺(tái)建設(shè)好。
財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)同樣堅(jiān)決支持自研，因?yàn)闆]有其他更好的選擇。過去10年，他們和多家國(guó)內(nèi)廠商進(jìn)行過交流，甚至試用過產(chǎn)品，但距離滿足華為復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求還有較大差距，他們不希望華為ERP系統(tǒng)退回到10年前的水平：“如果要在中國(guó)找一家滿足華為業(yè)務(wù)需求的供應(yīng)商，這家供應(yīng)商可能只能是華為自己。”業(yè)務(wù)部門沒有給自己留退路。他們急切的渴望和堅(jiān)定的決心，讓IT團(tuán)隊(duì)受到了極大的鼓舞。
“寧可向前一步死，絕不退后半步生。”面對(duì)前所未有的制裁與打擊，華為上上下下已經(jīng)形成共識(shí)，堅(jiān)定信心要繼續(xù)前進(jìn)，求生存、謀發(fā)展。
對(duì)陶景文來講，也到了下定決心、背水一戰(zhàn)的時(shí)候。
但是，有一個(gè)擔(dān)憂一直縈繞在他的腦海中：“現(xiàn)有ERP系統(tǒng)快到生命周期末期，沒有保修、沒有備件，這臺(tái)‘老爺車’到底還能跑多久？”
他心里完全沒底。如果現(xiàn)有系統(tǒng)用不了兩個(gè)月就崩潰了，那任何未來的計(jì)劃都沒有意義。他憑直覺判斷，要找到船和橋，至少要3年時(shí)間。他對(duì)A計(jì)劃負(fù)責(zé)人張國(guó)斌說：“你們要和時(shí)間賽跑，盡可能延長(zhǎng)老系統(tǒng)的生命周期。”
張國(guó)斌是一位資深的IT專家，2005年加入華為，之前曾在新加坡負(fù)責(zé)某國(guó)際物流公司的IT建設(shè)。他的團(tuán)隊(duì)要保障3000多個(gè)IT系統(tǒng)的穩(wěn)定和安全，而ERP系統(tǒng)是排在第一位的。他非常了解原廠ERP系統(tǒng)的情況，華為將其用到了極致，無論是功能、性能還是容量，系統(tǒng)基本處于滿負(fù)荷狀態(tài)，極易觸發(fā)故障。
“我們是帶著榮譽(yù)感和使命感來維護(hù)這套系統(tǒng)的，把它當(dāng)作大熊貓一樣悉心看護(hù)。”維護(hù)團(tuán)隊(duì)對(duì)原廠ERP系統(tǒng)有著一種又愛又恨的復(fù)雜情感，每一次升級(jí)、每一次優(yōu)化、每一次賬務(wù)月結(jié)，都如履薄冰。
ERP系統(tǒng)被斷供停服之后，大家都很著急，怕系統(tǒng)突然崩潰。公司的要求是：哪怕是挖溝、建土圍墻，也要把ERP系統(tǒng)先保護(hù)起來，不能讓20多萬名員工回到用算盤算賬、用雞毛信傳遞信息的時(shí)代。除了系統(tǒng)本身可能出現(xiàn)故障，張國(guó)斌還有一個(gè)擔(dān)心，就是來自外部的蓄意破壞。系統(tǒng)會(huì)不會(huì)被人為切斷？或被黑客惡意攻破？他知道，從技術(shù)角度看，凡事皆有可能，不能有任何僥幸心理，IT系統(tǒng)維護(hù)也遵循墨菲定律：如果事情有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它都會(huì)發(fā)生。
為了防止人為破壞，技術(shù)團(tuán)隊(duì)第一時(shí)間采取了應(yīng)急措施：斷網(wǎng)。即通過軟件防護(hù)，關(guān)閉外網(wǎng)接口；在內(nèi)網(wǎng)構(gòu)建頁面保護(hù)罩，縮小暴露面，保護(hù)系統(tǒng)免受攻擊。
要讓這臺(tái)沒有維修保養(yǎng)的“老爺車”繼續(xù)跑下去，面臨著三大挑戰(zhàn)。第一是硬件服務(wù)器即將到生命周期末期，無維保、無備件，硬件極易損壞;第二是軟件補(bǔ)丁不可獲得，也沒有專家支持，出現(xiàn)問題難以修復(fù);第三是安全漏洞與黑客攻擊風(fēng)險(xiǎn)。
張國(guó)斌優(yōu)先要解決的問題，是組建系統(tǒng)維護(hù)團(tuán)隊(duì)。原廠專家撤離后，華為除了集中自有維護(hù)人員，也緊急在社會(huì)上招聘業(yè)界專家，第一批就招到多位熟悉原廠ERP系統(tǒng)的專家，解了燃眉之急。這個(gè)團(tuán)隊(duì)全天候監(jiān)控，主動(dòng)運(yùn)維，保障了系統(tǒng)暫時(shí)平穩(wěn)運(yùn)行。
技術(shù)團(tuán)隊(duì)聯(lián)合公司網(wǎng)絡(luò)安全部門，在很短的時(shí)間內(nèi)構(gòu)建了一套有五層圍欄的保護(hù)罩，包括防止用戶賬號(hào)被盜用的“身份圍欄”，防止網(wǎng)絡(luò)滲透的“網(wǎng)絡(luò)圍欄”，防止主機(jī)軟件漏洞入侵的“主機(jī)圍欄”，防止ERP系統(tǒng)原生漏洞入侵的“應(yīng)用圍欄”，防止數(shù)據(jù)刪除或篡改的“數(shù)據(jù)圍欄”。
他們還建立了同城雙活、異地容災(zāi)、三重備份等機(jī)制，保障了老ERP系統(tǒng)的極限生存，即在發(fā)生數(shù)據(jù)刪掉、軟件包甚至備份庫被破壞的情況下，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)仍然能夠恢復(fù)。
由于系統(tǒng)存儲(chǔ)容量達(dá)到極限，為了給“老爺車”減負(fù)，團(tuán)隊(duì)將一些歷史文檔和舊數(shù)據(jù)進(jìn)行歸檔，給生產(chǎn)環(huán)境留下了更多空間。同時(shí)向公司建議，進(jìn)行合同關(guān)閉清理、清除歷史數(shù)據(jù)，力求把系統(tǒng)總?cè)萘渴褂谜急瓤刂圃?5%的安全線以下。
經(jīng)過張國(guó)斌團(tuán)隊(duì)的努力，A計(jì)劃取得了良好的進(jìn)展。2019年11月的一個(gè)夜晚，他向陶景文報(bào)告:“現(xiàn)有系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性都得到了有效防護(hù)，我們判斷，這臺(tái)‘老爺車’至少可以再跑兩年。”
大家都松了一口氣。
夜晚的園區(qū)燈火通明，后勤部門在辦公樓旁邊的草坪上搭起了“星光夜市”，他們支起帳篷，擺上戶外桌椅，為大家提供免費(fèi)的夜宵。忙碌了一天的員工三兩成群，聚在一起喝咖啡，享用點(diǎn)心和水果。
一旁的步道上，喜歡夜跑的人開始行動(dòng)了，張國(guó)斌也在其中。從他辦公的C區(qū)跑到A區(qū)，一個(gè)來回是兩公里，晚上只要有空，他都會(huì)堅(jiān)持跑兩個(gè)來回。跑步的同事不少，在一些有車輛出入的路口，公司貼上了溫馨提示:“星光不問趕路人，夜跑同學(xué)請(qǐng)留心。”張國(guó)斌留意到路邊新建了一排充電樁，好多員工的新能源車正在這里充電，聽說還是免費(fèi)的。他戴著藍(lán)牙耳機(jī)，聽著音樂，穿過園區(qū)小樹林，心想，可真是一條“充電”的好路線。
張國(guó)斌并不是一個(gè)特別愛運(yùn)動(dòng)的人，他跑得很慢，或者說只是比走路要稍快一點(diǎn)，30分鐘跑完兩個(gè)來回，已是大汗淋漓。和其他夜跑同事不同的是，他不僅是為了健身而跑，更是為了生存而跑。
因?yàn)樗加行难芗膊?，那段時(shí)期越發(fā)嚴(yán)重，醫(yī)生囑咐他一定要減肥，否則可能會(huì)有更壞的情況發(fā)生。于是，在給老ERP系統(tǒng)減負(fù)載的同時(shí)，他也給自己制訂了目標(biāo)：每個(gè)月必須減重一公斤。最終，他成功減重十多公斤。
他說，那段時(shí)期，他和公司的目標(biāo)是完全一致的，就是要活下來。好消息是，兩者都達(dá)成了目標(biāo)。
為了進(jìn)一步延長(zhǎng)現(xiàn)有系統(tǒng)的生命周期，A計(jì)劃中還有一個(gè)舉措：把原廠的硬件服務(wù)器換掉。
替換硬件服務(wù)器的任務(wù)由周啟濤主導(dǎo)。他是資深ERP專家，在讀研究生期間就學(xué)習(xí)ERP相關(guān)理論，畢業(yè)后在業(yè)界做了4年ERP系統(tǒng)實(shí)施與維護(hù)，之后在華為又做了10年維護(hù)工作，對(duì)原廠ERP系統(tǒng)有著深刻的理解。
華為ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)量大，對(duì)硬件性能要求非常高，只有原廠的軟硬件一體的機(jī)器才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來。一體機(jī)有著炫酷的設(shè)計(jì)，外表是銀灰色的工業(yè)化風(fēng)格，鏤空的前柜門上寫著一個(gè)大大的“X”，機(jī)器有2米多高，重量接近3噸，因?yàn)轶w型龐大，所以俗稱“大機(jī)”。
大機(jī)安裝在華為的數(shù)據(jù)中心內(nèi)，這是一座有著嚴(yán)密防護(hù)措施的現(xiàn)代化建筑，確保機(jī)器穩(wěn)定運(yùn)行和數(shù)據(jù)安全。包括周啟濤在內(nèi)的所有工作人員或其他來訪者要進(jìn)入機(jī)房，都要經(jīng)過數(shù)道門禁認(rèn)證，簽署承諾書。
在經(jīng)過堪比機(jī)場(chǎng)安檢的程序后，再換上專用反光背心，還要把手機(jī)所有攝像頭用貼紙封上。踏入機(jī)房，首先會(huì)踩到一塊黏糊糊的膠墊，以粘走鞋底的灰塵。接下來便會(huì)看到一排排比普通人高出一頭的服務(wù)器，64臺(tái)一組，排列得整整齊齊，隨著指示燈的閃爍和散熱風(fēng)扇的嗡鳴聲，這些機(jī)器為華為全球的IT系統(tǒng)提供著算力與存儲(chǔ)空間。
每次進(jìn)入機(jī)房，周啟濤都有一種強(qiáng)烈的秩序感，空間的規(guī)劃、機(jī)器的擺放、線束的布置以及溫度的控制，一切都井井有條。但這種秩序只是一種肉眼可見的表象，在納米尺度的器件之中，在由代碼構(gòu)成的虛擬空間里，隱藏著各種看不見的危機(jī)，隨時(shí)都有可能爆發(fā)。
當(dāng)時(shí)正在使用的這組性能強(qiáng)悍的原廠大機(jī)，在ERP系統(tǒng)龐大的數(shù)據(jù)負(fù)載之下，也顯得非常脆弱。自2017年春節(jié)投入使用以來，它連續(xù)跑了1000多天，從未休息過。這些年來，它支撐著ERP系統(tǒng)運(yùn)行，經(jīng)歷過無數(shù)次數(shù)據(jù)洪峰，周啟濤團(tuán)隊(duì)小心翼翼地照看著它。
由于被制裁，華為無法購買新的大機(jī)，現(xiàn)有大機(jī)也得不到原廠維保，出現(xiàn)重大故障的概率越來越高。周啟濤一直有個(gè)大膽的想法，就是用華為自研的服務(wù)器替換掉原廠大機(jī)。但自研服務(wù)器一直是作為備用機(jī)運(yùn)行的，從未正式啟用。如果直接替換，服務(wù)器CPU（中央處理器）使用率將達(dá)到100%，系統(tǒng)可能會(huì)立刻崩潰。
面對(duì)這個(gè)瓶頸，從業(yè)界招聘來的技術(shù)專家李凌云通過性能優(yōu)化攻關(guān)，將原廠大機(jī)的數(shù)據(jù)庫負(fù)載量降低了40%，這使得大機(jī)切換的設(shè)想成為可能。
自研服務(wù)器即將“轉(zhuǎn)正”，這是一次前所未有的嘗試。
2020年8月8日，夜暗如水，辦公樓燈火通明，現(xiàn)場(chǎng)近50人，遠(yuǎn)程200多人，等待大機(jī)切換時(shí)刻的到來。
深夜1點(diǎn)，作為現(xiàn)場(chǎng)總指揮，周啟濤一聲令下：“啟動(dòng)大機(jī)切換!”
會(huì)議室里異常安靜，只聽見敲擊鍵盤的聲音，大家的關(guān)注點(diǎn)都集中到了切換大屏。
一切都在有序地進(jìn)行：停應(yīng)用，停服務(wù)，停大機(jī)數(shù)據(jù)庫，啟動(dòng)自研服務(wù)器。
“服務(wù)器啟動(dòng)成功!”
“外圍應(yīng)用連接成功!”
“并發(fā)管理啟動(dòng)正常!”
......
工作組成員逐個(gè)檢查驗(yàn)證任務(wù)，外圍系統(tǒng)驗(yàn)證也同步啟動(dòng)。
深夜2點(diǎn)，正當(dāng)大家準(zhǔn)備松一口氣時(shí)，不料各個(gè)驗(yàn)證組陸續(xù)爆發(fā)問題，
讓技術(shù)保障團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)接不暇，問題遲遲無法解決，現(xiàn)場(chǎng)氣氛頓時(shí)緊張起來。
數(shù)據(jù)庫管理員貝承發(fā)緊急進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)有部分服務(wù)注冊(cè)不上，技術(shù)人員嘗試各種方法后都不奏效。
深夜2點(diǎn)30分，到了決策點(diǎn)，運(yùn)維經(jīng)理請(qǐng)示周啟濤：“并發(fā)管理器和服務(wù)不可用，存在高風(fēng)險(xiǎn)，如果分析和恢復(fù)時(shí)間過長(zhǎng)，將會(huì)造成大范圍的周邊系統(tǒng)不可用，導(dǎo)致業(yè)務(wù)停頓。原因還需定位，但是時(shí)間太緊，請(qǐng)決策是否回退。”
維護(hù)團(tuán)隊(duì)近一年的努力，一幕幕在周啟濤眼前閃過，他實(shí)在不想就此放棄，還想給技術(shù)團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取一點(diǎn)時(shí)間。他看了看表說：“還有時(shí)間，大家放松些，繼續(xù)定位問題。”
周啟濤的鎮(zhèn)定給團(tuán)隊(duì)帶來了信心。
切換團(tuán)隊(duì)開始快速排查各種可能。難道域名解析異常了？但域名、網(wǎng)絡(luò)都是正常的，該重啟的都重啟過了。
貝承發(fā)突然想到，5年前他遇到過的一個(gè)類似問題：數(shù)據(jù)庫配置與ERP應(yīng)用配置沖突。這是一個(gè)很隱蔽的軟件缺陷。
隨著一串串指令的輸入，系統(tǒng)成功接通，辦公室里一片歡騰。接下來，團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，完成ERP系統(tǒng)及所有外部應(yīng)用的驗(yàn)證，系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)，無任何異常。
大機(jī)切換成功完成！
周啟濤看著這個(gè)相識(shí)多年的伙伴被替代，心中竟然有些不舍。不過，這臺(tái)機(jī)器還不會(huì)下崗，它將承擔(dān)新的使命—作為自研服務(wù)器的備用機(jī)。而周啟濤也有了新的使命：從老ERP系統(tǒng)的維護(hù)者，變成新ERP系統(tǒng)的建設(shè)者。在這一刻，人和機(jī)器都在重新定義自身的價(jià)值。
周啟濤撫摸著銀灰色的金屬機(jī)框，自言自語道：“這真是一臺(tái)好機(jī)器。”大機(jī)的一排指示燈在閃爍，仿佛在回應(yīng)他說：“你也是一個(gè)好人。”
“如果機(jī)器擁有意識(shí)，你會(huì)甘愿做一個(gè)‘備胎’嗎？”
“我的價(jià)值，是使用我的人來評(píng)價(jià)的。”
“那么，老伙計(jì)，再見了。”
“再見了，我會(huì)站好最后一班崗的。”
經(jīng)過一年多的努力，“老爺車”換了新底盤，煥發(fā)出勃勃生機(jī)，還可以持續(xù)跑下去。張國(guó)斌團(tuán)隊(duì)贏得了這場(chǎng)生命與時(shí)間的賽跑，為接下來“渡河”行動(dòng)暫時(shí)解除了后顧之憂，提供了5年左右的時(shí)間窗口。
陶景文心里有底了，終于可以擼起袖子，放手一搏了。
四、大膽的計(jì)劃
2019年12月20日，深圳，多云轉(zhuǎn)晴。
B計(jì)劃負(fù)責(zé)人常棟在公司食堂吃完早餐，正繞著園區(qū)中的天鵝湖散步。在他負(fù)責(zé)的B計(jì)劃中，面臨著多座難以逾越的大山：ERP、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、服務(wù)器、存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)等。每一座大山的背后，都站著一個(gè)或幾個(gè)美國(guó)IT巨頭。華為曾經(jīng)站在這些IT巨人的肩膀上，快速提升了全球化經(jīng)營(yíng)與管理能力。現(xiàn)在，被迫走下巨人的肩膀，如何替換掉這些產(chǎn)品，還充滿了迷霧。
今天，會(huì)有一個(gè)重要的決策會(huì)議，他將向華為變革指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào) ERP替換的立項(xiàng)申請(qǐng)，如果獲得通過，一場(chǎng)持續(xù)幾年的大戰(zhàn)即將拉開帷幕。
“概率，概率，ERP替換成功的概率能有多少？”他在內(nèi)心問自己。
“或許能有50%的成功率，值得一搏。”一個(gè)聲音說。
“這件事情從來沒有人干過，成功的概率不會(huì)超過10%。”另一個(gè)聲音反對(duì)道。
理智告訴他，ERP替換這條路，不管朝哪個(gè)方向走，成功都將是一個(gè)小概率事件。但凡事皆有可能，現(xiàn)在已經(jīng)沒有退路了，只要有1%的可能，就要做100%的努力。這時(shí)，湖中的黑天鵝發(fā)出嘎嘎嘎的叫聲，似乎在對(duì)他說：“事在人為，只要下定決心，為什么就不能逆向創(chuàng)造一個(gè)‘黑天鵝’事件呢？”
決策會(huì)議在培訓(xùn)中心召開，這是一處被蔥郁的樹木和竹林環(huán)繞的區(qū)域，顯得典雅而幽靜。與會(huì)人員都在認(rèn)真聆聽常棟的每一句話，并不時(shí)打斷提問。這個(gè)決策很重要，它關(guān)系到未來幾年數(shù)億美元和數(shù)千人力的投入，更關(guān)系到公司全球業(yè)務(wù)的連續(xù)性。
常棟是一位專家型主管，任何時(shí)候都充滿干勁。他在華為流程IT部門工作了20年，負(fù)責(zé)過架構(gòu)規(guī)劃、應(yīng)用開發(fā)與實(shí)施等各環(huán)節(jié)工作，對(duì)ERP 系統(tǒng)有著深入的理解。
他提交的立項(xiàng)申請(qǐng)，實(shí)際上也就是“強(qiáng)渡大渡河”的實(shí)施計(jì)劃。在這個(gè)計(jì)劃里，他提出了兩個(gè)關(guān)鍵步驟：第一步“解耦”，把原廠ERP系統(tǒng)從幾百個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中剝離出來，理順各種接口關(guān)系；第二步“換芯”，開發(fā)新的ERP系統(tǒng)核心模塊，并在全球200多家子公司里替換掉原系統(tǒng)。
這兩步看起來簡(jiǎn)單，實(shí)施起來卻異常復(fù)雜。其中最核心的約束條件是：在ERP系統(tǒng)的替換過程中，要保證全球業(yè)務(wù)運(yùn)作不受影響，保證數(shù)以億計(jì)的數(shù)據(jù)不能出錯(cuò)。這相當(dāng)于在飛行中換發(fā)動(dòng)機(jī)，在業(yè)界完全沒有先例。計(jì)劃中需要用到的許多關(guān)鍵技術(shù)和能力，現(xiàn)在還很不成熟，甚至還沒有被開發(fā)出來。
這真是一個(gè)大膽的計(jì)劃！盡管大家還有很多的顧慮，但委員會(huì)經(jīng)過集體表決，最終同意ERP替換立項(xiàng)，并明確了總體目標(biāo)：面向未來打造云化、服務(wù)化的泛ERP架構(gòu)，用3年時(shí)間完成新ERP主體建設(shè)，5年完成覆蓋。
從規(guī)劃到實(shí)施是一個(gè)艱難的過程，第一步“解耦”工作就面臨極大挑戰(zhàn)。
經(jīng)過前期摸底，ERP系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)有著極其復(fù)雜的關(guān)聯(lián)，共計(jì)有 3950個(gè)業(yè)務(wù)連接點(diǎn)，2.7萬多個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)出口，關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，猶如一團(tuán)亂麻，老系統(tǒng)不解開，新系統(tǒng)就無法啟動(dòng)重構(gòu)。這個(gè)難題，讓總架構(gòu)師盧強(qiáng)夜不能寐。
盧強(qiáng)有著20年數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷了多個(gè)變革項(xiàng)目的洗禮，他經(jīng)驗(yàn)豐富、視野寬廣，懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)，是一位儒雅的學(xué)術(shù)型主管。他一直在思考，如何從一團(tuán)亂麻中理清ERP系統(tǒng)的邊界，能否找到一個(gè)簡(jiǎn)單易懂的模型，讓所有人都能夠理解、達(dá)成共識(shí)，并以這個(gè)模型為基礎(chǔ)進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。一天晚上，在項(xiàng)目例會(huì)結(jié)束之后，他獨(dú)自坐在會(huì)議室，又陷入了沉思。
這是一間典型的華為會(huì)議室，前方是一塊大型液晶屏，兩側(cè)各有兩塊智慧屏，各種音頻、多媒體、網(wǎng)絡(luò)和智能化設(shè)備一應(yīng)俱全，能夠支持全球上百人開視頻會(huì)議和進(jìn)行研討。在幾盞明亮的水晶吊燈下，是一張十多米的長(zhǎng)條實(shí)木會(huì)議桌，正對(duì)桌子的墻壁上，掛著一個(gè)大石英鐘。
“嘀嗒、嘀嗒、嘀嗒”，時(shí)間一秒一秒流逝，夜深人靜，石英鐘的嘀嗒聲格外清晰。盧強(qiáng)盯著表盤上的羅馬數(shù)字和交錯(cuò)的指針，想起了當(dāng)年在大學(xué)物理課堂上，老師講相對(duì)論，說時(shí)間本質(zhì)上是不存在的，時(shí)間只是人類的幻覺。是啊，時(shí)、分、秒，乃至日、月、年，都是基于地球、月球和太陽之間空間運(yùn)動(dòng)關(guān)系的轉(zhuǎn)換，是人類定義出來的概念。
因?yàn)橛辛司_的鐘表，無形的時(shí)間才得以直觀地呈現(xiàn)給每個(gè)人，大規(guī)模的社會(huì)分工與協(xié)作也才成為可能。但與此同時(shí)，人們的各種活動(dòng)也被時(shí)間所驅(qū)動(dòng)、所約束，被分割成一個(gè)個(gè)的碎片。
比如說，接到一個(gè)電話，你必須在幾秒之內(nèi)進(jìn)行思考并給予回應(yīng)；回一個(gè)信息，你有幾分鐘的時(shí)間來考慮措辭；開一次會(huì)，差不多一兩個(gè)小時(shí)，你可以接收和處理較多的信息；而對(duì)于一些重要且復(fù)雜的事情，你必須以日、月甚至年為單位來應(yīng)對(duì)。
時(shí)間，時(shí)間，時(shí)間，普通而又神秘的時(shí)間，這個(gè)由人類創(chuàng)造出來又束縛住人的概念，對(duì)人也好，對(duì)萬事萬物也好，都是一個(gè)天然的分割模型。
與ERP相關(guān)的數(shù)以百計(jì)的系統(tǒng)，是不是同樣也可以從時(shí)間維度進(jìn)行分割？有一些系統(tǒng)像秒針一樣，實(shí)時(shí)刷新數(shù)據(jù)；有一些系統(tǒng)像時(shí)針一樣，可以較長(zhǎng)時(shí)間不動(dòng)；還有一些系統(tǒng)介于二者之間，就像分針一樣。
過一次思想實(shí)驗(yàn)，盧強(qiáng)提出了“秒針、分針、時(shí)針”的模型，以此來界定 ERP系統(tǒng)的邊界，開展頂層設(shè)計(jì)工作。
“秒針”指實(shí)時(shí)交互數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)作業(yè)系統(tǒng)，包括供應(yīng)、采購、銷售、財(cái)經(jīng)等200多個(gè)自研IT應(yīng)用，它們與ERP系統(tǒng)相互連接，每一單采購合同的履行、每一個(gè)產(chǎn)品的完工下線、每一次庫存的進(jìn)出貨，都要在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行交易結(jié)果的記錄；“時(shí)針”指定期披露的報(bào)告系統(tǒng)，這部分?jǐn)?shù)據(jù)應(yīng)對(duì)的是月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)，并不需要實(shí)時(shí)變動(dòng)，只有在特定時(shí)間點(diǎn)需要提??；而介于二者之間的“分針”，就是ERP核心系統(tǒng)，負(fù)責(zé)從交易到核算的處理，存放的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最核心的主干數(shù)據(jù)，要準(zhǔn)確地和“秒針”“時(shí)針”進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，以確保業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的一致。
在老ERP系統(tǒng)中，“秒針”“分針”“時(shí)針”是糾纏在一起的，華為要構(gòu)建新的ERP系統(tǒng)，首先要順著這個(gè)線頭，把業(yè)務(wù)系統(tǒng)剝離開，即解耦。解耦過程就像庖丁解牛，莊子筆下的庖丁從剛剛?cè)胄袝r(shí)“所見無非牛者”，到游刃有余時(shí)“未嘗見全牛也”，是因?yàn)樗淹耆聪ち伺５纳眢w結(jié)構(gòu)。在盧強(qiáng)的腦海中，他已經(jīng)洞穿了ERP系統(tǒng)這條“整牛”內(nèi)部的經(jīng)絡(luò)，接下來的解耦工作也就游刃有余了。
經(jīng)過項(xiàng)目組幾個(gè)月的努力，“秒針”系統(tǒng)中，3950個(gè)集成點(diǎn)減少了 70%。以上，同時(shí)490萬行定制代碼精簡(jiǎn)了一半；“時(shí)針”系統(tǒng)中，7組報(bào)告用表（每組共1198張表）合并為了1組。被解耦的部分回歸各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由業(yè)務(wù)各自管理，ERP系統(tǒng)成功實(shí)現(xiàn)了瘦身。
而ERP統(tǒng)核心部分的“分針”，由于各模塊間耦合性很強(qiáng)，專家組在進(jìn)一步的“換芯”方式上發(fā)生了激烈的爭(zhēng)論，最終達(dá)成一致，決定以法人子公司維度進(jìn)行“換芯”，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)出新系統(tǒng)上線的切換方案。
一團(tuán)亂麻終于解開了！20多年來，華為第一次厘清了ERP系統(tǒng)的邊界，第一次把這塊“歐美磚”抽了出來，這讓大家看到了前方的曙光。
但是，針對(duì)第二步“換芯”的設(shè)計(jì)，比想象的還要困難。現(xiàn)有項(xiàng)目成員去都是ERP系統(tǒng)的使用者，熟悉原廠ERP架構(gòu)，最容易想到的方案就是參照原廠系統(tǒng)“照葫蘆畫瓢”。
但原廠ERP系統(tǒng)使用的是軟硬件一體機(jī)的設(shè)計(jì)，其數(shù)據(jù)庫是全球排名第一的產(chǎn)品，性能強(qiáng)悍，單一數(shù)據(jù)庫可支撐170T數(shù)據(jù)量，而華為受到制裁限制，能夠獲得的開源數(shù)據(jù)庫只能支撐4T數(shù)據(jù)量，與原廠有幾十倍的差距，無法按軟硬件一體式的方式來進(jìn)行設(shè)計(jì)。
也就是說，“原樣照搬”這條路走不通。“換芯”方向陷入迷茫。
2020年除夕前一天，陶景文召集了一次茶話會(huì)，專門討論ERP系統(tǒng)“換芯”的方向。
一位資深專家談起公司過去進(jìn)行IT建設(shè)時(shí)，過于強(qiáng)調(diào)“用歐美磚修長(zhǎng)城”，導(dǎo)致對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的嚴(yán)重依賴，而且使流程IT部門在軟件開發(fā)能力上的儲(chǔ)備嚴(yán)重不足。
“我們不能用今天的變量來談?wù)撨^去的事情，那個(gè)時(shí)代華為采用軟件包驅(qū)動(dòng)是最佳選擇，軟件包承載了業(yè)界最佳實(shí)踐，即使到今天，如果有合適的可用軟件包，公司仍然堅(jiān)持與伙伴開放合作的態(tài)度。”陶景文說，“公司是希望IT人員聚焦‘修好長(zhǎng)城’，而不是聚焦‘造磚’。我們需要思考的是，為什么這些磚一塊塊堆疊混亂，別人拿走一塊磚頭，整個(gè)長(zhǎng)城就要倒了？這對(duì)未來我們?cè)诩軜?gòu)上、技術(shù)上有什么啟發(fā)？”
會(huì)議達(dá)成了第一個(gè)共識(shí)：不要抱怨過去，要面向未來。
接下來又有人提議，以當(dāng)前團(tuán)隊(duì)的能力，在ERP替換上，應(yīng)該以“逃生”為主，采取“保守治療”，慎用新技術(shù)和新方案。
陶景文不同意這種看法，他說：“ERP系統(tǒng)不是一個(gè)新鮮事物，本質(zhì)是工業(yè)化時(shí)代的一種計(jì)劃管理系統(tǒng)，其精神內(nèi)核是工業(yè)文明。最近10年，智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型在全世界已呈燎原之勢(shì)，但傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)還沒有進(jìn)行革命性的演進(jìn)。華為要替換掉工業(yè)時(shí)代的成熟軟件產(chǎn)品，是因?yàn)闀r(shí)代環(huán)境把我們逼上了梁山，但是站在另外一個(gè)角度上看，時(shí)代也賦予我們創(chuàng)新和超越的機(jī)遇。”
他提議，項(xiàng)目組要在未來3年內(nèi)，站在數(shù)字化、智能化時(shí)代的前沿，重新定義ERP，而非照搬西方國(guó)家廠家的產(chǎn)品。ERP項(xiàng)目的愿景，是要面向未來打造一個(gè)真正云化、服務(wù)化、自主可控的核心商業(yè)系統(tǒng)！
原樣照搬只能永遠(yuǎn)落后，有樣學(xué)樣的結(jié)果很可能是像邯鄲學(xué)步一樣，最后連自己怎么走路都不會(huì)了。重新定義ERP，是一條激蕩人心的路，也可能唯一可行的路。
“萬物皆有裂縫，那是光照進(jìn)來的地方！”（There is a crack in everything, that’s how the light gets in.）萊昂納德·科恩的這句歌詞，就是這一刻的真實(shí)寫照。常棟看到了B計(jì)劃的曙光。
項(xiàng)目組決定，在基于華為能夠獲得的軟硬件產(chǎn)品基礎(chǔ)之上，打破原廠 ERP架構(gòu)的思維慣性，大膽應(yīng)用云原生、元數(shù)據(jù)多租、實(shí)時(shí)智能等新技術(shù)，通過系統(tǒng)工程創(chuàng)新，用“三流器件”打造一流產(chǎn)品，不僅實(shí)現(xiàn)“逃生”的目標(biāo)，還要在產(chǎn)品性能上超越原廠ERP系統(tǒng)。
這是一個(gè)宏偉的愿景。項(xiàng)目組給華為未來的ERP系統(tǒng)取了一個(gè)響亮的名字：
MetaERP。這個(gè)ERP將采用元數(shù)據(jù)（MetaData）驅(qū)動(dòng)的技術(shù)架構(gòu)，大幅提高用戶需求定義和靈活編排的響應(yīng)效率；同時(shí)，“meta”直譯為“元”，是初始的、為首的、基礎(chǔ)性的意思，也包含超越的含義，這也意味著，MetaERP將是對(duì)傳統(tǒng)ERP的一次超越。
盧強(qiáng)帶領(lǐng)架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)開啟了頂層設(shè)計(jì)的探索，比如，采取微服務(wù)和分布式云化的整體架構(gòu)，借鑒“書同文，車同軌”的思想統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，采取“總體控制”和“業(yè)務(wù)流”的設(shè)計(jì)，保障業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一致。
頂層設(shè)計(jì)的每一項(xiàng)策略和原則，很多時(shí)候都是在各種困難和限制條件約束之下的無奈選擇，也是前人沒有做過的選擇，但專家團(tuán)隊(duì)通過系統(tǒng)性思考，大膽采用新的設(shè)計(jì)思想，這些被逼無奈的選擇往往又被變成最佳選擇。為了驗(yàn)證這些設(shè)想的可行性，項(xiàng)目組決定，先以一家規(guī)模中等的子公司作為標(biāo)靶，開發(fā)出一個(gè)輕量級(jí)的ERP系統(tǒng)，率先進(jìn)行“換芯”驗(yàn)證，“強(qiáng)渡”成功后，再逐步擴(kuò)展到全球其他區(qū)域
華為馬來西亞代表處位于馬來西亞首都吉隆坡的市中心，這里有高聳入云的地標(biāo)雙子塔，有綠草如茵的獨(dú)立廣場(chǎng)，也有充滿煙火氣的美食街。這里業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，差旅便利，也是華為亞太區(qū)總部、賬務(wù)共享中心的所在地。按照ERP項(xiàng)目計(jì)劃，ERP替換的首場(chǎng)“強(qiáng)渡”戰(zhàn)役將在這里打響。
在馬來西亞的首場(chǎng)“強(qiáng)渡”是一項(xiàng)協(xié)同作戰(zhàn)任務(wù)，主要工作大都在網(wǎng)絡(luò)空間完成，吉隆坡、深圳、成都、西安等地的項(xiàng)目成員將用一年的時(shí)間來驗(yàn)證和試點(diǎn)MetaERP。切換時(shí)間定2021年中。
號(hào)角吹響，倒計(jì)時(shí)開始，項(xiàng)目組開始緊急動(dòng)員，從全球各地調(diào)集人手，組建起一支支攻堅(jiān)隊(duì)伍。
1. 緊急動(dòng)員
侯軍是成都賬務(wù)共享中心的一名會(huì)計(jì)，他在華為財(cái)務(wù)的不同崗位已經(jīng)工作了十多年，先后在深圳、阿根廷工作，如今回到成都，這里的生活節(jié)奏讓他很是愜意。他以為自己會(huì)繼續(xù)這樣下去，在天府之國(guó)過著波瀾不驚的生活。
深秋的一個(gè)午后，主管飛哥和他的一次談話，打破了這份安逸和寧靜。
“機(jī)關(guān)有個(gè)項(xiàng)目需要你出差支持一下。”
“具體做什么呢？多長(zhǎng)時(shí)間？”
“我也不是很清楚，你去了就知道了。”
“‘猴’哥，你這是要去做秘密工作了。”旁邊的同事笑嘻嘻地對(duì)他說。
從成都飛往深圳的途中天氣很好，他透過舷窗看到蜿蜒的河流、連綿的群山以及一條條高速公路交織而成的優(yōu)美線條，猜想著此行的種種可能，但一直沒有頭緒。
剛到深圳，侯軍就被叫到一個(gè)封閉會(huì)議室。滿滿一屋子人，他只和其中一位同事打過照面。雙方眼神一交會(huì)，立即明白，兩人都不知道接下來要干什么。會(huì)議一開始，領(lǐng)導(dǎo)就強(qiáng)調(diào)保密原則，并給每人發(fā)了一份文件，要求大家現(xiàn)場(chǎng)簽訂保密協(xié)議，侯軍腦海中立即浮現(xiàn)出電視劇中研發(fā)“兩彈一星”的場(chǎng)景。
就這樣，他開始了神秘的3年ERP之旅。
像侯軍一樣，數(shù)以萬計(jì)的華為員工為保障業(yè)務(wù)連續(xù)，已經(jīng)習(xí)慣了被拉進(jìn)各種緊急項(xiàng)目，一種在無形中彌漫的危機(jī)感促使大家不問緣由、不講條件地努力工作。那段時(shí)間，華為內(nèi)部到處都貼著一張“爛飛機(jī)”照片，這是二戰(zhàn)中蘇軍的一架伊爾-2飛機(jī)，被打得像篩子一樣仍在安全飛行。這張照片激勵(lì)著大家努力“補(bǔ)洞”，ERP系統(tǒng)就是這架“爛飛機(jī)”上的一個(gè)“大洞”。
陳薇林是一個(gè)不甘于現(xiàn)狀、喜歡挑戰(zhàn)的人。制造項(xiàng)目接口人找他溝通，問他是否愿意加入ERP項(xiàng)目，至于參加項(xiàng)目做什么，暫時(shí)不能透露。聯(lián)想到當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境，他大概猜到了要做什么，義無反顧地加入了團(tuán)隊(duì)。
一天下午，終端的王如剛突然接到主管的電話：“如剛，有個(gè)重要的保密項(xiàng)目需要人牽頭，這個(gè)項(xiàng)目要求很高，我們?cè)u(píng)估你最適合，你有沒有興趣？”王如剛二話沒說，直接應(yīng)允下來。到了項(xiàng)目組，他才知道自己要負(fù)責(zé)所有終端相關(guān)的ERP系統(tǒng)測(cè)試。
姚嬌龍加入項(xiàng)目組的第一感受是“華為太瘋狂了，太敢了”，她突然覺得自己站在了時(shí)代的風(fēng)口浪尖，內(nèi)心非常激動(dòng)。但她很自信：“我們這段工作的小浪花，注定要被寫入華為公司甚至中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史之中。”
唐志高是一個(gè)在技術(shù)上很有追求的IT男，他認(rèn)為，經(jīng)過多年積累，華為已經(jīng)具備了足夠的能力。他在心里暗暗憋了一股勁兒：我們不比任何人差，要做就做一個(gè)超越原有系統(tǒng)的軟件。他在辦公室里大喊：“程序員的春天來了！”
……
一場(chǎng)大規(guī)模的集結(jié)和動(dòng)員，就這樣悄悄地展開了。
財(cái)經(jīng)、供應(yīng)鏈、采購等業(yè)務(wù)部門都在盡最大努力調(diào)配資源，將資源優(yōu)先投入ERP項(xiàng)目，大量經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)專家加入了進(jìn)來。
多家與華為長(zhǎng)期合作的咨詢公司，在短時(shí)間內(nèi)提供了上千份簡(jiǎn)歷，協(xié)助篩選了近20名來自世界各地的頂級(jí)顧問加入項(xiàng)目組。
在軟件上和我們長(zhǎng)期合作的伙伴公司，也通過各種渠道挖掘資源，召回有ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的老員工，將優(yōu)質(zhì)資源向ERP項(xiàng)目?jī)A斜。
“若有戰(zhàn)，召必回。”退休員工聞?dòng)?，也紛紛表示愿意貢獻(xiàn)力量，十多位退休員工返回公司，以獨(dú)立顧問身份加入了項(xiàng)目組。
各團(tuán)隊(duì)加大了專業(yè)人員招聘。流程IT人力資源部組建了一支特別招聘隊(duì)伍，通過各種渠道，累計(jì)瀏覽了5萬多份簡(jiǎn)歷，聯(lián)系了1萬多人，經(jīng)過面談交流，前前后后共吸引了300多名優(yōu)秀人才入職。短短幾個(gè)月時(shí)間，一支上千人的團(tuán)隊(duì)集結(jié)到位。
這是一次緊急動(dòng)員，也是一次自發(fā)的動(dòng)員。華為過去很多重要的變革項(xiàng)目，大都需要在公司層面大張旗鼓地宣傳動(dòng)員，項(xiàng)目經(jīng)理還得拿著“令箭”，請(qǐng)求業(yè)務(wù)部門投入資源，而ERP項(xiàng)目可能是唯一一個(gè)不需要?jiǎng)訂T的變革項(xiàng)目。
危機(jī)下的恐懼感和緊迫感，是變革項(xiàng)目最主要的驅(qū)動(dòng)因素。ERP項(xiàng)目是一個(gè)自帶危機(jī)感的項(xiàng)目，就像華為其他很多業(yè)務(wù)連續(xù)性項(xiàng)目一樣，在美國(guó)制裁令被簽署的那一刻，主要的動(dòng)員工作其實(shí)就已經(jīng)完成了。尤其當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值能夠無縫匹配時(shí)，這種危機(jī)感就自動(dòng)轉(zhuǎn)換為使命感，即使是一群平凡的人，也能迸發(fā)出巨大的熱情與創(chuàng)造力。
常棟有豐富的變革項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，作為ERP項(xiàng)目一線作戰(zhàn)“司令員”，他知道，變革項(xiàng)目是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)力是變革的第一生產(chǎn)力，當(dāng)務(wù)之急是把項(xiàng)指揮系統(tǒng)建立起來。在華為，一般變革項(xiàng)目組都會(huì)單獨(dú)成立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)組，負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)決策。常棟一盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)ERP牽涉面太廣，基本涵蓋了公司各大領(lǐng)域，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)組不好組建。
“那你干脆不要搞領(lǐng)導(dǎo)組了，就把ESC（變革指導(dǎo)委員會(huì)）作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組，我們來給你站臺(tái)。”ESC主任對(duì)他說，“這是ESC管IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）最重要的項(xiàng)目，如果說未來幾年我們只做一個(gè)變革項(xiàng)目，那就是 ERP替換。”
有了領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定支持，常棟和ERP項(xiàng)目經(jīng)理張曉燕設(shè)計(jì)了大兵團(tuán)作戰(zhàn)的三層指揮系統(tǒng)：第一層是ESC會(huì)議層，負(fù)責(zé)項(xiàng)目方向和重大事項(xiàng)決策，并構(gòu)建ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力，凝聚共識(shí)；第二層是項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)議層，負(fù)責(zé)方案、范圍及資源投入決策，推動(dòng)項(xiàng)目關(guān)鍵問題解決及風(fēng)險(xiǎn)決策；第三層是項(xiàng)目交付例會(huì)層，負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目落地執(zhí)行，通過縱向產(chǎn)品管理和橫向業(yè)務(wù)流管理，做好“整車”拼裝。這是一個(gè)高效的扁平化指揮系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行貫通，保障了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)令行禁止、使命必達(dá)。
隨著深入項(xiàng)目，遭遇各種難題，項(xiàng)目組成員最初的熱情開始消退，信心不足的問題開始浮現(xiàn)。上千人的組織運(yùn)作，如何讓上下形成共識(shí)，統(tǒng)一思想，凝聚團(tuán)隊(duì)力量？常棟認(rèn)識(shí)到，各模塊產(chǎn)品經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的關(guān)鍵，把這一層骨干的思想做通，消除他們的畏難情緒，相應(yīng)隊(duì)伍的執(zhí)行力就會(huì)大幅提升。他決定要不斷地給這一層主管強(qiáng)化項(xiàng)目愿景。項(xiàng)目組開展了20多場(chǎng)次的研討會(huì)、動(dòng)員會(huì)，不斷凝聚共識(shí)，強(qiáng)化信心。
2020年年底，首場(chǎng)“強(qiáng)渡”的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作正在緊鑼密鼓地推進(jìn)，一場(chǎng)大規(guī)模的“ERP項(xiàng)目啟航大會(huì)”召開了。會(huì)場(chǎng)設(shè)在培訓(xùn)中心主樓，在能容納200多人的階梯教室里，紅底白字的大幅標(biāo)語格外醒目—“不相信有完成不了的任務(wù)，不相信有克服不了的困難”。
這次動(dòng)員會(huì)有一個(gè)宣誓環(huán)節(jié)，因此，這些平日里不修邊幅的IT人都穿上了西裝，打上了領(lǐng)帶，顯得格外精神。有人在座位上不停地轉(zhuǎn)動(dòng)脖頸，拉扯襯衣，顯然，他們還沒有習(xí)慣穿正裝。
“ERP替換項(xiàng)目的來源是為了活下去，但我們絕不僅僅是為了活下去，而是要面向未來，打造全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的云原生企業(yè)管理平臺(tái)。”常棟的講話很有鼓動(dòng)性，“最理解華為ERP20年建設(shè)歷程與發(fā)展脈絡(luò)的就是我們這群人，ERP項(xiàng)目相當(dāng)于華為的‘兩彈一星’項(xiàng)目，我們不能把這個(gè)大難題留給下一個(gè)IT人，而是要讓他們從一開始就能夠甩開桎梏，昂首闊步向前走。”
“ERP替換不是逃生，而是新生！”這句擲地有聲的話，獲得了全場(chǎng)與會(huì)者的熱烈掌聲。大家起立宣誓：“作為ERP變革項(xiàng)目組的成員，我們深刻理解項(xiàng)目的愿景和使命，我們承諾，保證在2021年完成馬來西亞子公司的切換驗(yàn)證。除了勝利，我們無路可走，請(qǐng)項(xiàng)目組全體人員監(jiān)督。”
最后是全體大合唱：“團(tuán)結(jié)就是力量，團(tuán)結(jié)就是力量，這力量是鐵，這力量是鋼……”
每一次會(huì)議都像是一次“充電”，鼓舞人心的演講、熱烈的討論，激情與熱忱在會(huì)場(chǎng)中彌漫，團(tuán)隊(duì)成員的畏難情緒逐漸消散。
在大兵團(tuán)的集結(jié)中，每個(gè)人都是變革的踐行者，都在積蓄變革的力量。
他們爭(zhēng)執(zhí)著不完美的方案，精細(xì)打磨著每一段代碼；他們參加一個(gè)個(gè)深夜項(xiàng)目緊急會(huì)議，討論著項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；他們分工不同，卻從不計(jì)較是臺(tái)前還是幕后。會(huì)議室的燈光深夜熄滅后，空氣中還留存著剛剛激烈討論的余溫。
馬來西亞子公司MetaERP涉及數(shù)十個(gè)產(chǎn)品模塊的開發(fā)，各團(tuán)隊(duì)通過對(duì)老ERP系統(tǒng)的解耦，吃透原理，開始構(gòu)建新產(chǎn)品。承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)的是一支支年輕的初創(chuàng)隊(duì)伍，他們沒有豐富的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，卻無所畏懼。他們通過開發(fā)產(chǎn)品和各種測(cè)試，在極短的時(shí)間內(nèi)構(gòu)建出了新系統(tǒng)的雛形。
就在各產(chǎn)品模塊開發(fā)同步推進(jìn)時(shí)，2021年1月，財(cái)經(jīng)應(yīng)付模塊卻傳來了壞消息—上線測(cè)試遭遇失敗，有可能拖延整體進(jìn)度。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)迎來了至暗時(shí)刻。
造成測(cè)試失敗的原因是方案設(shè)計(jì)存在缺陷，要修復(fù)這個(gè)缺陷，項(xiàng)目周期可能需要額外增加3個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。
壓力很快傳遞到了兩位女將身上。一位是ERP財(cái)經(jīng)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人劉潤(rùn)玲，另一位是ERP項(xiàng)目經(jīng)理張曉燕。
劉潤(rùn)玲曾做過多個(gè)IT產(chǎn)品的架構(gòu)師，擁有豐富的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也是一位追求完美的方案設(shè)計(jì)師。她之所以加入華為，就是因?yàn)樾闹杏幸粋€(gè)鑄造殿堂級(jí)產(chǎn)品的架構(gòu)之夢(mèng)。在她的領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)經(jīng)IT團(tuán)隊(duì)總是能夠從用戶角度出發(fā)，用相對(duì)完美的方案，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與IT的共贏。
但是，這一次她遇到了挑戰(zhàn)。
應(yīng)付模塊涉及資金安全，本著謹(jǐn)慎為上的原則，過去10年都沒有做架構(gòu)調(diào)整，很多新需求是通過不斷打補(bǔ)丁來解決的，因此財(cái)經(jīng)領(lǐng)域希望借此次機(jī)會(huì)，進(jìn)行一次大的架構(gòu)調(diào)整，一次性解決歷史問題。劉潤(rùn)玲也支持這個(gè)完美架構(gòu)，但由于時(shí)間緊迫，方案設(shè)計(jì)存在嚴(yán)重缺陷，無法通過測(cè)試。
現(xiàn)在，有兩種選擇：一是繼續(xù)修改完美方案，代價(jià)是延長(zhǎng)MetaERP整體上線時(shí)間；二是采取基于原有架構(gòu)的妥協(xié)方案，先保障MetaERP在馬來西亞子公司上線，以后再解決歷史問題。
劉潤(rùn)玲站在業(yè)務(wù)角度，堅(jiān)持完美方案。她初步判斷，妥協(xié)方案不足以支持系統(tǒng)上線。
張曉燕是一位理性主義者，作為ERP項(xiàng)目經(jīng)理，她的壓力來自項(xiàng)目整體進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)管控。她認(rèn)為，保障切換時(shí)間是第一要?jiǎng)?wù)，有多種方法可以使IT系統(tǒng)跑起來，哪怕這是一個(gè)不完美的方案。
兩位女將各執(zhí)一詞，誰也說服不了誰。于是，她們決定各自尋求同盟軍。劉潤(rùn)玲找到總體組專家溝通，他們也認(rèn)同新的架構(gòu)方案，站在了她的一邊。張曉燕去找財(cái)經(jīng)領(lǐng)域主管溝通，優(yōu)先保障項(xiàng)目按時(shí)上線，也得到了對(duì)方的理解。
最后的決策時(shí)刻到了。
劉潤(rùn)玲再次提出她的完美方案，張曉燕再次反對(duì)：“大家不要把產(chǎn)品架構(gòu)和功能實(shí)現(xiàn)的權(quán)重看得過高，ERP是一個(gè)系統(tǒng)工程，產(chǎn)品建設(shè)只占三分之一，數(shù)據(jù)割接和驗(yàn)證同樣重要。我們要綜合考慮項(xiàng)目進(jìn)度。”
決策會(huì)開了將近三個(gè)小時(shí)，劉潤(rùn)玲三次哭著走出會(huì)議室，哭完了再回來爭(zhēng)論。最終，她妥協(xié)了：“為了項(xiàng)目的整體進(jìn)展，我服從集體決策，但是我保留自己的專業(yè)判斷。”
劉潤(rùn)玲哭紅的眼睛里帶著委屈，但語氣堅(jiān)定。在集體利益和個(gè)人判斷之間，她畫了一條線，接受妥協(xié)方案的同時(shí)，保留了內(nèi)心的完美追求。
劉潤(rùn)玲是一位職業(yè)經(jīng)理人，知道自己必須盡快轉(zhuǎn)換角色，保證項(xiàng)目成功。應(yīng)付模塊的七八十名開發(fā)人員在武漢辦公，有些還是合作伙伴員工，上線測(cè)失敗后，大家都覺得拖了項(xiàng)目后腿，無形的壓力籠罩著團(tuán)隊(duì)。劉潤(rùn)玲變成了妥協(xié)方案的布道者，不僅給開發(fā)團(tuán)隊(duì)宣講方案，還要做大家的思想工作。
為了給團(tuán)隊(duì)打氣，劉潤(rùn)玲和常棟一起到武漢和大家溝通。晚上聚餐，到了19點(diǎn)半，飯桌上的大部分人都戴上耳機(jī)，開始開例會(huì)，盤點(diǎn)當(dāng)天的測(cè)試問題單。常棟站起來說：“弟兄們，大家能不能先停一分鐘，先一起敬杯酒。實(shí)在脫不開身的，就趕緊吃飽回去加班吧。”
回到深圳，劉潤(rùn)玲就大病一場(chǎng)。
應(yīng)付模塊的測(cè)試投入了160多人，使用了5萬多個(gè)測(cè)試用例，大家都在爭(zhēng)分奪秒，要把耽誤的時(shí)間趕回來。
4月14日，第一封用戶驗(yàn)收測(cè)試日?qǐng)?bào)顯示，測(cè)試通過率僅19%。
5月23日，用戶驗(yàn)收測(cè)試待IT解決問題數(shù)超過300個(gè)。
團(tuán)隊(duì)承受著巨大的壓力和矛盾的心理。一方面為了質(zhì)量達(dá)標(biāo)，希望做更多更細(xì)致的測(cè)試，另一方面是每天都在增長(zhǎng)的遺留問題數(shù)。
“大家跟我走，一起去武漢現(xiàn)場(chǎng)，將問題攻關(guān)清零。絕不能拖項(xiàng)目后腿！”剛接管應(yīng)付模塊開發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理梁立平帶隊(duì)前往中國(guó)光谷支援，每天奮戰(zhàn)到凌晨?jī)扇c(diǎn)。光谷位置比較偏，有人家養(yǎng)雞，大家常常是在雞鳴聲中進(jìn)入夢(mèng)鄉(xiāng)。
劉潤(rùn)玲每天都在關(guān)注高水位的問題數(shù)量，她把自己的辦公位搬到了應(yīng)付項(xiàng)目組，與團(tuán)隊(duì)一起熬夜測(cè)試。她沒有責(zé)怪團(tuán)隊(duì)，反而組織部門活動(dòng)，強(qiáng)制大家休息調(diào)整，讓大家緊繃的神經(jīng)得到放松，舒緩了長(zhǎng)久以來的疲憊。
張曉燕也搬過來幫忙，她專門組建了一個(gè)測(cè)試團(tuán)隊(duì)，與劉潤(rùn)玲并肩作戰(zhàn)，幫她協(xié)調(diào)周邊資源，緩解應(yīng)付團(tuán)隊(duì)的壓力。
大家拼盡全力，6月底，待解決的問題數(shù)終于降到了20個(gè)以內(nèi)。8月20日，問題清零！
應(yīng)付產(chǎn)品終于度過了至暗時(shí)刻，在最后關(guān)頭追趕上了大部隊(duì)。這個(gè)不完美的方案，經(jīng)過失敗與重生的重重磨礪，終于站了起來。
沒有完美的方案，也沒有完美的英雄。
后來，在MetaERP于馬來西亞成功上線后的第二天，劉潤(rùn)玲找到常棟溝，還沒開口，她的眼淚就掉了下來。這時(shí)常棟才知道，在項(xiàng)目攻關(guān)的關(guān)鍵階段，劉潤(rùn)玲的母親身患重病，她擠不出時(shí)間照顧母親，覺得很愧疚?，F(xiàn)在，項(xiàng)目有了階段性進(jìn)展，她申請(qǐng)退休，回家照顧母親。
在大家眼中，劉潤(rùn)玲是一位廣受尊敬和喜愛的同事。員工們都親切地稱呼她為潤(rùn)玲姐，認(rèn)為她是最好、最美的領(lǐng)導(dǎo)。即便在團(tuán)隊(duì)有200多人的時(shí)候，她仍然記得住每位員工的名字；即使常常忙碌到深夜，她也要擠出就餐時(shí)間與團(tuán)隊(duì)成員交流。她的退休決定讓所有人都覺得惋惜……
好一陣子，她都沒聽清來電在說什么，只是覺得聲音好小。后來才發(fā)現(xiàn)，自己把手機(jī)聽筒拿反了。
這次終于聽清楚了—“情況是這樣的，從新系統(tǒng)抓取數(shù)據(jù)出錯(cuò)，新老訂單系統(tǒng)的數(shù)據(jù)無法整合，雖然只涉及38行訂單，但是財(cái)務(wù)報(bào)告容不得半點(diǎn)差異，系統(tǒng)可能面臨回退！”
她當(dāng)時(shí)有點(diǎn)蒙，心里快速盤算著，系統(tǒng)是不可能回退的，交易已經(jīng)放開了，回退就意味著上線失敗。她臉都沒顧得上洗一把，就一路小跑回到了切換現(xiàn)場(chǎng)。她環(huán)顧了一下四周，看著一張張疲憊的面龐，堅(jiān)定地對(duì)大家說：“沒有退路，只能向前，相信我們一定還有辦法挽救。”
在她的快速統(tǒng)籌下，供應(yīng)、財(cái)經(jīng)、數(shù)據(jù)湖領(lǐng)域的專家們迅速集結(jié)到位。
大家都是頭一回遇到這個(gè)問題，多少有些不知所措。張曉燕結(jié)合自己豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)提出：數(shù)據(jù)問題本質(zhì)上是數(shù)據(jù)溯源的問題，只要我們能夠追溯到源頭，就能找到線頭，邏輯自然就能理順了。
在她的啟發(fā)下，供應(yīng)訂單專家快速理清思路，用數(shù)據(jù)推導(dǎo)的方式快速還原了數(shù)據(jù)血緣關(guān)系，希望瞬間燃起。早上7點(diǎn)，項(xiàng)目組關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)全部到達(dá)切換現(xiàn)場(chǎng)，成立了臨時(shí)“指揮所”。在華為，“指揮所”永遠(yuǎn)設(shè)置在最前線。
問題處置方案迅速形成了兩派。項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)建議保險(xiǎn)起見，先臨時(shí)解決問題，上線成功后再擇機(jī)徹底解決；財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，此舉可能會(huì)留下更大的隱患，還是要一次性解決問題。
雙方一度僵持不下。張曉燕見狀立即提議，成立兩個(gè)攻堅(jiān)隊(duì)，給大家兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間。其中一隊(duì)主導(dǎo)方案優(yōu)化，一次性把釘子拔掉，徹底解決；另一隊(duì)分析臨時(shí)方案的可行性，在不影響切換的情況下繞過這個(gè)障礙。
作戰(zhàn)室頓時(shí)忙碌和熱鬧起來，喊話聲、電話鈴聲、鍵盤敲擊聲，此起彼伏。隨著時(shí)間一分一秒過去，方案逐步清晰，攻堅(jiān)隊(duì)員也從最初的焦慮、緊張，逐步恢復(fù)了自信。領(lǐng)導(dǎo)們的心情也伴隨著現(xiàn)場(chǎng)氣氛起起伏伏，他們抑制住想要了解方案詳情的急迫心情，沒有去打擾攻堅(jiān)隊(duì)隊(duì)員，生怕會(huì)打斷隊(duì)員們的思路。
兩小時(shí)很快就要結(jié)束了。張曉燕恨不得這兩個(gè)小時(shí)有兩天那么長(zhǎng)，這樣就可以給兄弟們更多的時(shí)間去思考，讓方案更加穩(wěn)妥；她又恨不得這兩個(gè)小時(shí)像兩分鐘那么短，這樣切換就可以更快一些。
30多位專家聚集，讓這個(gè)大作戰(zhàn)室變得非常擁擠，臨時(shí)攻堅(jiān)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)灌了一口功能飲料，開始了推演匯報(bào)。張曉燕認(rèn)真聆聽了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的方案推演，并參考現(xiàn)場(chǎng)專家的建議，決定選用臨時(shí)方案，該方案充分推演了8種典型場(chǎng)景，最終警報(bào)得以解除。
經(jīng)過一天的平穩(wěn)運(yùn)行，15日16點(diǎn)，項(xiàng)目組審視業(yè)務(wù)驗(yàn)證情況，一切正常，于是宣布：馬來西亞MetaERP上線成功！
經(jīng)過無數(shù)的不眠之夜，歷經(jīng)孕育期的惶恐、不適和分娩前的陣痛，在所有人的期待和手忙腳亂中，MetaERP這個(gè)新生命終于誕生了。
在后來的表彰會(huì)上，張曉燕帶領(lǐng)大家朗誦了一首集體創(chuàng)作的詩歌，一年多來所有的壓力、焦慮與委屈，在這一刻都得到了完全的釋放：
從沒想過像我這樣平凡的人也能書寫一段酣暢淋漓的故事
