宗慶后給中國零售留下了什么

不僅僅是聯(lián)銷體系，達(dá)娃之爭的時代經(jīng)驗(yàn)，還有對時代機(jī)遇的把握，以及勤奮、韌性與不斷創(chuàng)新的企業(yè)家品質(zhì)。

2月25日，娃哈哈官方發(fā)布訃告：娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長宗慶后因病醫(yī)治無效去世，享年79歲。

宗慶后是中國零售的代表人物，他身上有中國零售從草莽到逐漸規(guī)范的發(fā)展印記，也有早期一代企業(yè)家的野心與局限。宗慶后去世后，人們對他的悼念圍繞以下幾個點(diǎn)展開：

1.  建立了深刻影響中國零售分銷網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)銷體系。
 

2.  15年前贏下與外資企業(yè)的「達(dá)娃之爭」。

3.  他幾乎是最勤奮、最懂下沉市場的中國零售人 ，將自己40歲后的絕大部分時間都奉獻(xiàn)自己的事業(yè)，如他所說，「娃哈哈是我在世界存在過的證明?！?/span>

這也是宗慶后給中國零售留下的遺產(chǎn)。

1994年，娃哈哈第一次在經(jīng)銷商大會上發(fā)布聯(lián)銷體體系，是深度分銷模式正式登上國內(nèi)舞臺的標(biāo)志。這也被哈佛商學(xué)院視作中國渠道創(chuàng)新的經(jīng)典案例。

如我們在此前所說： 

1994年之前，飲料銷售模式是「賒銷」，先發(fā)貨后付款，品牌追在經(jīng)銷商身后追討應(yīng)收賬款。
 

娃哈哈的聯(lián)銷體協(xié)議則規(guī)定，每年年底，一級經(jīng)銷商必須把當(dāng)年銷售額的10%作為保證金交給娃哈哈，娃哈哈向其支付高于銀行存款的利息；同時，經(jīng)銷商每月進(jìn)貨前必須結(jié)清貨款。

聯(lián)銷體提高了品牌方對于經(jīng)銷商的話語權(quán)，保證大家都有錢賺。也讓娃哈哈有了更好的現(xiàn)金流，能夠在研發(fā)生產(chǎn)和銷售端投入更多，同時也基于利益分配、基于經(jīng)銷商的裂變，編織起一套遍布全國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，最終到今天覆蓋幾百萬個大大小小的零售終端。

聯(lián)銷體系逐漸演變，成為今天的深度分銷網(wǎng)絡(luò)。

深度分銷體系的建立，是一項(xiàng)細(xì)致、認(rèn)真、務(wù)實(shí)的工作，沒有捷徑。只要毛細(xì)血管一般的零售渠道還在中國零售市場發(fā)揮主力作用，任何一個想要覆蓋全國的飲料品牌，都或早或晚地要掌握這項(xiàng)能力。

互聯(lián)網(wǎng)起家，2020年銷量迅速提升，2021年提出要「回歸傳統(tǒng)公司」，2022年在經(jīng)銷商大會上坦言，「依托經(jīng)銷商才是發(fā)展我們銷售網(wǎng)絡(luò)才是王道」的元?dú)馍?，就是一例?/p>

但也因?yàn)樯疃确咒N的存在，中國零售渠道長期維持分散狀態(tài)，至今沒有誕生沃爾瑪之于美國那樣的全國寡頭。

15年前的「達(dá)娃之爭」，則彰顯了那一代老企業(yè)家的魄力與手段。

1996年，外資入華的背景下，娃哈哈經(jīng)證券機(jī)構(gòu)香港百富勤的牽線，與法國達(dá)能成立合資公司。協(xié)議結(jié)果是，達(dá)能和百富勤成立新加坡金加投資有限公司，在新成立的5家合資公司中均占股51%。娃哈哈一方占股49%。

娃哈哈和達(dá)能的矛盾的爆發(fā)在2006年。

矛盾點(diǎn)包括，百富勤破產(chǎn)后，達(dá)能趁機(jī)收購百富勤持有的合資公司股份，實(shí)際上成為合資工資的最大股東，這挑戰(zhàn)了宗慶后的底線。在合作建立之時，宗提出四個條件：娃哈哈牌子不變、經(jīng)營管理必須全權(quán)委托娃哈哈、不能辭退之前的員工，也不能改變退休職工待遇。

其次，娃哈哈認(rèn)為以往合作中，達(dá)能沒有給予承諾的技術(shù)支持；并且在娃哈哈之外，入股光明、匯源等同行，尤其是娃哈哈的直接競對樂百氏。達(dá)能則控訴娃哈哈，擅自組建20多個非合資公司，以回避分成。

雙方官司20多起，從輿論戰(zhàn)打到法律戰(zhàn)，時任法國總統(tǒng)薩科齊還曾出面調(diào)和，都無果。

2009年，雙方達(dá)成和解，達(dá)能將其在合資企業(yè)中所持的51%股份，作價4.5億美元出售給娃哈哈，就此退出合資企業(yè)。

達(dá)娃之爭被稱為改革開放30年以來影響最大的國際商戰(zhàn)。這是特定時期的中國企業(yè)與外資的親密接觸，也是中國老板給出的中國式解法。

據(jù)說，娃哈哈最初在簽合資合同時，宗慶后甚至沒有一個外部律師，也就意味著可能沒有專業(yè)人才為娃哈哈把關(guān)。簽約時，宗慶后也不理解達(dá)能與百富勤的關(guān)系，所以事后說仍以為娃哈哈是合資公司的控股人。打官司的階段，娃哈哈也因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足、能力不全，前期輸?shù)袅艘恍┹浾搼?zhàn)。

但宗慶后的商業(yè)訴求又是明確且堅(jiān)定的——始終與達(dá)能硬碰硬；商業(yè)嗅覺也是敏銳的——提前注冊20多個非合資公司。

盡管路透社評論，達(dá)娃之爭「讓海外投資者對于中國市場的投資風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生了很大的憂慮」。也有人稱「這只是宗慶后一個人的勝利」，但回到當(dāng)時當(dāng)?shù)?，以宗?dāng)時的壓力和知識背景，他已經(jīng)展示了一定的判斷力。

中國企業(yè)也需要包括「達(dá)娃之爭」在內(nèi)的經(jīng)歷積累，以更加成熟、規(guī)范地與外資打交道。

關(guān)于娃哈哈的發(fā)家史，還有一些具有宗慶后個人色彩的傳聞。

比如，他的辦公室掛著許多地圖，上面標(biāo)記著他去過的地方；過去28年來，每天工作16小時；他的辦公室有一雙布鞋、一個行李箱、一個行軍床，隨時準(zhǔn)備出差；他每年200天在出差，落地與當(dāng)?shù)卣涣?，走街串巷與當(dāng)?shù)厝私涣鳌?/p>

這些細(xì)節(jié)無從考證，但足以證明宗慶后的勤奮，以及對一線的重視。這符合大家對一個零售大佬的期待，零售很大程度上就是要靠泥腿子。

另外，宗慶后是較早開始做大量鋪設(shè)媒體廣告的品牌，從地方報(bào)紙到央視；在公司管理上，他奉行「家」文化，甚至曾驕傲地稱自己是一個「開明的獨(dú)裁者」。

每個人身上都有時代的印記。尤其是那些吃到時代紅利的人，可能會有更深刻的時代先進(jìn)性和時代局限性。宗也一樣。

宗慶后生于1945年，他的青春讀物是《鋼鐵是怎樣煉成的》。他作為企業(yè)家的成功毫無疑問首先是抓住了改革開放的時代紅利，其次才是包括敢闖敢干等在內(nèi)的個人品質(zhì)。

宗慶后的后半生，是中國飲料從野生走向相對規(guī)范的開始。他所踏入的零售行業(yè)，是貼身肉搏最激勵的賽道之一，也是市場經(jīng)濟(jì)最先萌芽的領(lǐng)域之一。

宗慶后值得借鑒的，不是具體的方法，而是如何在當(dāng)時的時代選擇了適合當(dāng)時的做法。現(xiàn)在營銷環(huán)境在變，分銷方式在變，國際商戰(zhàn)的條款在變，但是找方法的思路是不變的，一個企業(yè)對企業(yè)家的精氣神和韌勁的需求也是不變的。這是無論任何時代、任何領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，都必備的素質(zhì)。

這是我們今天仍在討論宗慶后的普遍意義。????

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